Channels

Hoogleraar Logistiek Ton de Kok stelt dat supply chain management sterk in de belangstelling staat: ‘Veel ondernemers verkeren in grote onzekerheid over wat de toekomst zal brengen. Vooral de vraag hoe de bedrijfsprocessen moet worden ontworpen, opdat de onderneming over drie jaar nog een rol van betekenis speelt is er een window-of-opportunity voor de logistieke professie. Herontwerpen van bedrijfsprocessen, verwerken en interpreteren van informatie zit ons in het bloed. Wat rest is deze kennis te verkopen aan de top van de onderneming en daarmee carrièreperspectief te creëren voor logistieke professionals’.

Supply chain uitdagingen

Nieuwe technologie en toenemende handelsvrijheid veranderen de spelregels van concurrentie. Ondernemingen concurreren op wereldschaal en traditionele blokkades tussen ondernemingen en bedrijfstakken verdwijnen. Succesvol inspelen op veranderingen en onderscheidende prestaties vergen andere manieren van management en leiderschap. Een betere integratie binnen de onderneming, maar zeker ook met handelspartners zijn de bouwstenen van supply chain management

Lees ook:

Webwinkel-logistiek laatste hobbel bij E-commerce?

(Bron: Winnen met Logistiek? , eerder verschenen in [email protected]@gement)

Martin Christopher ( Cranfield University ): ‘Companies do not manage competition on their own anymore. Competition is changing from between companies to between supply chains’.

De concurrentie tussen ondernemingen is veranderd naar concurrentie tussen supply chains. Daarom krijgen logistiek en supply chain management hoogste prioriteit van het management. Organisatie, planning en besturing zijn kritieke succesfactor.

De vraag is of er toekomst is voor logistiek managers in supply chain management:

  • Wat is de rol van de logistiek manager in supply chain management?
  • Wat betekent dit voor persoonlijke vaardigheden?

De supply chain (r)evolutie

De weg supply chain management is een evolutie in fasen:

Fase 1: Functionele organisatie

Fase 2: Geïntegreerde onderneming

Fase 3: Geïntegreerde supply chain

Fase 4: Virtueel netwerk

Fase 1: Functionele organisatie

De organisatie is gericht op kostenefficiency, winstmaximalisatie en functionele specialisatie. Processen worden geoptimaliseerd vanuit een afdelingsperspectief. Informatie wordt niet gedeeld en de besturing richt zich op de functionele afdelingen. Er is géén geïntegreerde aanpak en planning van logistiek. Informatiestromen gaan in één richting. Er is geen informatie over supply chain kosten en servicegraad, maar er is ook geen belangstelling voor deze informatie.

Deze fase past in een stabiele markt en kostenleiderschap. De organisatie is niet meer geschikt wanneer klanten strengere en meer uiteenlopende eisen gaan stellen. Improvisaties zijn dan nodig om het de klanten toch naar hun zin te maken of er worden extra kortingen gegeven om de klant binnen te houden.

Fase 2: Geintegreerde onderneming

Deze organisaties blijven veranderen en reorganiseren om zich steeds weer aan te passen aan marktomstandigheden. De interne goederenstroom wordt integraal beheerst. Niet de afdelingsbudgetten, maar de tevredenheid van klanten, het succes in de markt, de totale integrale kosten van een product, klant of marktsegment staan centraal in de besturing. De onderneming kijkt bewust naar de mogelijkheden voor het uitbesteden van die activiteiten die niet voldoende bijdragen aan deze doelstellingen. Integratie is niet mogelijk zonder slimme ICT.

Vaak zien we een logistiek manager die verantwoordelijk is voor de doorstroming van goederen en informatie in de onderneming:

  1. De logistieke verantwoordelijkheid verschuift van staf naar de lijn.
  2. De positie van de logistieke functie is hoger in de hiërarchie.
  3. De logistieke functie werkt nauw samen met de andere ondernemingsfuncties: marketing, finance, productie en inkoop.
  4. De logistieke functie is betrokken bij de strategie-ontwikkeling.
Kees Haarbosch ( JDS Uniphase ): ‘Logistiek managers houden zich nu ook al bezig met de operationele èn strategische kant van logistiek. Toch kun je er niet omheen dat het operationele altijd voorrang krijgt. Is een zending niet klaar, dan valt iedereen over je heen’.

Afgelopen jaren heb ik gekeken naar het werk van logistiek managers. Zijn ze altijd succesvol? Neen! Veel logistiek managers storten zich met enthousiasme op de goederenstroom. Nooit uitrusten. De goederenstroom mag geen minuut alleen zijn of deze loopt achterstand op. De logistiek manager claimt alle activiteiten die de goederenstroom beïnvloeden en waakt als een verkeerstoren over alle goederenstromen. En nogmaals, niet altijd met succes!

Verstandige lessen

Na jaren van kijken zie ik ‘niet verstandige’ en ‘wel verstandige’ lessen:

Niet verstandig:

  • Alle logistieke taken centraliseren
  • Verantwoordelijkheid nemen voor de operationele problemen en complexiteit van anderen
  • Alles in (ISO)procedures vastleggen
  • IT implementatie zelf gaan leiden
  • Alleen maar operationele aandacht voor logistiek
Verstandig:

  • Alleen centraliseren wat echt absoluut nodig is
  • Bevorderen van samenwerking en integratie
  • ICT voor logistiek bepalen
  • Transparantie creëren met ABC en scorecards
  • Goed human resource management
  • Tactische en strategische initiatieven nemen

Succesvolle logistiek managers verminderen de logistieke complexiteit, vergroten de betrouwbaarheid en bevorderen de integratie binnen de onderneming. Zij helpen andere managers hun eigen logistieke problemen op te lossen, in plaats van de logistieke aapjes op hun schouder te nemen.

Deze fase past in een dynamische markt. De organisatie kan snel inspelen op nieuwe eisen van klanten. Deze wijze van organiseren past minder goed bij een markt waarin het logistieke functioneren van klanten of leveranciers het resultaat van de supply chain steeds weer verstoort en de onderneming in groei en winstgevendheid belemmert. Dan is samenwerking in de supply chain noodzakelijk.

Fase 3: Geintegreerde supply chain

Partners in de supply chain stemmen hun activiteiten op elkaar af, zodat deze als een geïntegreerd geheel kunnen worden bestuurd en kunnen functioneren. Doel is de prestaties van de supply chain te verbeteren; succes in de markt, kosten en winst.

Deze fase is nodig voor ondernemingen die in hoog competitieve markten werken en alleen nog succesvol kunnen zijn, wanneer zij intensief samenwerken met hun leveranciers, klanten en/of logistiek dienstverleners. Dit is nodig voor succesvolle verdere groei, marktaandeel en winstgevendheid. Integratie is het voor lange termijn afstemmen en synchroniseren van processen. De logistieke planning gaat over de grenzen van de organisaties heen: collaborative planning. In deze fase bevinden zich nog weinig ondernemingen. Voorbeelden zien we in de automotive industrie in co-makership relaties en in fast moving consumer goods waar producenten in ECR-projecten samenwerken met retailers.

Kenmerkend is de vastheid van relaties. Voor meerdere jaren worden supply chains ingericht en geoptimaliseerd. Hierin schuilt een zwakte. In dynamische markten kan de eenmaal gesmede supply chain te knellend zijn; bijvoorbeeld bij nieuwe (e)distributiekanalen en sterke innovatie in producten en services. Op nieuwe kansen wordt dan niet snel genoeg gereageerd en de marktdominantie van de supply chain verdwijnt uiteindelijk.

Fase 4: Virtueel netwerk

Supply chains worden meer en meer flexibel en ontwikkelen zich naar dynamische, virtuele netwerken. Ondernemingen werken in steeds wisselende supply chain configuraties samen om een nieuwe klant of product/markt segment succesvol te bewerken. Partners kunnen in verschillende supply chains op hetzelfde moment zowel elkaars concurrent als partner zijn. Steeds opnieuw worden de configuraties aangepast aan de wisselende omstandigheden teneinde snel in te spelen op nieuwe marktkansen en marktleiderschap vast te houden. Partners komen en gaan afhankelijk van de toegevoegde waarde die ze op een zeker moment aan het succes in de supply chain kunnen betekenen; bij het ontwerpen, het maken, het leveren of het verkopen van het product. Voorbeelden zijn te vinden bij semiconductors en mobiele telefoons.

Logistiek manager als katalysator

De logistiek manager is katalysator in de veranderingen; de onderneming helpen de noodzakelijke verandering naar een hoger niveau van supply chain excellentie te maken:

  • Gezamenlijk ontwikkelen van supply chain management op tactisch en strategisch niveau.
  • Supply chain concepten ook daadwerkelijk operationeel maken; zorg dat het werkt.
  • Bevorderen van samenwerking en integratie tussen alle personen die betrokken zijn bij de supply chain.
  • Alleen die verantwoordelijkheden centraliseren die noodzakelijk moeten worden gecentraliseerd.
  • Inrichten van gezamenlijke ICT platforms.
  • Transparant maken van de supply chain met ABC en scorecards.
  • Afstemmen van het HRM: training, coaching, werken in teams.
Pierre Buuron ( Plus Integration ): ‘Het gaat er niet om of logistiek in de boardroom behandeld moet worden, dat is inmiddels al lang aangetoond, maar hoe logistiek op de agenda komt.

Als logistiek manager moet je je nog bewuster zijn van je rol en je functioneren. De verstandige ‘interne’ lessen gelden nog harder wanneer we straks ‘extern’ de supply chain gaan managen.

Management-goeroe Ashkenas geeft in ‘The boundaryless organisation’ waardevolle inzichten.

Grenzeloos managen

Supply chain management vergt anders functioneren. Je moet grenzen wegnemen. Grenzen binnen de onderneming, verticaal en horizontaal en geografisch, en grenzen buiten de onderneming, met klanten, leveranciers en logistiek dienstverleners. De logistiek manager is grenzeloos manager. Dat kan niet als je bureau vol ligt met operationele problemen en wanneer je alles maar naar je toe trekt. De logistiek manager is (dan) de ‘zwakste schakel’.

Toon Edelman ( Vereniging Logistiek Management , voorheen Unilever): Logistici die zich beperken tot de technische aspecten van hun vak zitten op een bepaald moment aan het plafond van hun mogelijkheden. De groep die een strategische slag kan maken, weet zich verzekerd van een plaats aan de top’.

Verticale grenzen afbreken:

Jij/Jouw…

  • en jouw senior management team nemen de meeste beslissingen
  • houden informatie voor jezelf
  • beoordelingssystemen zijn gebaseerd op de individuele prestaties van medewerkers
… of?

  • De meeste beslissingen worden gemaakt door de operationele medewerkers
  • Jij deelt informatie over de prestaties en strategie van de onderneming
  • Beoordelingssystemen zijn op de prestaties van teams gebaseerd

Horizontale grenzen afbreken:

Jij/Jouw…

  • medewerkers hebben nauw gedefinieerde rollen, verantwoordelijkheden en vaardigheden
  • hebben duidelijke functionele agenda’s die bepalen wie wat wanneer doet
  • hebben veel controleprocedures in werking gesteld
… of?

  • Jij moedigt medewerkers aan hun vaardigheden te ontwikkelen, zodat ze hun werk nog beter kunnen doen
  • Jij zorgt ervoor dat iedereen is gericht op dezelfde doelstellingen in de hele onderneming
  • Jij creëert samenhangende taken, waarbij een medewerker verantwoordelijk is voor een integraal proces

Ondernemingsgrenzen afbreken:

Jij/jouw…

  • en jouw senior management team zijn gericht op de huidige prestaties van de onderneming
  • stimuleren harde onderhandelingen met leveranciers en klanten
  • besteden veel tijd aan interne bijeenkomsten en werkgroepen
  • kijken naar nieuwe strategische mogelijkheden enkele vanuit de sterktes en de zwaktes van de eigen onderneming
… o f?

  • Jij bent gericht op het maximaliseren van de waarde voor de uiteindelijke klant van de supply chain
  • Jij zoekt actief naar samenwerking en partnership met leveranciers en klanten op basis van vertrouwen
  • Jij besteedt de meeste tijd met klanten, leveranciers en andere partners in de supply chain
  • Jij formuleert nieuw mogelijkheden in partnership met klanten en leveranciers op basis van de kansen die de markt biedt.

Afbreken geografische grenzen:

Jij/jouw…

  • bevordert een ‘look-alike’ cultuur in de onderneming wereldwijd
  • probeert wereldwijd één standaard business model te gebruiken
… of?

  • Jij zoekt diversiteit in de medewerkers die voor je werken
  • Jij start altijd vanuit de locale markt condities en ontwikkelt vervolgens een business model

Grenzen afbreken vraagt leiderschap

Jij/jouw…

  • managementstijl is taakgericht
  • leiderschap betekent controleren
  • eerst gedegen analyseren en studeren, dan pas actie nemen
  • maakt je zorgen dat de medewerkers het werk niet aankunnen
  • bevordert een mentaliteit van ‘bukken’; één fout betekent einde van een carrière
… of?

  • Jij bent gericht op resultaten en definieert duidelijke verwachtingen
  • Jij leidt door het geven van duidelijke doelstellingen, coaching en counseling en moedigt mensen aan bij het bereiken van de doelstellingen
  • Jij schetst een visie, durft snel actie te nemen en zaken uit te proberen
  • Jij durft medewerkers uitzonderlijke uitdagingen te geven
  • Jij creëert een omgeving waarin nieuwe ideeën worden beloond.

Conclusies

Leni Dekker ( Stork Air ): ‘De logistiek manager is in onze organisatie de dirigent die zorg draagt voor de logistieke afstemming tussen diverse disciplines. In samenwerking met de verkoop- en productieleiding wordt de logistieke strategie uitgestippeld en aan de organisatie voorgelegd. Het analyseren van de mogelijkheden rond e-commerce en de eerste aanzet voor supply chain management is daar het gevolg van. De logistieke functies in de toekomst zullen vooral steunen op communicatie en inzicht in logistieke processen, gebruik makend van technieken als e-commerce, maar gebaseerd op boerenverstand’.

Veranderende concurrentie vereist supply chain management. Dit brengt nieuwe organisatorische vraagstukken met zich mee. Laten we de oude geleerde lessen van het ‘interne’ logistiek management niet vergeten.

Als logistiek manager ben je een katalysator in het wegnemen van grenzen in en om de onderneming. Je moet anders gaan werken. Controleren en besturen moeten plaats maken voor integreren en samenwerken. Je intellectuele know-how moet je in balans brengen met leiderschap. En dat vergt meer ‘emotie’ dan ‘vakkennis’…. Ben jij er klaar voor?

APICS Worldconference: Logistics and commerce in the new economy

Op 4-6 april 2001 is in Amsterdam de Worldconference van de American Production and Inventory Control Society. Dit is een prachtkans voor logistieke professionals om bij te tanken en vakbroeders/zusters te ontmoeten. Een mooi programma. Wie kent Eli Goldratt niet van ‘The Goal’. En inspirerende cases van Philips, Nike, Unilever, Nokia, IBM en Bloemenveiling Aalsmeer.

Uitnodiging!

Ik ben benieuwd naar reacties!

Herken je jezelf in de beschrijving? Wat zijn jouw ervaringen? Is een verandering van managementstijl echt nodig?

Of droom ik… logistiek managers zijn juist aangenomen om te sturen en te controleren. Doe maar gewoon je werk, dat is goed genoeg.

Wat zijn jouw adviezen aan collega (logistieke) professionals.

Literatuur

  • Ashkenas R. (1995), “The boundaryless organisation”, Jossey-Bass.
  • M. Christopher (1998), Logistics and supply chain management, Financial Times Press.
  • H. Gattorna (1998), Strategic supply chain alignment, Gower.
  • W. Ploos van Amstel en A.R. van Goor (2001), Van logistiek naar supply chain management, Kluwer.
  • W. Ploos van Amstel en D.W. Starreveld, “Does a company a logistics executive?”, APICS
    Journal voor Inventory en Productie Management, 1992.

Walther Ploos van Amstel is zowel werkzaam bij KPMG Consulting als de Vrije Universiteit. Voor meer artikelen van Walther Ploos van Amstel klik hier .

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Walther, ik vind het een moedig stuk. Je breekt in feite een lans voor een soort cultuur omslag in het SCM. Ik onderschrijf je ambitie ten volle, al beseffen we beiden waarschijnlijk dat het daarwerkelijk om een evolutionair aspect gaat dat jaren zal kosten. Jouw nadruk op de aanpassing van de logistieke managementstijl is terecht, maar impliceert direct dat de operationele logistieke medewerkers ook anders beslagen ten ijs moeten verschijnen. De complexiteit van de logistieke systematiek en strategie hebben in zich dat logistiek organisatorisch veel complexer is geworden, terwijl de intentie daarvan is de kosten te verlagen en efficiency te verhogen. Kortom, upstream verhoging van de complexiteit om downstream de eenvoud en kosten te beheersen waardoor fouten worden voorkomen en budgetten (op de lange duur) verlaagd.

Je streeft heel sterk naar een perfect mix van managementstijl, kennis en HRM. Dat is een melting pot van eigenschappen die niet eenvoudig in een persoon zijn te vinden, en daarmee creeer je ook een organisatorisch probleem. Moet je wel met een enkele logistieke manager werken als de upstream van SCM zo complex wordt. Je kunt je voorstellen dat je de Supply chain groep binnen bedrijven in twee afdelingen splitst: Een back-office en een front-office, waar de een zich concentreert op de techniek en de technische proces-sturing en de ander op de operationele kant. Hierdoor vereenvoudig je de keuze van managers door kwaliteiten te splitsen en optimaal gebruik te maken van aanwezige kennis en toewijding op een of twee main-skills. Hierdoor kan het gewenste leidinggevende en coachende aspect op de werkvloer sterk toenemen terwijl de techniek, die steeds meer op afstand geraakt van de feitelijke uitvoerders, in alle rust wordt bewaakt en bedreven.

Resumerend; Een moedig stuk met veel waarde naar mijn mening. Ik ben benieuwd als je dit stuk als mal op de stand van zaken over vijf jaar legt hoever we zijn gekomen. Als je streven bewaarheid wordt zal dat een kwaliteitsimpuls van niet geringe omvang genereren.

Allert Goossens

x
x