Channels

Zonder wrijving geen glans. Deze uitdrukking benoemt hoe het soms lastig moet gaan om verder te komen. Een tegeltjeswijsheid of klopt het meer dan je denkt? Sterker nog, kan het je zelfs helpen om er zo naar te kijken? Het helpt bij strategische verandering om te begrijpen wanneer een organisatie vastloopt, wat dat betekent en hoe je het gebruikt om een volgende stap te zetten.

Grens bereikt

Het loopt vast zodra de ontwikkeling binnenin de organisatie achterblijft bij de naar buiten gerichte ambitie en doelstellingen. Dit spanningsveld tussen ambitie en doelen enerzijds én de realiteit en huidige mogelijkheden anderzijds is een belangrijk signaal voor een organisatie. Het maakt zichtbaar dat de grens van de huidige wijze van organiseren is bereikt. Voor het voortbestaan van de organisatie heeft men zich te ontwikkelen om fundamenteel wat anders te kunnen doen.

Lees ook:

De Vanzelforganisatie

Het bereiken van de grens herken je aan verschillende symptomen. Tegenvallende of stagnerende resultaten zijn het meest concrete symptoom. Dit gaat gepaard met andere, in meer of mindere mate concrete, symptomen:

  • plannen die elkaar in rap tempo opvolgen zonder het gewenste effect
  • leiders die uit alle macht grip proberen te krijgen op medewerkers en de organisatie
  • betrokkenen die steeds harder werken met minder plezier, resultaat en rendement
  • het collectieve gevoel dat men speelbal is van externe omstandigheden zonder passend antwoord

Ontwikkelen, evolutionair en revolutionair

ArrayHet is heel normaal dat je met de organisatie soms tegen een grens aanloopt. Ontwikkelen is niet alleen maar evolutionair, voortbouwend op wat er is. Het is ook revolutionair een andere afslag nemen. Wat werkt in de ene levensfase in een bedrijf of organisatie, werkt per definitie niet in de volgende. De structuren, processen en procedures die het meest optimaal zijn in de ene fase zijn dat meestal niet in de andere.

Het succes van de huidige fase, is de oorzaak voor de volgende fase

Naast inhoudelijke aspecten verschilt per fase ook de houding en expertise van waaruit je werkt en samenwerkt. Het zijn deze verschuivingen op meer onbewuste niveau die revolutionaire reacties oproepen. Ontwikkeling op wezenlijke onderwerpen zoals je manier van kijken naar de organisatie in haar context, je denkbeelden, vermogens en vaardigheden is vaak ongemakkelijk en spannend.

ArrayVastlopen hoort erbij

Het ongemak dat hoort bij ontwikkeling zorgt ervoor dat het schuurt, zeker als het verschil tussen waar je nu bent én waar je naartoe wilt groot is. Wat het explosief maakt is dat soms het einde van het een nodig is voordat het andere kan ontstaan.

In organisaties gaat het einde over het stoppen met bepaalde activiteiten, diensten en/of producten. Het gaat ook over het vrijwillige of gedwongen vertrek van mensen, waarbij dat net zo zeer medewerkers, als de oprichter, eigenaar en/of directeur kan betreffen. Werkwijzen en mensen, waarmee je de organisatie succesvol hebt gemaakt, passen niet automatisch bij wat er in de volgende fase nodig is.

ArrayMensen zijn ingeregeld op behoud, het einde triggert verzet en de overleefmodus

Dan is het logisch dat organisaties en mensen vastlopen. Gek genoeg dient het vastlopen een functie. Het dwingt mensen om hun aandacht intern te richten, naar wat er binnen in de organisatie  en in henzelf gebeurt en wat nu nodig is.

Vastlopen maakt pijnlijk duidelijk dat het bij strategische verandering niet alleen moet gaan over nieuwe kansen, maar ook over stoppen, afronden en afsluiten. Dat zijn geen besluiten die je lichtvaardig neemt, en dat is maar goed ook. Tegelijkertijd hoeft het niet zo moeilijk te gaan als het nu in organisaties vaak gaat.

Kantelpunt herkennen

Vastlopen hoort bij verder komen, je vastdraaien niet. Vastdraaien gebeurt als er herhaaldelijk geen aandacht is voor wat er nodig is. Hoe meer je probeert grip te krijgen, te duwen of forceren, des te meer zet je de organisatie vast in de huidige situatie. Je kunt het onvermijdelijke niet vermijden.

Met de huidige manier van kijken blijven de natuurlijke groeibewegingen in organisaties buiten beeld, terwijl daar juist het begin van de oplossing ligt.

In iedere fase bereik je een natuurlijk einde, een verzadigingspunt. Dat is het moment dat je alles uit die fase hebt gehaald wat erin zit. De oplossing ligt in het tijdig herkennen van het kantelpunt, dat het einde van het een en het begin van het ander markeert. Je herkent het kantelpunt alleen als je stopt met het oplossen van steeds terugkerende problemen. Als je problemen leert zien als symptomen van een grotere beweging, dan kun je ze gebruiken.

Terugkerende problemen signaleren wat je anders moet doen, omdat dit essentieel is voor het voortbestaan van de organisatie. Ze laten je zien dat je respectvol hebt te erkennen wat in het belang van de organisatie eindig is. Ze legitimeren in zekere zin de keuzes die je maakt in dit proces. Je moet dit doen, zodat je er sterker uitkomt. Zo geven ze je aanknopingspunten voor verdere ontwikkeling, waarmee je stap voor stap navigeert in het weerbarstige proces bij strategische verandering.

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x