Channels

Om een onderneming echt succesvol te laten zijn heb je een visie nodig. Vaak is dat een leider die weet waar de kansen liggen in de toekomst. Vanuit de visie wordt een missie ontwikkeld, welke missie weer de basis is voor beleid. Binnen de uitgangspunten van het beleid worden doelstellingen geformuleerd en als de doelstellingen bekend zijn wordt een strategie bepaald om die doelstellingen te kunnen realiseren.

Wat behelst nou precies die visie en waarom is die zo belangrijk? Hoe formuleert u die visie en op welke manier brengt u hem over aan uw medewerkers, klanten en leveranciers?

Een visie kan zich ontwikkelen en moet zich ontwikkelen. Dat gaat niet vanzelf. Het ontwikkelen van een visie vraagt aandacht en bezieling. Te beginnen bij de top. De rol van de baas is essentieel. Tegelijk dient de visie gedeeld en ervaren te worden te worden door de hele organisatie

Lees ook:

Vuur de liefde (voor bier) aan

Een visie heeft voor een organisatie een aantal functies.

  1. Richting geven: alle neuzen dezelfde kant op
  2. Inspireren
  3. Zich onderscheiden van anderen
  4. Winnen
  5. Overleven

Van visie naar missie
Als de visieis benoemd, is het zaak de organisatie voor de visie te winnen door te inspireren, te beïnvloeden en te overtuigen. Waar de visie het toekomstige doel is waar u met uw bedrijf heen wilt, zegt een missie meer over de wijze waarop u dat wilt bereiken. Een missie definieert de bestaansgrond van uw onderneming en geeft antwoord op de vraag ‘Waarom doen we wat we doen?’ Een missie is tijdloos, maar wel toepasbaar op een concreet moment. Een duidelijke missie motiveert, geeft focus en het verbindt de mensen in uw organisatie.

Zes Tips

  1. Doelen
    Een goede missie of mission statement moet beknopt zijn en een link leggen naar de doelstellingen van de organisatie. De doelen die de organisatie wil waarmaken staan geschetst in de missie. Ook wordt aangegeven op welke betrokkenen (klanten, medewerkers of andere belanghebbenden) de organisatie zich richt.
  2. Vermijd holle frasen
    Termen als ‘maximale aandeelhouderswaarde’, ‘tevreden medewerkers’ of ‘beste in de sector’ zijn te weinig meetbaar. Het zijn missies waar uw medewerkers hun schouders over ophalen. Ieder bedrijf wil uiteindelijk de beste zijn met maximale aandeelhouderswaarde en tevreden medewerkers. Zorg voor een concrete en aansprekende missie.
  3. Leg een verbinding met de buitenwereld
    Het bestaansrecht van uw organisatie ligt in de buitenwereld. Geen enkele organisatie of afdeling werkt voor zichzelf. Geef in uw missie duidelijk aan wat u voor die buitenwereld wilt betekenen en hoe.
  4. Zorg voor motivatie
    Een goede missie geeft aan waaróm de onderneming haar activiteiten ontplooit. Het volstaat niet om alleen te zeggen wát uw organisatie doet. Motiveer het waarom.
  5. Houd het kort en memorabel
    Uw medewerkers, klanten en andere belanghebbenden moeten uw missie makkelijk kunnen onthouden. Een epistel van meer dan één A4-tje is dus uit den boze. Een missie bestaat niet uit details, maar uit grote lijnen. Kort en krachtig is het devies.
  6. Vermijd jargon en afkortingen
    Ga er niet vanuit dat iedereen binnen uw organisatie alle afkortingen en jargon die voor u gesneden koek zijn, snapt. Als uw eigen medewerkers het wellicht al niet snappen, dan kunnen de mensen buiten uw bedrijf er waarschijnlijk al helemaal geen kaas van maken. Zorg ervoor dat uw missie in gewoon Nederlands is uit te leggen.

Waarden
Missie en visie zijn uitgangspunt voor het formuleren van onze doelstellingen. Uitgangspunt zijn zogenaamde kritische (of kritieke) succesfactoren (KSF’s).

  • Wat maakt ons uniek?
  • Wat is voor het succes van onze organisatie doorslaggevend?
  • Welke factoren in de visie zijn essentieel voor de levensvatbaarheid van onze organisatie?
  • Wat zijn onze kerncompetenties?
  • Wat zijn de resultaten die we willen bereiken?
  • Welke meetbare resultaten moeten we op korte termijn bereiken?

Ieder bedrijf zou zijn kernwaarden moeten definieren. Daarmee legt u vast wat voor u belangrijk is en waar u voor staat. Zo is het mogelijk om een netwerk van medewerkers, klanten, investeerders en leveranciers om u heen te verzamelen die zich ook kunnen vinden in die waarden. U kunt met uw waarden een reputatie opbouwen. Let wel, het waarmaken van waarden is lastiger dan het formuleren ervan. Kom  met waarden die al in de haarvaten van uw organisatie aanwezig zijn. Maak expliciet wat er al is en wat u verder wilt versterken. Beter 2 waarden waar uw organisatie echt voor staat dan een indrukwekkende lijst van 10 die we in de praktijk met een kaarsje moeten zoeken..


De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen artikelen in andere media. Bij elke bijdrage vermelden wij de oorspronkelijke bron. (Bron: ZIBB, Niek van der Donk,  ManagersOnline, Ad de Beer,  Robert S. Kaplan & D.P. Norton)

Kennisbank onderwerpen:

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een absolute must om te lezen bij dit onderwerp:
“Kus de visie wakker” van Hans van der Loo en Jeroen Geelhoed.

Even tipje van de sluier:
Geelhoed beschrijft in zijn boek dat visie bestaat uit 4 componenten:
– Hoger doel: waarom bestaan wij ?
– kernwaarden: waarvoor staan wij ?
– Gewaagd doel: waar gaan we heen ?
– Kernkwaliteiten: waarin blinken we uit ?

Daarnaast zou een visie AMORE moeten zijn:
– Ambitieus Mortiverend, Onderscheidend, Relevant, Echt, evenwichtig en eenheid.

Verder gewoon het boek lezen !

Na 40 jaar marketing en letterlijk honderden businessplannen zeg ik: dit gaat niet werken.
Er is letterlijk van alles mis met dit stuk dat indirect gesigneerd is (Niek van der Donk en Ad de Beer). Ik vind het zó slecht dat ik wel eens zou willen weten of de heren Robert S. Kaplan & D.P. Norton, waarnaar verwezen wordt, deze “visie” zouden delen. Ik denk van niet.

Definities.
Er zwerven honderden definities van waarden, missie en visie (let op de volgorde) in de literatuur en op Internet. Geeft niet, als we maar weten waar we het over hebben. Net zoiets als een afspraak over het systeem waarmee gespeeld wordt bij Bridge, bijvoorbeeld Acol of Jacoby. Maakt niet uit, zolang definities maar duidelijk zijn.

Mijn definities

Definitie “Waarden”:
non-negociable uitgangspunten voor alle denken en handelen van een organisatie en geformuleerd in termen van het belang van de afnemers. Te denken valt aan:
• integriteit (leveren wat je belooft)
• wetgeving (bijv. altijd conform land van toepassing)
• sociabiliteit (bijvoorbeeld bijdragen aan X, Y of Z)
• regelgeving (conformering aan bestaande convenanten)
• goed gedrag (conformering aan de “adat” van het land in kwestie)
• spiritualiteit (bijv. het moet een hoger doel dienen)
• eerlijkheid (speciaal in communicatie)
• commercie: klanttevredenheid staat boven winst of omzet
• uitsluiting: zeg hardop als je sommige doelgroepen niet gaat beleveren voor whatever reason. Als dat “gevoelig” ligt, neem dan een clausule op in je leveringsvoorwaarden waarbij je zegt dat elke opdracht ZONDEROPGAAF VAN REDEN geweigerd kan worden. Kranten doen dit al sinds mensheugenis en komen er goed mee weg. Kan een hoop trammelant schelen zolang je je maar niet laat verleiden om in argumentatie te geraken. Als een meisje “Nee” zegt is het “nee”. Punt uit. Beter een proces aan je broek dan corporate schade.

Definitie Missie:
Het langere termijn gedefinieerde aanbod aan afnemers. De rol die het bedrijf wil spelen in de maatschappij, wederom geformuleerd in termen van het belang van de afnemer.

Definitie Visie:
Hoe de missie ingevuld wil zijn, wederom in termen van het belang van de afnemer.

Corporate Strategy:
Logisch voortvloeiend en 100% consistent met voorgaande. Let wel: er is tot dit moment nog GEEN SWOT uitgevoerd of wat dan ook. Dit is wat je WIL doen whatever happens.
Pas NÀ deze fase gaan we in de nitty gritty van een normaal en gezond businessplan.
Maar de guidelines voor de lagere echelons die bottom up hun plannen maken zijn hiermee gezet en met FULL, ik herhaal FULL en gecommuniceerd commitment van het topmanagement. Dus wéé je gebeente als je hiervan afwijkt.

Volgorde
Met het voorgaande is tevens de volgorde bepaald. Waarden geven het speelveld aan en daar wordt NIET aan getornd. Nu niet, NOOIT niet. Ze laat geen enkele speelruimte voor “gesjoemel”, geknoei in de marge of een “gelegenheids dealtje”.

Navelstaren
Bijna alles in bovenstaand stuk is NAAR BINNEN gericht.
De afnemer heeft geen boodschap aan het rijtje uit bovenstaand artikel: ik som ze nog even op:

• Wat maakt ons uniek?
• Wat is voor het succes van onze organisatie doorslaggevend?
• Welke factoren in de visie zijn essentieel voor de levensvatbaarheid van onze organisatie?
• Wat zijn onze kerncompetenties?
• Wat zijn de resultaten die we willen bereiken?
• Welke meetbare resultaten moeten we op korte termijn bereiken?

De afnemer wil héél andere dingen: krijgen wat beloofd is, binnen een afgesproken tijd, voor een afgesproken bedrag en een redelijke moeite om de boel in de lucht te krijgen c.q. te houden, direct hulp als het toch fout gaat, dat de leverancier bereikbaar is c.q. reageert op een klacht of suggestie. Dat ie uiteindelijk een kundig en handelingsbevoegd MENS aan de telefoon krijgt in plaats van een bandje met een ellenlang menu waar natuurlijk ZIJN probleem niet bij zit.

Als dat goed wordt ingevuld volgen de andere (sub)doelstellingen naar aandeelhouders en medewerkers als vanzelf.

Bij de honderden businessplannen die ik mede veroorzaakt heb heeft een zéér groot deel goed gewerkt en is er niet ÉÉN waarbij deze werkwijze tot ongelukken heeft geleid. Wel als de werkwijze na verloop van tijd (of management) verwaterde of mensen gewoon zaten te slapen. Maar ja, shit happens . . .

Ik vind het stuk tekenend voor de vloek van deze tijd: grote stappen gauw thuis. En waar DAT toe leidt hoef ik in deze tijd toch niet uit te leggen, oder?

Groet,
Jos Steynebrugh
Marketing & Innovatie Consulent

Ik heb dit artikel direct noch indirect gesigneerd. Dit artikel is een compilatie waarin een gedeelte terugkomt van een zibb-artikel over missie waaraan ik heb bijgedragen. Ik ben in de inhoud niet gekend en zie het stuk nu voor het eerst.

Desondanks wil ik toch even terugkomen op de aantijgingen van Jos Steynebrugh (werkt niet, slecht, van alles mis, vloek van deze tijd). Ik zie nergens een onderbouwing voor deze beweringen. Jos Steynebrugh hanteert zijn eigen definities. Dat kan, we leven in een vrij land.

Maar daarmee heeft Jos Steynebrugh nog niet het gelijk aan zijn zijde. Het is logica van het type “Ik vind dat een artikel goed is als het gaat over de afnemer. Dit artikel gaat niet over de afnemer. Daarom is dit geen goed artikel.”

Die grote stappen gauw thuis zitten dus vooral in de reactie van Jos Steynebrugh zelf.

WELTERUSTEN
Ik heb het artikel: “Van visie naar missie, 6 tips” pas gelezen nadat ik de reactie van Niek van der Donk had gelezen. Na lezing van het artikel heb ik achtereenvolgens de reacties van Richard Vielvoye en Jos Steynebrugh gelezen, en nogmaals de reactie van Niek van der Donk.
.
Toen dacht ik, laat ik ook eens”drie grote stappen” zetten om weer thuis te komen:
.
[1] Het is zonde van mijn tijd om een duf artikel als “Van visie naar missie, 6 tips” te lezen. De tip van Richard Vielvoye lijkt me in het rijtje van tips op deze plaats, verreweg de beste.
Omdat het onderwerp “visie, missie, etc.” wel degelijk mijn warme belangstelling heeft, ben ik van plan het boek met de aansprekende titel: “Kus de visie wakker”, dat Richard aanbeveelt, te gaan lezen.
.
[2] Alleen omdat ik de reactie van Niek van der Donk wilde begrijpen, heb ik de reactie van Jos Steijnebrugh helemaal gelezen. Bij het lezen van een openingszin als: “Na 40 jaar marketing en letterlijk honderden businessplannen zeg ik: …..enz.”, denk ik direct: “nu gaat er een saai en verveeld verhaal komen van iemand met teveel ervaring en onverwerkte teleurstellingen”.
.
[3] Inhoudelijk spreekt het verweer van Niek van der Donk tegen de aantijgingen van Jos Steijnebrugh mij aan.

PS
Uiteraard had ik ook kunnen kiezen om in één grote stap thuis te komen. Namelijk door dit artikel en de discussie zonder commentaar weg te klikken. Misschien was dat ook wel beter geweest.
Niettemin hoop ik dat er nu enkele mensen op zoek gaan naar mogelijkheden voor kwaliteitsverbetering.

Niek,
soms zijn dingen simpeler dan ze lijken

Lex,
ik wil graag delen, vandáár

Jos

Ik vind dat werkwijzen en meningen een goed theoretisch fundament moeten hebben. Ik zou daarom graag nog enkele (extra) leestips willen geven op gebied van missie, visie en waarden.

“Guiding Growth” (Mark Lipton) – het verhaal van een man die missie en visie onzin vond en aan de slag ging om het te bewijzen. Uiteindelijk kwam hij op hele andere resultaten.

“Building Your Company’s Vision” (een HBR-artikel van Jim Collins & Jerry Porras) en “Built to Last” van dezelfde auteurs – laat zien wat visie, misie en waarden voor een bedrijf kunnen doen, en hoe je dat zou kunnen aanpakken

“Corporate Culture and Performance” (John Kotter – van de smeltende ijsberg, en James Heskett) – leest niet zo heel gemakkelijk weg, maar vertelt veel over de relatie tussen bedrijfscultuur en bedrijfsprestaties

“Beyond the mission statement” (Jim Armstrong) – zet zich af tegen mission statements maar is eigenlijk een goede handleiding hoe je mission statements moet schrijven (althans naar mijn mening)

Er werd in een eerdere reactie op het bovenstaande artikel al iets opgemerkt over Kaplan en Norton. Op internet zijn er een aantal interessante artikelen en webcasts van Gavin Lawrie over de third generation balanced scorecard. Hij introduceert “destination statements” (tm?) als een brug tussen de wereld van visie en de wereld van de balanced scorecard.

Voor iedereen die alles al gezien en gedaan heeft, alles al weet en eigenlijk niks nieuws meer tegenkomt: lees eens “The Halo Effect” (Phil Rosenzweig). Het gaat over de natuurlijke neiging van adviseurs en managers om bedrijven te beoordelen op basis van signalen die zij zelf betrouwbaar achten. (en ondertussen de plank soms grandioos misslaan) (Voor de filosofen onder ons is het de managementversie van Plato’s verhaal van de grot)

Tenslotte wil ik nog één ding zeggen over het bovenstaande artikel. Het doet mij denken aan het bekende experiment van een kring mensen en een verhaal dat steeds van persoon tot persoon wordt doorverteld. Ik zal mijn best doen om die handschoen op te pakken.

Toon alle 6 reacties
x
x