De veerkracht van grote organisaties (2)

In het eerste artikel ‘De veerkracht van grote organisaties (1)’ is een cijfermatige vergelijking gemaakt tussen de veranderkracht van grote en kleine bedrijven. Hieruit blijkt dat bedrijfsgrootte (voor bedrijven in Nederland en België) een belangrijke bepalende factor is voor een lang(er) organisatieleven.

De cijfermatige vergelijking toont het ongelijk aan van Ricardo Semler dat grote bedrijven log en star zijn en te weinig veranderkracht hebben.

In dit tweede artikel gaan we op zoek naar achtergronden en verklaringen voor een lang organisatieleven. We onderscheiden hierbij 4 levensfasen.

Fase 1 - Starter: 0 – 5 jaren

We noemen een bedrijf een starter gedurende de eerste 5 jaren. Starters zijn over het algemeen kleine bedrijven. Het aantal startende bedrijven in Nederland groeit al een aantal jaren. Parttime bedrijven en parttime zelfstandigen buiten beschouwing latend waren in 2016 de meeste starters ZZP-ers (ruim 107 duizend, bijna 81%). Het MKB (2 – 250 FTE) had 25.608 starters (19%). 15 startende bedrijven behoorden tot het grootbedrijf (> 250 FTE).[i]

Kleine startende bedrijven zijn kwetsbaar. Gemiddeld 40% van de starters overleeft de eerste 5 jaren niet. En ongeveer 2x zoveel kleine bedrijven gaan failliet of stoppen ermee in vergelijking met grote bedrijven ‘vertellen’ de cijfers uit het eerste artikel. De gemiddelde leeftijd van kleine bedrijven (1 – 10 medewerkers) is ongeveer 10 jaren bij faillissement of stoppen.

Fase 2 – (Snelle) groeier: 5 – 15 jaren

Snel groeien verkleind het risico op stoppen of faillissement. Het aantal snelgroeiende bedrijven in Nederland neemt toe.[ii] Echter, een snelle groeier worden is niet gemakkelijk. Slechts 1 op de 400 startende bedrijven lukt dit. [iii] Nederland had in 2015 ongeveer 7.500 snelgroeiende bedrijven ook wel ‘gazellen’-bedrijven genoemd. De gemiddelde leeftijd van ‘gazellen’- bedrijven uit de top-100 is 7 jaren (variërend van 3 tot 25 jaar). Het aantal medewerkers varieert van 1 tot 217.[iv]

Snelle groeiers hebben “het vermogen om iets dat inefficiënt of onmogelijk was mogelijk te maken of te herorganiseren met een simpel businessmodel.” Specialisatie (focus) is een ander belangrijk kenmerk van snelgroeiende bedrijven.[v]

Onderzoek

We hebben onderzoek gedaan naar wat een ‘gazelle’-bedrijf onderscheidt van een gewoon bedrijf. Om de verschillen uit te leggen gebruiken we het Entrepreneur Competence Framework, ook wel EntreComp genoemd.[vi] EntreComp is een initiatief van de Europese Unie en bedoeld om ondernemerschap in Europa te stimuleren. Het competentiemodel bevat 3 competentiegebieden: 1) ideeën en kansen; 2) resources en; 3) in actie komen. Elk competentiegebied bevat 5 competenties.

De bevindingen zijn gebaseerd op 14 interviews met directeuren, managers en medewerkers van 6 ‘gazellen’-bedrijven. De bedrijven waarmee gesproken is zijn: Premiumgids, Safetyfreaks, Rotom, StudyPortals, Sterksen en ProMedia Publishing, Bij de interviews is gekozen voor een narratieve benadering. Bij deze onderzoeksmethodologie draait alles om ‘het verhaal’. Verhalen leiden tot meer output en meer diepgang dan antwoorden op vooraf bedachte vragen. In hun verhaal kunnen mensen situaties verschillend interpreteren en weergeven. Het is deze variatie aan percepties die we als onderzoekers wilden achterhalen om ze daarna te analyseren en te reconstrueren met het EntreComp-model. In de volgende analyse verwijzen de cijfers tussen haakjes naar de betreffende competentie van het EntreComp-model (zie figuur).

Bevindingen

Het gaat bij ‘gazellen’-organisaties om het permanent zoeken naar verbetermogelijkheden (1.1) en deze met (creatieve en) actieve inzet (1.2) te transformeren naar waarde (1.4). Uitspraken zoals “elke dag verbeteren”, “de organisatie elke dag een beetje beter maken” of “de wereld een beetje beter maken” bevestigen dit beeld. Directeuren/eigenaren (ondernemers) van de 6 ‘gazellen’-organisaties hebben een zeer goed beeld van de waarde die ze voor hun klanten moeten genereren (1.4). Management en medewerkers worden betrokken bij het identificeren van kansen (1.1). In de meeste gevallen beslist de directeur/eigenaar welke ideeën worden uitgevoerd (1.4). Het geheel is naast intuïtie gebaseerd op de financiële en economische geletterdheid van de ondernemer (2.4).

In hun rol als manager – dingen gedaan krijgen en de juiste (in en externe) resources daarvoor inzetten (2.3) – voeren zij een heldere besluitvorming. De 6 ‘gazellen’-organisaties hebben een homogene werkcultuur. Geslacht, leeftijd en nationaliteit spelen hierbij geen rol. Mobilisatie van mensen (2.5) gebeurt door het afdwingen van verantwoording met een hoge standaard van de prestatie. Dit wordt ondersteund met prestatie-indicatoren en frequent meten van prestaties. Van medewerkers wordt een proactieve werkhouding en (veel) initiatief verwacht (3.1). De homogene werkcultuur heeft kenmerken van een zogenaamd ‘wolf pack’: management en medewerkers zijn oprecht toegewijd aan de leider en de groep en zijn bereid hier alles voor over te hebben en te doen. Er is een nadrukkelijke bereidheid merkbaar om mensen die niet bij deze cultuur passen te ontslaan.

Ondernemer wordt je “door het te doen” (3.5) en is beperkt leerbaar door opleiding. Directeuren /eigenaren van ‘gazellen’-organisaties kunnen goed omgaan met onzekerheid en ambiguïteit (3.3). Hoewel ze ook twijfels hebben zijn ze bereid om risico’s te nemen. Zoals het financieren van de eigen onderneming met eigen (privé)-middelen. Risico-inschatting lijkt een soort aangeboren competentie (tweede natuur) bij de directeuren/eigenaren van de 6 ‘gazellen’- bedrijven. Ondernemen is een intensieve bezigheid met moeilijke situaties en ook tegenslag. Ze geloven in eigen kracht van het bedrijf (2.1). Motivatie en doorzettingsvermogen zijn hierbij onmisbaar (2.2).

Ook viel het op dat enkele competenties nauwelijks of minder aan bod kwamen waaronder ethisch gedrag (1.5), lange termijnplannen (3.2) en visie (1.3). In de samenwerking met derden is het fysiek contact gedoseerd en relatief beperkt (3.4).

Conclusies veranderkracht gazellen-bedrijven

Wanneer we de interpretaties uit de interviews vergelijken met de competenties van ‘niet gazellen’-bedrijven – gegevens van ‘niet gazellen’-bedrijven zijn verzameld via questionnaires – springen 6 competenties eruit waar de ‘gazellen’-bedrijven in uitblinken. Deze zijn met een rode stip in de figuur aangegeven:

1. Permanent bezig zijn met ideeën en mogelijkheden voor verbeteringen (1.2 Creativiteit);
2. Beoordelen en beslissen over kansrijke ideeën en mogelijkheden (1.4 Omzetten van ideeën in waarde);
3. Focus (specialisatie) en niet opgeven (2.2 Motivatie en doorzetten);
4. Homogene en prestatiegerichte cultuur (2.5 Mobiliseren van anderen);
5. Ondanks twijfels en onzekerheid, geloof in de onderneming en het ondernemerschap (3.3 Kunnen omgaan met onzekerheid, ambiguïteit en risico’s);
6. Ondernemen leer je door het te doen (3.5 Leren door ervaring).

Het geheel in verhaalvorm terugbrengend kunnen we stellen dat ondernemers van ‘gazellen’-bedrijven mensen zijn die kansen zien. Zij staan open voor iets nieuws, vervolgens maken zij à la de oude aannemer op de achterkant van een sigarendoosje een calculatie, zij schatten het idee op waarde en plaatsen daar als een tweede natuur hun risico-inschatting naast. Hun conclusie is dan in de vorm: we gaan over tot actie dan wel: ik zie hier geen brood in. Bij dit tweede natuurproces accepteert men dat fouten worden gemaakt en dit dus tot verliezen kan leiden.

Terzijde: ‘Unicorns’
Een bijzondere groep extreem snelle groeiers zijn de zogenoemde ‘unicorns’. Dit zijn bedrijven met een beurswaardering of geschatte waardering van meer dan 1 miljard USD. Per 20 november 2017 voert Uber (opgericht in 2009) deze lijst aan.[vii] Bij de top-10 van deze bedrijven valt de focus op specialisatie op, vaak in combinatie met gebruik van softwareproducten (digitalisering) en (al bestaande) assets. Opvallend (en zorgwekkend?) is de zeer beperkte aanwezigheid van Europese bedrijven in de totale lijst.

Fase 3: Doorgroeier/stabilisator: 15 – 40 jaren

Doorgroeiers en stabilisators zijn bedrijven die (ondanks moeilijke perioden) de onstuimige jonge jaren van hun bestaan hebben overleefd. Slechts 21% van de bedrijven haalt een leeftijd van 20 jaren.[viii] De eerder genoemde top-100 van snelgroeiende bedrijven bevat slechts 2 bedrijven die 15 jaren of ouder zijn. Snel door blijven groeien is dus een flinke uitdaging. Een bekend en succesvol Nederlands voorbeeld is Coolblue dat in 1999 is opgericht. De omzet van Coolblue groeit nog steeds flink. De laatste 5 jaren (2012 – 2016) rond de 50% per jaar.[ix] Naast webwinkels heeft Coolblue inmiddels ook fysieke winkels.

Tijdens de fase van doorgroeier/stabilisator transformeren de meeste bedrijven hun strategie van specialisatie (focus) naar diversificatie. Ook het betreden van buitenlandse markten is een optie om verder te groeien.[x] In de context van dit artikel betekent diversificatie dat bedrijven een veelzijdig(er) aanbod van producten en diensten voeren. Dat kan in dezelfde sector of in meerdere verschillende sectoren zijn.[xi] Specialisatie (ook wel focus genoemd) zoals dat in de eerste levensjaren van een organisatie wordt toegepast, gaat juist uit van beperking van het product/dienstassortiment. Diversificatie stelt nieuwe/andere eisen aan het management.

Amazon (23 jaren) en Google (20 jaren en sinds 2015 onderdeel van moederbedrijf Alphabet) zijn buitenlandse voorbeelden van grote bedrijven in levensfase 3. Ook zij volgen een strategie van diversificatie. Heel bijzonder is Facebook. Het is in 2004 opgericht en bestaat in november 2017 dus pas 13 jaren. Met een waardering van 408 miljard USD is Facebook het op 5 na grootste bedrijf volgens S&P Capital IQ.[xii] Opvallend hierbij is het relatief kleine aantal medewerkers van ruim 13.500. Met de acquisitie van producten zoals Instagram, WhatsApp en Oculus VR heeft Facebook al heel vroeg in het bestaan gekozen voor een strategie van diversificatie.

Fase 4: Leven voor de lange termijn: 40 - … jaren

De meeste AEX-bedrijven voeren ook een strategie van diversificatie. Volgens een eigen quick-scan analyse ongeveer 75%. Meerdere AEX-bedrijven bestaan al (ruim) meer dan 100 jaren en hebben verschillende veranderingen ondergaan zoals fusies, acquisities, reorganisaties en verkoop van onderdelen. Een aantal is van staatsbedrijf naar privaatbedrijf getransformeerd. Bedrijven zoals DSM en Philips hebben allebei een business unitstructuur waarbij deze units (tamelijk) autonoom zijn en een eigen verantwoordelijkheid hebben voor bijdrage in omzet en winst. Deze flexibele structuur – ook wel ‘klein binnen groot’ genoemd[xiii] – zorgt voor wendbaarheid en is ondersteunend aan het actieve aan- en verkoopbeleid van beide organisaties. Procesintegratie, webshops en zogenoemde ‘social tools’ spelen een steeds belangrijkere rol bij het construeren van (interne en externe) netwerken en samenwerking tussen organisaties.[xiv]

Diversificatie en ouder worden van organisaties zijn niet rechtlijnig (lineair) maar fluctueren en verschillen per sector. DSM en Philips hebben de afgelopen jaren meer focus aangebracht in hun diversificatie. Philips is daarbij ook flink gekrompen qua aantal medewerkers. De (nieuwe) topman van het Duitse Siemens denkt dat een uitgebreide strategie van diversificatie geen bestaansrecht meer heeft in het digitale industriële tijdperk.[xv] Hij is flink aan het saneren en verkopen. Met de overname in 2015 van het Britse gasbedrijf BG Group maakt Shell het producten en dienstenaanbod juist meer divers. De Zuid-Koreaanse reus Samsung (opgericht in 1938) hanteert ook een strategie van diversificatie. Microsoft (42 jaren) en Apple (41 jaren) zijn andere voorbeelden buiten Nederland van lang levende organisaties die inmiddels de 40 jaren zijn gepasseerd. Ook zij passen een strategie van diversificatie toe. Samen met de eerder genoemde bedrijven Amazon (23 jaren), Google (20 jaren) en Facebook (13 jaren) vormen ze de top 5 van bedrijven met de hoogste financiële waardering wereldwijd.[xvi]

“Don't put all your eggs in one basket” luidt een Engelstalig gezegde en is een mooie verwijzing naar diversificatie. Volgens onderzoek van de Boston Consulting Group presteren bedrijven die een strategie van diversificatie toepassen qua aandelenwaarde beter dan bedrijven met een specialisatiestrategie.[xvii] Hierbij spelen 5 factoren, die specifiek passen bij een strategie van diversificatie, een doorslaggevende rol. Succesvolle grotere bedrijven zijn goed in:

1. Het nemen van juiste investeringsbeslissingen. Tevens werken ze heel systematisch in het saneren en uit faseren van verliesgevende delen;
2. Het voeren van een duidelijke en consistente portfoliostrategie. De topbedrijven benaderen acquisities en desinvesteringen systematischer en slagvaardiger.
3. Het hanteren van een slanke organisatiestructuur met duidelijke verantwoordelijkheden. Succesvolle organisaties hebben een platte organisatiestructuur.
4. Het sturen en begeleiden van initiatieven vanuit de (hogere) directie. Deze initiatieven worden gedoseerd, consistent gecommuniceerd en begeleidt door een implementatieteam.
5. Het rouleren van management en ontwikkelen van vaardigheden. Sleutelfunctionarissen wisselen regelmatig van functie en afdeling of onderdeel, ondersteund met financiële bonussen.

Kort samengevat komt het erop neer dat niet de mate van diversificatie het succes bepaald maar de wijze waarop diversificatie wordt bestuurd.

Niet beursgenoteerde ondernemingen zoals VDL (opgericht in 1953) leunen ook op een strategie van diversificatie en flexibele (en platte) structuur met werkmaatschappijen.[xviii] Een minder bekend MKB-bedrijf met 80-90 medewerkers dat al sinds 1796 bestaat is Driessens in Panheel. Ook als je klein blijft is dus een lang leven mogelijk. Wat bij Driessens opvalt, is de aandacht voor variatie en vernieuwing. Ook hier is de term diversificatie van toepassing en mogelijk een belangrijke bouwsteen voor een (nog veel) lang(er) leven.

Veranderkracht: conclusies

Naarmate organisaties groter worden neemt hun kwetsbaarheid af en gaan ze minder snel failliet (of stoppen ermee) vergeleken met kleine(re) bedrijven. De 4 levensfasen geven een interessante inkijk hoe en wanneer organisaties hun strategie van specialisatie tijdens de jonge jaren omzetten naar diversificatie. De mate van diversificatie is hierbij minder belangrijk dan de wijze waarop diversificatie wordt bestuurd. De uitgebreidere analyses van levensfase 2 en 4 tonen een aantal opvallende overeenkomsten. Deze gemeenschappelijke overlevingskenmerken betreffen de sturing, cultuur en structuur en lijken van toepassing op zowel kleine en gespecialiseerde organisaties (snelle groeiers) als ook de grote organisaties met een diversificatiestrategie. Het gaat om:

1. Sturing en de rol van de hogere leiding: dit betreft het zien van kansen en mogelijkheden voor verbetering. Het hogere management is betrokken bij en ondersteunt veranderingen, schat risico’s goed in, is besluitvaardig en bepaalt de richting van de organisatie.
2. De homogene en prestatiegerichte werkcultuur: actiegerichtheid, meten van prestaties en leren door te doen zijn belangrijke ingrediënten.
3. De (relatief) eenvoudige, platte en flexibele organisatiestructuur: grote organisaties weten deze eenvoud en flexibiliteit vast te houden door zich te organiseren in kleinere eenheden met een eigen (resultaat)verantwoordelijkheid.

Een lang organisatieleven is geen doel op zich wordt wel eens gesteld. Organisaties zijn een middel om een maatschappelijk doel te dienen. Grote en langlevende organisaties zijn echter ook sociale constructies en bieden mensen werk en zekerheid. Daarmee dragen deze langlevende en grote organisaties bij aan stabiliteit en rust. Ook dit is een niet te onderschatten maatschappelijk doel.

Noten

[i] https://www.kvk.nl/download/Jaaroverzicht%20Bedrijfsleven%20Nederland%202016%20versie%20US7_tcm109-433766.pdf

[ii] https://www.managementsite.nl/explosieve-groei-startups-tot-miljoenenbedrijf

[iii] https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2016/40/1-op-400-startende-bedrijven-wordt-gazelle

[iv] http://www.consultancy.nl/nieuws/13444/de-100-snelst-groeiende-bedrijven-en-startups-van-nederland

[v] http://www.consultancy.nl/nieuws/13610/snelgroeiende-startups-vaak-gekenmerkt-door-simpel-business-model

[vi] http://publications.jrc.ec.europa.eu/repository/bitstream/JRC101581/lfna27939enn.pdf

[vii] https://en.wikipedia.org/wiki/List_of_unicorn_startup_companies

[viii] http://www.post-gazette.com/business/pittsburgh-company-news/2016/12/19/Most-companies-don-t-last-50-years-but-these-Pittsburgh-businesses-have/stories/201612180010

[ix] https://nl.wikipedia.org/wiki/Coolblue

[x] http://www.smmeresearch.co.za/SMME%20Research%20General/Journal%20Articles/SMEs_LIFE_CYCLE%20_STEPS_to_FAILURE_or_SUCCESS.pdf

[xi] https://www.bcg.com/documents/file14912.pdf

[xii] https://itexecutive.nl/data-en-digitaal/data-driven-bedrijven-veroveren-de-wereld/

[xiii] https://www.managementsite.nl/maakindustrie-wim-van-der-leegte-vdlgroep

[xiv] https://www.mckinsey.com/industries/high-tech/our-insights/how-social-technologies-are-extending-the-organization

[xv] https://www.volkskrant.nl/economie/wil-de-topman-van-siemens-het-voorbeeld-volgen-van-philips~a4540377/

[xvi] https://itexecutive.nl/data-en-digitaal/data-driven-bedrijven-veroveren-de-wereld/

[xvii] https://www.bcg.com/documents/file14912.pdf

[xviii] https://www.managementsite.nl/maakindustrie-wim-van-der-leegte-vdlgroep