Uitdagingen voor de toekomst van organisaties

Bedrijven staan de komende jaren voor grote uitdagingen. Niet alleen moeten ze verduurzamen en digitaliseren, ook moeten ze tegen een stootje kunnen bij crises en oorlogen, en tegelijkertijd wordt vanuit de samenleving een grotere verantwoordelijkheid bij hen gelegd: om klanten en omgeving te beschermen. Het gaat om een breder welvaartsbegrip dat verder gaat dan zuiver economische groei en productiviteit.

De Europese Commissie noemt het Industrie 5.0 en ontwikkelt beleid om deze ontwikkeling te stimuleren. Drie pijlers staan daarin centraal: human-centric, resilient en sustainable. We verkennen deze drie uitdagingen.

Industrie 5.0

Industrie 5.0 is de opvolger van Industrie 4.0. Hierbij lag het accent op het slimmer maken van productie door alle onderdelen in een productieketen, inclusief de apparaten in een fabriek met elkaar te laten communiceren. Er werd ook wel gesproken van Smart Industry, the industrial internet, the Internet of Things en cyberphysical systems: de autonome fabriek met honderden robots, aangestuurd door kunstmatige intelligentie die volledig zelfstandig kan werken, liefst zonder mensen.

Dit was de 4^e revolutie na de eerdere industriële revoluties: de stoommachine (1.0), elektriciteit en olie (2.0) en rekenkracht en communicatie (3.0). Industrie 4.0 paste prima bij de verregaande globalisering, de opkomst van internet en de grote digitale platforms en marktplaatsen waarbij producten on demand zo snel mogelijk, flexibel en met weinig voorraden geleverd moeten worden. Alles in dienst van het customer fulfilment-proces.

Maar Industrie 4.0 houdt nog geen rekening met de uitdagingen ten aanzien van het milieu, de uitputting van grondstoffen, de eindigheid van groei, geopolitiek en het omgaan met crises zoals een oorlog of een pandemie. En hoe zit het met de mens, de arbeider, de logistiek medewerker en koerier in de productieketen? Deze lijkt volledig ondergeschikt te zijn aan het proces. Terwijl de aandacht voor deze medewerkers en de slechte omstandigheden waaronder ze moeten werken, groeit.

Human-centric

Bij human-centric (of wellicht beter: human-first) gaat het om het centraal stellen van de mens, de productiemedewerker of logistiek medewerker, in het proces van productie en levering. In plaats van hem te trainen om te gaan met digitale middelen en robots, wordt de technologie ontworpen om individuen en samenwerkende groepen te ondersteunen met informatie (data) en werkkracht (robotica). Technologie die aansluit bij de natuurlijke ‘menselijke’ manier van werken, die per individu kan verschillen. Dat vraagt behoorlijk wat onderzoek en nieuwe investeringen.

Vanuit de wereld van automatisering bezien is dit een behoorlijke verandering van uitgangspunt. Hier is men gewend mensen te trainen om te leren werken met machines. Werkprocessen zijn opgedeeld in eindeloze kleine herhalende acties, die op zichzelf efficiënter kunnen worden uitgevoerd door te specialiseren en op den duur door deze uit te laten voeren door robots en computers. Al decennia wordt deze filosofie verkocht als ‘klant/medewerker/patiënt centraal’.

Voorbeeld

In een complexe productieomgeving zoals de auto-industrie wordt groot ingezet op automatisering. Nieuwe fabrieken met eindeloze rijen robots zijn de norm, denk ook aan de hypermoderne fabrieken van het Nederlandse productiebedrijf VDL. Tegen deze trend in is Toyota een voorbeeld van hoe het ook anders kan. Bij Toyota staan de medewerkers centraal, al het andere is erop gericht om deze medewerkers te ondersteunen zo snel en foutloos mogelijk te laten werken. Medewerkers mogen voortdurend voorstellen doen hoe ze beter kunnen werken.

Deze benadering heeft geleid tot een enorme reductie van de hoeveelheid apparatuur, het aantal gebruikte systemen en platforms met bijbehorende grote variatie aan standaarden en onderdelen, in de fabriek. De fabriek is hierdoor rustiger en overzichtelijker geworden, er wordt minder materiaal verspild, niet onnodig geld gestopt in dure automatisering en medewerkers hebben hun handen vrij voor inspectie en controle. Ze krijgen grote verantwoordelijkheid en ze mogen voortdurend voorstellen doen hoe het productieproces kan worden versneld, bijvoorbeeld door het wegnemen van onnodige wachttijden. Bovenal, de productie is enorm flexibel geworden: Toyota kan verschillende modellen door elkaar heen produceren en zo flexibel inspelen op de klantvraag.

Hoewel ook bij Toyota de automatiseringsgraad is toegenomen, blijft deze ver achter bij concurrenten als KIA en Tesla. Toyota draaide eerdere automatisering uit begin jaren 2010 terug, en noemt zijn productieproces Toyota New Global Architecture (TNGA). Het slaagt erin hiermee concurrerend te zijn. Het is een uitstekend voorbeeld van een alternatief, human-centric, pad naar een toekomst waarin mensen en robots, dankzij artificiële intelligentie, samenwerken aan complexe taken.

Resilient

Een tweede uitdaging voor organisaties is hun weerbaarheid. Door de corona-crisis, de energiecrisis, natuurrampen en de oorlog in Oekraïne, is des te meer duidelijk geworden dat bedrijven en productieketen niet alleen wendbaar (agile) moeten zijn maar ook tegen een stootje moeten kunnen, chique gezegd resilient moeten zijn.

Dit betekent onder andere dat productieketens en netwerken van samenwerkende bedrijven in bepaalde mate zelfvoorzienend moeten zijn en niet te afhankelijk van importen of van slechts één leverancier, dat bij rampen productie gemakkelijk elders kan worden opgeschaald en dat er voldoende voorraden worden aangehouden. Een flinke stap ten opzichte van de just in time-magazijnen met minimale voorraden, maximale efficiency, en maximale afhankelijkheid van goedkope producten uit Azië.

Voorbeeld
Zo zette Philips alle zeilen bij om de levering van defibrillatoren te kunnen garanderen tijdens de coronapandemie; steeds meer productie van medische apparatuur wordt regionaal georganiseerd om zo leveranciersproblemen en invoerheffingen te voorkomen.

Gartner onderscheid zes strategieën om de weerbaarheid van productie-bedrijven te vergroten:
- het aanhouden van buffers in voorraden en productiecapaciteit;
- diversificatie van toeleveranciers en partners zodat er alternatieve netwerken en meerdere leveranciers zijn;
- meerdere productielocaties vlakbij de markt (nearshoring);
- harmonisatie in productieprocessen, in de gebruikte platforms of het productontwerp zodat er gemakkelijk geschakeld kan worden tussen producten in fabrieken;
- strategische partnerships met bedrijven die kunnen voorzien in de voorgenoemde capaciteit en mogelijkheden,
- zodat je als organisatie niet alles zelf hoeft te regelen en kunt profiteren van schaalvoordelen en risicospreiding.

Bij het ontwikkelen van deze strategieën hoort ook een aanpak hoe er bij een incident of crisis snel gehandeld kan worden. Scenario planning kan helpen om de robuustheid van de eigen supply chain voor crises te verkennen.

Voorbeeld
Machinefabrikant ASML is voor een groot deel afhankelijk van een netwerk van leveranciers. Weerbaarheid betekent in dit geval dat ze voortdurend proberen de positie van hun leveranciers te versterken en de wederzijdse afhankelijkheid te beperken tot een ‘gezonde’ relatie die niet meer dan 50% van de omzet zou moeten zijn.

Sustainable

Tot slot, is verduurzaming een van de grootste opgaven waar organisaties voor staan. Veelal begint men met het reduceren van verspilling, energie-efficiënter maken van productie en het vervangen van materialen door milieuvriendelijkere of beter te reclyclen. Vaak levert dit ook een kostenbesparing op.

Voorbeeld
Bedrijven als Unilever zoeken branche-brede samenwerking om te komen tot recyclebare verpakkingen door het sluiten van en samenwerken op het gebied van grondstoffenstromen.

Uiteindelijk heeft verduurzaming echter een grotere impact: het raakt de volledige bedrijfsvoering en het ontwerp van het productieproces en andere bedrijfsprocessen. Het betekent een fundamentele herbezinning op de product portfolio, op het businessmodel, het productie- en leveringsproces, op de relatie met klanten en benodigde partners. Vragen die Polman zich als CEO van Unilever nog niet te hard mocht stellen van de aandeelhouders.

Uit interviews met leiders van grote bedrijven door Boston Consulting Group komen drie grote uitdagingen naar voren als het gaat om verduurzaming.

• Allereerst: waar te beginnen en waarop te focussen om de grootst mogelijke impact te bereiken? Begin je als organisatie met het verduurzamen van je corebusiness of zoek je die in nieuwe groeigebieden zoals een nieuw productportfolio of businessmodel (denk aan Shell). En tegelijkertijd: hoe blijf je concurrerend (of verbeter je je positie) en ga je om met andere transformaties zoals digitalisering?
• Ten tweede het in gang zetten van de transformatie door je leiders heldere, gerichte en meetbare doelen te geven waarop ze kunnen sturen, door medewerkers te betrekken en te helpen mee te veranderen met de organisatie, en door commitment te laten zien voor de transformatie op het hoogste niveau en zekerheid te verschaffen aan iedereen door de duurzame doelen een integraal onderdeel te maken van de bedrijfsvoering en de meetbare prestaties van het bedrijf, naast winst maken. Van doelen stellen naar het daadwerkelijk realiseren ervan.
• Als derde uitdaging wordt de financiering genoemd: hoe financier je de duurzame transitie, waarbij de kosten voor de baat gaan, waarbij niet alle voortgang gepaard gaat met kostenbesparing, waarbij de toekomstige inkomsten onzeker kunnen zijn en dat alles in een omgeving waarin het de gewoonte is alles in financiële termen (geld) uit te drukken. Duurzame doelen kunnen zo weer gemakkelijk in de knel komen, als ze niet krachtig worden ingebed in de doelen (kpi’s) van het bedrijf.

Conclusie

Opgeteld zien we dus dat organisaties voor enorme uitdagingen staan. Uitdagingen waarbij ze op hoog strategisch niveau moeten kijken naar hun volledige bedrijfsvoering en productopbouw en waarbij partners en ecosystemen belangrijker worden dan ooit. Een meer nederige en op samenwerking gerichte houding zullen helpen om sneller tot samenwerking te komen. Naast vooruitdenken komt het nog meer aan op doen. En dat is de grootste uitdaging voor veel organisaties: kunnen ze hun ondernemerszin en creativiteit, waarmee ze na hun oprichting groot geworden zijn, her-uitvinden of her-ontdekken. Durf te doen, durf fouten te maken en blijf leren. In zoverre is ondernemerschap wat het altijd al is geweest. En zullen we nieuwe winnaars zien en grote verliezers.