Veranderen is verankeren

‘Verandermanagement’. Het lijkt wel een modewoord, een hype. In allerlei artikelen en managementboeken worden ons nieuwe theoretische en wetenschappelijke inzichten aangereikt over hoe je moet ‘veranderen’ en hoe je een ‘veranderproces’ moet begeleiden en sturen. Is het daadwerkelijk zo moeilijk om te veranderen? Ging het in het verleden dan zo vaak verkeerd of zijn we het verleerd?

Veelal staan we uitgebreid stil bij structuur en werkwijze. Er worden schema’s opgesteld en organogrammen getekend, op basis waarvan processen en werkwijzen worden aangepast. Scrum-teams gaan aan het werk en introduceren met agile werken een nieuwe methodiek. Daarna stopt het vaak. En wat te denken van visies, businessplannen en strategische voornemens?

Verandering moet gedragen worden door de mensen. Houding, gedrag en de kwaliteit van de samenwerking zijn bepalend. Daar zit de kneep.

Hoe zorg je ervoor dat een plan ook daadwerkelijk wordt uitgevoerd?

De kracht van eenvoud

Er zijn drie randvoorwaarden waarop de kwaliteit van de samenwerking, horizontaal en verticaal, is gebaseerd: veiligheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid. Als er geen veiligheid is, durf je elkaar niet aan te spreken. Als je elkaar niet aanspreekt, ontbreekt het vertrouwen in de kennis en kunde van de ander. Zonder vertrouwen kun je de verantwoordelijkheid die je hebt en soms hebt gedelegeerd, niet dragen.

Het creëren van veiligheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid zit vaak in kleine, alledaagse zaken. Niet in grote meeslepende programma’s of allerlei ‘managementtechnieken’, maar gewoon in de ‘dingen die je iedere dag doet’, het gedrag dat je iedere dag laat zien. Dingen die het samen werken met elkaar aangenamer maken. Zaken die je als ouder je kinderen mee wil geven. Deze kleine, alledaagse dingen vormen de basis en de randvoorwaarden voor een samenwerking waarin iedereen zich veilig voelt om zijn of haar mening te geven, vertrouwen heeft en verantwoordelijkheid kan dragen.

De rol van de leidinggevende

Als leidinggevende heb je een cruciale rol in het bevorderen en stimuleren van deze omgeving en het scheppen van randvoorwaarden, waardoor de missie en strategie van een organisatie worden gerealiseerd. Het scheppen van een wereld waarin (strategische) plannen, reorganisaties, fusies, overnames, projecten, etc. werkelijkheid worden. Als leidinggevende ben je de regisseur in de wereld ‘van strategie naar operatie’. Een wereld die wordt bepaald door kleine details met vaak grote gevolgen. Iedere dag ben je bezig met veiligheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid en schep je de randvoorwaarden voor een gezonde organisatie.

Voorbeelden 

Veiligheid en vertrouwen


Je draait wat heen en weer op je stoel achter de grote vergadertafel. Samen met de programmadirecteur en drie andere projectleiders, wachten jullie op de directie. Je kijkt nog eens naar de agenda van het overleg waar maar één punt op staat: eindpresentatie nieuw IT-systeem. Als projectleider ben je samen met je projectteam, verantwoordelijk voor de implementatie en documentatie van de nieuwe processen in de organisatie. Je collega projectleiders zijn ook verantwoordelijk voor een onderdeel van het totale programma: applicaties, data-integriteit en systeemconversie.

Er hangt een gespannen stilte wanneer de deur openzwaait en drie heren en een dame de vergaderzaal binnenstappen. Je staat op en krijgt van ieder directielid een hand als ze zich aan je voorstellen. Als iedereen zit, opent de voorzitter de vergadering en geeft het woord aan de programmadirecteur. De programmadirecteur geeft een uitgebreide toelichting op de doelstellingen en de aanpak. Daarna geeft hij, zoals van tevoren afgesproken, het woord aan de projectleider applicaties. Terwijl je naar het verhaal luistert zie je de scherpe blikken van de directie aan de overzijde van de tafel. Soms onderbreken ze het betoog en stellen een vraag, maar over het algemeen luisteren ze ingespannen naar de spreker.
Na de projectleider data-integriteit is het de beurt aan de projectleider systeemconversie. Zijn verhaal is doordacht maar behoorlijk ingewikkeld. Ineens valt je oog op een detail dat je nog niet eerder had gezien. In één van de slides zie je dat de vertaling van een specifiek item naar het nieuwe systeem niet klopt. De uitkomst van de vertaling is negatief, terwijl dat volgens jou positief zou moeten zijn. Je kijkt nog eens goed en luistert scherp naar het verhaal van je collega. Je twijfelt of je het wel goed ziet en juist interpreteert. Je bent nog maar een half jaar in dienst en kent het systeem dat nu vervangen wordt minder goed dan je collega’s. Vooral de projectleider systeemconversie is een kundige en ervaren man die heel goed weet wat hij doet. Toch zit het je niet lekker; het kan niet juist zijn. 
Je kijkt de vergaderzaal rond. Niemand stelt vragen of toont twijfel. Moet jij dan nu je collega bevragen? Daarmee twijfel je misschien wel aan zijn deskundigheid en lijkt het erop dat jullie als programmagroep zaken niet goed hebben doordacht. Als je werkelijk gelijk hebt, en de vertaling van het item is inderdaad onjuist, zijn de gevolgen groot. Klanten krijgen dan in bepaalde situaties geen geld terug, maar ontvangen juist een factuur. Je kijkt de CFO nog eens aan. Als ook hij geen vragen stelt, laat je het onderwerp rusten. Het voelt niet goed om dit onderwerp nu aan de orde te stellen.

Als ook jij je presentatie hebt afgerond, sluit de voorzitter na ruim een uur de bijeenkomst door de programmagroep uitgebreid te bedanken en te feliciteren met dit fantastische resultaat. De doelstellingen zijn bereikt en nog wel binnen de gestelde tijdslijnen het gestelde budget.

‘Dat zien we niet vaak’, zegt hij met een brede glimlach.

Vier maanden later zit je met hetzelfde gezelschap in dezelfde vergaderzaal. De voorzitter is nu minder vrolijk. Er zijn veel klachten binnengekomen over spookfacturen die klanten hebben ontvangen, terwijl ze dachten geld te ontvangen. Uit onderzoek is gebleken dat de vertaling van een specifiek item van het oude naar het nieuwe systeem, onjuist is geprogrammeerd. De voorzitter trekt fel van leer en vooral de programmadirecteur en de projectleider conversie liggen onder vuur.

‘Hebben jullie dat dan niet gezien?’, vraagt hij, terwijl hij met een vuist zacht op tafel slaat. Je denkt terug aan het gespannen overleg van vier maanden terug. Daar heb je het gezien, maar niets gezegd. Ook nu blijf je stil en geef je geen antwoord op de vraag van de voorzitter.

In dit verhaal wordt duidelijk hoe belangrijk een veilige werkomgeving is. Dat is meer dan een omgeving waarin medewerkers en klanten worden beschermt tegen fysieke onveiligheid en gevaarlijke situaties. Een veilige werkomgeving heeft ook een psychologische dimensie. Voel je je veilig genoeg om te zeggen wat je vindt. Om onduidelijkheden aan de orde te stellen. Om te vertrouwen op je eigen oordeel. Als deze veiligheid ontbreekt, kunnen de gevolgen groot zijn.

Verantwoordelijkheid

Stel, je bent conducteur en daarmee (mede) verantwoordelijk voor het op tijd laten rijden van de treinen. Naast tijdigheid is ook klantvriendelijkheid een belangrijk strategisch uitgangspunt van de organisatie. Vlak voordat je de trein wilt laten vertrekken zie je een ouder echtpaar gehaast met de roltrap het perron op lopen. De vrouw ondersteunt haar man die met beide handen op zijn rollator leunt. Eigenlijk moet je de deuren sluiten, maar je besluit om het echtpaar een handje te helpen. Je loopt de trein uit, gaat naar het echtpaar en begeleidt ze naar een zitplaats in de coupe. Daarna sluit je de deuren en de trein vertrekt, later dan gepland.
Vind je dat je als conducteur hier een juiste afweging hebt gemaakt? Heb je terecht de trein te laat laten vertrekken om het oudere echtpaar te kunnen helpen? Had je een andere afweging gemaakt als niet een ouder echtpaar, maar een groepje van 4 pubers met een luid schallende radio via de roltrap het perron op was gekomen?
 Als conducteur kun je jezelf deze vragen stellen, als de omgeving waarin je werkt veilig genoeg is om een dergelijke beslissing te nemen. Als je voldoende zelfvertrouwen hebt om de verantwoordelijkheid voor de beslissing te kunnen dragen. Als aan de randvoorwaarden is voldaan.
 Stel dat je de leidinggevende bent van deze conducteur en je ontvangt een klacht, omdat de trein niet op tijd is vertrokken. Hoe reageer je dan? Hoe zorg je ervoor dat je de klacht op de juiste wijze behandelt en ook het gevoel van veiligheid en vertrouwen bij jouw conducteur verder bevordert?

Zomaar een alledaags dilemma, waarin je als leidinggevende met jouw (voorbeeld) gedrag een belangrijke stempel drukt op het persoonlijk functioneren van de conducteur, de cultuur binnen je team en de strategie van de onderneming.

De klant als uitkomst

Vaak bereik je het beste resultaat door niet de klant, maar de medewerker centraal te stellen. Door de medewerker de veiligheid, het vertrouwen en de verantwoordelijkheid te geven, daag je hem of haar uit een afgewogen beslissing te nemen, die past bij de situatie op dat moment. De tevredenheid van de klant is daarmee geen doel op zichzelf geworden, maar juist een uitkomst van de overweging van de medewerker. De kwaliteit van de medewerker in de breedste zin van het woord en de cultuur van de organisatie, bepalen dan ook de klanttevredenheid. Het juiste product, proces of dienst vermenigvuldigd met de kwaliteit van de medewerker, bepaalt het aantal (tevreden) klanten. In een eenvoudig sommetje is dat: producten (of diensten) X kwaliteit medewerker = aantal tevreden klanten. 
In deze opstelling is de kwaliteit van de medewerker de onderscheidende factor. De meeste producten of diensten zijn immers eenvoudig te kopiëren. De kwaliteit van de medewerker niet. Als leidinggevende ben jij verantwoordelijk voor de kwaliteit van de medewerker!

In dit verband is het aardig om jezelf eens de vraag te stellen wanneer je voor de laatste keer zeer tevreden en zeer ontevreden bent geweest over een organisatie. Was dat door de kwaliteit van een product, dienst of proces, of door de medewerker die je heeft geholpen?

Voorbeeld: De klant als uitkomst
Samen met je vriend of vriendin ben je gezellig aan het winkelen in de stad. Het is mooi weer en de terrassen zitten vol. Je loopt van de ene winkel naar de ander. Soms pas je een paar mooie schoenen of een nieuwe spijkerbroek. Na bijna twee uur ‘passen en meten’, slaat de vermoeidheid toe en nemen jullie plaats op een overvol terras. Je bestelt twee koffie en twee appelgebak, met een flinke dot slagroom. Een lekkere traktatie maakt het winkelen extra leuk. 
Jullie praten over van alles en nog wat, kijken naar de mensen die voorbij lopen en genieten van de zon, de koffie en het appelgebak. Als je na ruim een half uur betaalt en op staat om opnieuw de stad in te lopen, staan er direct nieuwe gasten bij jullie tafel. Wat gehaast pak je de twee tassen met pas gekochte kleding die naast je stoel staan en loopt het terras af. Als jullie even later rechtsaf de straat inlopen word je op je schouder getikt. Je draait je om en kijkt in de ogen van de serveerster die jullie zojuist heeft bediend. “Uw portemonnee”, zegt ze terwijl ze haar hand naar je uitsteekt.
 Wat verbouwereerd kijk je haar aan en pakt de portemonnee. Nog voordat je iets hebt kunnen zeggen wenst de serveerster jullie nog een prettige dag, draait zich om en loopt met versnelde pas terug naar het volle terras.

De medewerker bepaalt
Dit voorbeeld laat zien dat de medewerker het niveau van klantvriendelijkheid bepaalt. Niet door zich in allerlei bochten te wringen, maar door attent en betrokken te zijn. Het is de attitude van de serveerster die bepaalt hoe je de kwaliteit van het terras ervaart. Niet de koffie en het appelgebak dat je hebt genuttigd, maar de houding van de serveerster zorgt ervoor dat je tijdens de volgende verjaardag dit verhaal graag vertelt. Met ogenschijnlijk doodnormale eigenschappen geeft de serveerster invulling aan de klantvriendelijke strategie van het terras.
Hoe anders kan het zijn als je een grote organisatie belt en na drie keuzemenu’s en lang wachten, uiteindelijk een medewerker aan de lijn krijgt die hoorbaar vermoeid klinkt, terwijl je op de achtergrond het geroezemoes van zijn collega’s hoort. Door de desinteresse die de medewerker uitstraalt begin je het gesprek geïrriteerd. Nog voordat de organisatie een dienst heeft kunnen verlenen, is je beeld al gevormd en de klantvriendelijkheid gedaald tot ver onder het acceptabele niveau. Ook hier bepaalt de medewerker hoe jij in gezelschap over deze organisatie praat.

Hou het simpel!

Door al deze elementen te voorzien van een structuur die houvast biedt bij het benaderen van de alledaagse dilemma’s, komt de organisatie in beweging. Door vervolgens continu te werken aan veiligheid, vertrouwen en verantwoordelijkheid, wordt de verandering verankerd in de organisatie. Het belangrijkste hierbij is om zaken terug te brengen tot de essentie. Om zaken simpel te houden. Het zijn niet de grote programma’s, projecten of mooie woorden die een organisatie blijvend veranderen. Het zijn de kleine, simpele en alledaagse dingen die bepalend zijn. Jouw attitude, jouw betrokkenheid, jouw voorbeeldgedrag bepalen de gezondheid en het succes van een organisatie.

Ton Nijenhuis, auteur van het boek Van strategie naar operatie.