Channels

Nog net voor de millenniumwisseling maakte een aantal aan de Harvard universiteit verbonden onderzoekers een filmpje waarin twee basketbalteams voorkwamen. De opdracht die beide teams kregen, was simpel. Het in wit tenue gestoken team moest de bal zo vaak mogelijk naar elkaar overspelen, terwijl het zwarte team het samenspel van hun tegenstanders moest zien te onderbreken.

Toen het filmpje gemaakt was, togen de onderzoekers naar de campus en vroegen zij toevallig aanwezige studenten om nauwkeurig te tellen hoe vaak de bal door het witte team werd overgespeeld. Na het noemen van het aantal passes vroegen de onderzoekers steevast of de studenten iets opmerkelijks in het filmpje hadden gezien. Meer dan de helft van de studenten gaf aan niets opmerkelijks te hebben gezien. En dat terwijl er dwars door de spelers heen een als gorilla verklede man was gelopen!

De over het hoofd geziene gorilla is inmiddels tot een van de meest bekeken en aangehaalde experimenten uitgegroeid. En terecht, want zonder het te beseffen, zijn we vaak ziende blind. Dat komt omdat we voor 95% op onze automatische piloot koersen: op basis van bestaande en geijkte waarnemingspatronen filtert ons onbewuste brein alleen die signalen die voort ons van betekenis zijn. Dat is trouwens maar goed ook, want anders zou ons bewuste brein oververhit raken en zouden we in snel tempo stapelgek worden. Die selectie op basis van onbewuste automatismen heeft echter ook een keerzijde: naarmate wij meer gefocust zijn op het bekende, zien wij nieuwe ontwikkelingen over het hoofd.

Dat dit zelfs de beste kan overkomen, toont het voorbeeld van Henry Ford aan. Zoals bekend, onderkende deze visionaire ondernemer als eerste de mogelijkheid tot het massaal produceren van betaalbare auto’s. Om een laag prijsniveau en een hoge productie mogelijk te maken, was hij op het lumineuze idee gekomen om slechts één type auto in één kleur (namelijk zwart) op de markt te brengen. Deze stap bleek een daverend succes. Totdat de smaak van de consumenten veranderde en zij naar meer gevarieerde typen en van in een bont pallet aan kleuren gestoken auto’s gingen verlangen. Ford weigerde aan die verlangens tegemoet te komen, met als gevolg dat de consumenten massaal naar de concurrentie overstapten. Vrolijk tuften zij in hun aandachttrekkende en bonte automodellen door de straten. Ook Ford moet dit hebben waargenomen, maar hij zag het over het hoofd omdat hij iets anders wilde zien.

Lees ook:

Nieuwe media en innovatieve business modellen

Hetzelfde verschijnsel manifesteerde zich onlangs bij KPN. Ervan overtuigd dat het SMS-verkeer tot het einde der dagen een ‘cash cow’ zou zijn, zag men daar de trend over het hoofd waarbij gebruikers massaal switchten naar gratis internet applicaties. En dat terwijl het bedrijf zelf de smart phones waarmee die apps mogelijk zijn op de markt brengt. Volgens de nieuwe topman Eelco Blok was men volledig verrast door de snelheid van de veranderingen. In paniek geraakt, verviel men in twee instinctieve, maar in de huidige tijd niet altijd effectieve reactiepatronen: de vlucht naar achtereen, c.q. het ontslaan van duizenden medewerkers en het vechten om het behoud van omzet (c.q. het beprijzen van nu nog gratis verleende internetdiensten zonder dat men nieuwe waarde toevoegt).

Het ziende blind zijn is niet alleen de makke van KPN. Uit Amerikaans onderzoek blijkt dat 75% van de CEO’s aangeeft belangrijke ontwikkelingen in de omgeving te laat of helemaal niet te hebben zien aankomen. Hoe kun je dit veranderen? Door beter te leren kijken. Dat betekent niet nóg meer marktonderzoek en nóg meer trendstudies, maar de kunst van het kijken perfectioneren door meer diversiteit in je waarneming aan te brengen. Begin daarmee eens binnenshuis. Wanneer de top van het bedrijf haar oor eens bij trendsetters onder het eigen personeel te luisteren had gelegd, was zij in één klap vele inzichten rijker geworden. Nu moet zij haar blindheid bekopen met het ontslaan van duizenden medewerkers. Met als nadelig gevolg dat de diversiteit aan gezichtspunten alleen maar kleiner en de kans op toekomstige blindheid alleen maar groter wordt!

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mijn ervaring met KPN is dat de klantenservice weinig moeite doet om bestaande klanten vast te houden. Ze beseffen blijkbaar niet dat elke verloren klant een stukje verder op weg naar eigen ontslag is.

Dit doet me denken aan wat beschreven staat in het boek van Schein over diepgaande veranderingen. Vaak weten de managers dat de organisatie moet innoveren / zich moet aanpassen om te overleven, maar kiezen ze ervoor om zich druk te houden met praktische zaken/details. Ze spelen struisvogel terwijl ze diep van binnen wel weten dat dit niet de juiste manier is. Kan het voorbeeld van KPN ook als praktijkcase in het boek?

Ik vraag me toch af of de nieuwe topman hier geen gelegenheidsargument uit de kast heeft getrokken om zichzelf neer te zetten als de daadkrachtige nieuwe leider die snel ingrijpt als dat nodig is. Want naar verluidt waren deze ontslagen al lang gepland en aangekondigd, en gaat het dus gewoon om ‘going concern’: het voortzetten van het beleid van voorganger Scheepbouwer. Maar dat staat natuurlijk niet zo daadkrachtig, daar krijg je geen aandacht van de media mee.
Laat onverlet dat je grote vraagtekens kunt zetten bij het continue inkrimpen waar KPN mee bezig is.

Interessant. En zeer actueel: veel klantvragen m.b.t. issuesmanagement, (reputational) risk management, etc.

Een mooi artikel is “How to make sense of weak signals” (MIT Management Review, spring 2009). Beschrijft hoe het komt dat we relevante, impactvolle signalen niet of onvoldoende oppikken en hoe dat te voorkomen. O.a. over filtering (selectieve perceptie), bolstering (we zoeken vooral informatie dat ons standpunt versterkt) en groupthink (kuddegedrag).

Het voorbeeld van KPN, maar ook tal van andere recente voorbeelden (Hummer, GoldmanSachs, ING, BP, etc.), toont aan hoe cruciaal het is om in touch te zijn met de omgeving. Om signalen tijdig op te pakken. Om te weten wat er speelt, hoe zich dat verhoudt tot de eigen organisatie om vervolgens adequate maatregelen te nemen.

De komende jaren draait het om maatschappelijke verankering. Organisaties die achterblijven worden publiekelijk aan de schandpaal genageld.

Toon alle 4 reacties
x
x