Hoe laag is ons maaiveld?

Deze vragen kwamen onmiddellijk bij mij op toen ik de resultaten onder ogen kreeg van een onderzoek dat in opdracht van BNR Nieuwsradio en Vergouwen Overduin is uitgevoerd.* Doel van het onderzoek was een beeld te krijgen in hoeverre Nederlanders hun eigen land ervaren als een land waarin (top)talent wordt gewaardeerd en kan excelleren.
In het onderzoek stonden vragen centraal als:
• Welke houding hebben wij Nederlanders ten aanzien van (top)talent?
• Bieden organisaties en universiteiten voldoende mogelijkheden om (top)talent te ontplooien?
• Zetten organisaties (top)talent ook optimaal in?
• Stellen organisaties (top)talent in staat om te excelleren?
• Moet (top)talent ook hoog/top beloond worden?

Niet te veel verschil!
Uit het onderzoek komt duidelijk het volgende beeld naar voren: Nederland is een egalitair land waarin het gelijkheidsbeginsel hoogtij viert.
Voor het optimaal benutten van talent is een dergelijk cultuurbeeld fnuikend. Een van de pijlers van effectief en strategisch talentmanagement is namelijk het ongelijke belang van (top)talent voor organisaties en daarmee gepaard gaande ongelijke behandeling van (top)talent.

Wat resultaten
De helft van de respondenten vindt dat men in Nederland “te strikt vasthoudt aan het gelijkheidsbeginsel waardoor er te weinig aandacht is voor talenten”. Een meerderheid vindt dat talent in Nederland wel aanwezig is, maar niet ten volle wordt benut of gestimuleerd. Alom heerst volgens de respondenten het motto: ‘Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg’. De helft van de Nederlanders vindt dat onze 6-jes-cultuur ambitie en talentontwikkeling in de weg staat. Bijna driekwart van de respondenten vindt dat je in Nederland het verschil wel mag maken, maar niet te opvallend! Tweederde van de respondenten is voorstander van de Balkenende-norm ook als het gaat om (top)talent. Deze (top)talenten moeten geen motivatie putten uit een hoge beloning! Slechts 15% van de respondenten denkt dat men in Nederland bereid is om voor talenten het gelijkheidsbeginsel los te laten. En dit vinden vooral leidinggevenden!
Meer dan 40% vindt dat mensen met veel talent even belangrijk zijn voor organisaties als mensen met weinig talent.

Bescheidenheid, blij zijn met het talent dat je hebt, niet te veel opvallen, niet te veel inkomensverschillen, iedereen is even belangrijk. Calvijn ten top, Nietzsche ver weg.

Fnuikend voor talentmanagement
Waarom is een egalitaire cultuur fnuikend voor het inrichten van effectief talentmanagement?
Je kunt effectief talentmanagement kort door de bocht als volgt definiëren: Hoe kun je zo effectief mogelijk (top)talent aantrekken, binden en optimaal benutten?

Een talent is iemand die bovengemiddeld presteert en/of een bovengemiddeld potentieel heeft en in een segment van de organisatie opereert dat bovengemiddeld belangrijk is.** Niet iedereen dus. Want niet iedereen presteert op hetzelfde niveau of heeft hetzelfde potentieel of zit in even belangrijke posities. En dus is niet iedereen even belangrijk in een organisatie. En natuurlijk levert niet iedereen een gelijke bijdrage. Om te beginnen zijn medewerkers in een sleutelpositie belangrijker dan medewerkers in ander posities. En high performers (A-players) zijn in een sleutelpositie weer belangrijker dan mindere performers op diezelfde positie.
Huselid (2005)*** maakt in een briljant artikel duidelijk dat organisaties niet zoveel mogelijk high performers moeten aantrekken, maar eerst zouden moeten bepalen welke posities cruciaal zijn gezien de strategie. Hij noemt dat A-posities. Een tweede kenmerk van zo’n positie is dat het verschil in individueel talent op zo’n positie een grote variatie op performanceniveau oplevert. Een organisatie moet volgens Huselid disproportioneel investeren in high performers op A-posities. Het is dus een misvatting dat high performers overal een grote impact hebben. In deze benadering is het ook onzinnig op elke positie A-players in te zetten; het leidt tot ‘overshooting’ en overinvestering. De strategie bepaalt wat cruciale A-posities zijn. Een organisatie die een strategie heeft die gebaseerd is op ‘Cost-leadership’ kent totaal andere A-posities als een organisatie die gebaseerd is op ‘Customer intimacy’. Hoe zinvol is het denkt u om een topverkoper in de Zeeman aan te stellen? En hoe anders zit dat bij Armani in de PC Hooft?
Het frisse van deze kijk houdt ook in, dat een managementpositie niet vanzelfsprekend een A-positie is. A-posities staan volkomen los van de hiërarchie.

Het verschil wèl maken
Effectief talentmanagement moet juist in mijn opvatting disproportioneel in (top)talenten investeren. In een effectieve organisatiecontext, met de juiste middelen en een goede sturing, gaan die het verschil maken****. En die moet je ook top belonen als ze het verschil maken. Dat wil niet zeggen dat anderen niet belangrijk zijn. Iedereen speelt zijn rol en heeft zijn waarde. Maar verschillen moeten we niet negeren vanuit een verkeerd begrepen gevoel van gelijkwaardigheid.
En verschil betekent ongelijkheid, maar niet ongelijkwaardigheid. En zeker niet onrechtvaardigheid. Juist niet!

Ga je voor equality of equity?
Het gekke is dat als je kunt kiezen tussen een investering in een project met een hoog, midden of laag rendement, iedereen het eerste kiest. Hetzelfde geldt voor investering in marktsegmenten. Maar zodra het over mensen gaat of HR in het geding is, rukken we op naar dat egalitaire dat zo kenmerkend is voor de Nederlandse cultuur. En het moet ook maar eens uit zijn met de kreet: ‘iedereen hep talent’. Dat is een waarheid als een koe en niet relevant voor een effectief en strategisch ingezet talentmanagement.

Boudewijn Overduin

* Het onderzoek is tot stand gekomen met medewerking van Nyenrode en uitgevoerd door het marktonderzoeksbureau The Choice. Gegevens over het onderzoek kunnen bij Vergouwen Overduin (www.vergouwenoverduin.nl) en BNR (www.bnr.nl) worden opgevraagd.

** Zie voor een overzicht van de verschillende gebruikswijzen van het begrip talent het artikel van Ronald Visser ‘Trends in talentmanagement: wetenschap en praktijk’, Develop NR 1-2009

*** Mark Huselid e.a.,’A-players or A-positions: The strategic logic of workforce management’, HBR december 2005

**** Zie ook: Boudewijn Overduin ‘Zeg drie keer A: conceptuele vaagheid en een ongesegmenteerde benadering van talenten leiden tot niets’, Gids voor Personeelsmanagement NR 4-2011