Channels

Er is iets geks aan de hand met het woord groei. De een gebruikt het woord voor de ontwikkeling en het welbevinden van mensen en organisaties in al haar facetten. De ander gebruikt groei om alleen de economische waarde en financiële resultaten van een organisatie uit te drukken. Dat creëert een wereld van verschil met verstrekkende gevolgen voor mensen én organisaties.

Een inclusieve of exclusieve betekenis van groei is bepalend voor de besturing én prestaties van organisaties. Het maakt nogal uit of jij stuurt op ontwikkeling van de organisatie in al haar facetten en je collega bestuurder alleen op de financiële resultaten. Voor het sturen van een organisatie zoek je naar eenduidigheid en compleetheid. Verschil in definities leidt tot verwarring. Exclusieve focus op financiële prestaties leidt tot beperkt gebruik van alle beschikbare vermogens.

Groei: de gangbare oplossing

Hoe lossen veel leiders en hun adviseurs de onderlinge onduidelijkheid en verdeeldheid op? Ze introduceren aanvullende begrippen en beroepen, exclusief gericht op het welzijn van mensen. Denk hierbij aan het woord ‘bloei’ als aanvulling op ‘groei’. Of het aanstellen van een chief psychology, chief happiness of chief vitality officer. Ze verkrijgen een apart keurmerk om te laten weten dat het echt heel leuk werken is in hun organisatie. Ze zetten een project op voor het creëren van een gelukkige organisatie. Al deze initiatieven leggen nadruk op het welzijn en welbevinden van mensen.

Dan ben je toch goed bezig, met al die exclusieve aandacht voor mensen? Ja en nee. Aandacht voor mensen is zeker wenselijk en nodig. De manier waarop is waar de schoen wringt. Zo benadruk je juist de verschillen in plaats van de samenhang. Je nodigt uit tot tegenstellingen in plaats van verbindingen.

Met aparte begrippen en beroepen isoleren we kunstmatig dat wat natuurlijkerwijs bij elkaar hoort. Alleen mensen in HR of L&D lijken dan verantwoordelijk voor mensen. In de sturing van organisaties zijn initiatieven gericht op de ontwikkeling en het welzijn van mensen iets voor erbij. In voorspoed staat het hoog op de agenda, bij tegenspoed valt het er hard vanaf.

Hoe werkt het wel?

Gek genoeg snappen we best dat welbevinden en prestaties bij elkaar horen. We weten allemaal dat iemand die lekker in zijn vel zit in staat is tot grootste prestaties. Sterker nog, we hebben de aantoonbare bewijzen van psychologisch onderzoek niet nodig om dit te weten. Het welbevinden van een mens vormt zowel een noodzakelijke randvoorwaarde, als katalysator voor prestaties en zichtbare groei.

Lees ook:

Organiseren is niet waardevrij!

Een organisatie werkt op dezelfde manier. Een organisatie is een levend systeem, net als een mens. Alles hangt met alles samen in een organisatie: harde financiële resultaten én de zachtere factoren die bepalend zijn voor het welzijn en presteren van mensen. Ze werken als onderlinge schakels van één keten, waar het een volgt op het ander en omgekeerd. Knoop het aan elkaar is dan ook de oplossing. Iedere leider is verantwoordelijk voor het geheel én regisseert de juiste condities voor welbevinden én resultaat.

Wat betekent dit?

Hoe knoop je in je dagelijkse praktijk als leider het persoonlijk welbevinden aan de financiële prestaties en resultaten van de organisatie? Hoe laat je de natuurlijke groeimechanismes van mens en organisatie voor je werken? Dat begint met vragen:

  • Hoe denk jij over groei van mens én organisatie?
  • Welke onbewuste aannames en ideeën vormen jouw visie op groei?
  • Hoe inclusief is jouw beeld van groei?
  • Mag krimp ook bij groei horen?
  • Wie is er verantwoordelijk voor het bereiken van groei?

Wil je succesvol meebewegen in alle onvoorspelbare omstandigheden? Wil je, ondanks economisch spannende tijden, blijven bestaan én doorgaan? Jouw denkbeelden als leider bepalen de ruimte en condities waarin anderen kunnen groeien én presteren. Zo groeit en gedijt een organisatie als compleet geheel.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x