In een tijdperk waarin ontwikkelingen razendsnel plaatsvinden, nieuwe business modellen ontstaan en bestaande modellen abrupt worden bedreigd, is het voor iedere organisatie een noodzaak veel flexibeler om te kunnen gaan met de aanwezige organisatiecapaciteit. Zodat op ieder gewenst moment een deel van de capaciteit kan worden vrijgespeeld om (extra) in te zetten op de top prioriteiten waarom de markt vraagt. Hierdoor wordt direct sterkere voortgang geboekt met positieve resultaat ontwikkeling als gevolg.

Onderzoek (2013) onder 200 ondernemingen leverde het volgende inzicht op; Op de vraag “Als u een nieuwe activiteit start, maakt u dan (eerst) capaciteit vrij voor die nieuwe activiteit?” geeft 12% aan dat altijd te doen, 70% geeft aan dat soms te doen en 18% doet dat nooit. De praktijk bij heel veel organisaties bevestigt dit beeld, capaciteit vrijmaken is allesbehalve vanzelfsprekend. Zeer opmerkelijk, als je bedenkt dat organisaties (over) vol zitten. Wel eens een collega gesproken die op donderdag zegt; ‘Heb je nog wat werk voor me, ik ben klaar voor deze week?’

Iedere organisatie kan binnen 2-3 maanden 20% organisatie capaciteit vrij maken. De aanpak om dit te realiseren, bestaat uit maximaal 5 stappen.

Lees ook:

Concurrerender worden

capaciteit

  1. Breng focus aan en onderscheid topprioriteiten van overige activiteiten.
  2. Stel een roadmap samen waarmee je de hele organisatie aansluit op de topprioriteiten
  3. Stop een aantal overige activiteiten, zodat er extra organisatiecapaciteit vrij komt
  4. Voorkom het direct weer toevoegen van nieuwe initiatieven na stap 3.
  5. Zet de vrijgemaakte capaciteit effectief in op top prioriteiten.

VOORBEELD
Stapels Office Centre werd na een succesvolle periode geconfronteerd met teruglopende bezoekersaantallen en omzetten, door de opkomst van e-commerce en concurrerende retailers. Er moesten strategische stappen worden gezet. Naast versnelling van eigen e-commerce, was de belangrijkste andere stap het toevoegen van een aantal zakelijke diensten. In samenspraak met (ex) klanten werden meer dan 10 kansrijke diensten benoemd. Op basis van concurrentieveld en inschatting van hoe snel kritische massa kon worden bereikt, werden er 2 zakelijke diensten gekozen (stap 1 Focus). Voor de aanpak van de meest kansrijke richting (Copy&Print) kozen wij één talentvolle collega. Hij kreeg als eerste opdracht mee zijn eigen functie op te heffen, met 2 beperkingen; er zou geen vervanger voor hem worden aangenomen en het overdragen van werkzaamheden zou niet tot extra belasting bij andere collega’s mogen leiden. Binnen 2 maanden was dit gerealiseerd. Volgende stap was het opzetten van een executieplan (Stap 2 Roadmap) op basis van marktontwikkeling en klantbehoeften. Vervolgens is een aantal activiteiten stopgezet binnen de vestigingen (Stap 3 Opschonen) waardoor capaciteit vrijgespeeld. Na een Kick-Off sessie, is uitrol van start gegaan met als harde afspraak het hanteren van het “Schap principe” (Stap 4 Borgen). De vrij gemaakte capaciteit binnen de vestigingen is extra ingezet op de Copy&Print uitrol. (Stap 5 Vrije capaciteit). Het resultaat over de afgelopen drie jaren; een sterk winstgevende ontwikkeling met gemiddelde groei van tientallen procenten, ver boven markt gemiddelde en met zeer hoge tevredenheid bij bestaande en nieuwe klanten. 

Het Go/Time-out/Stop principe

Het opschonen binnen een organisatie is de cruciale stap waarmee capaciteit wordt vrij gespeeld 

ArrayGo-stop

Nadat je bepaald hebt waar men in de organisatie zijn tijd aan besteedt -enerzijds de primaire activiteiten gericht op producten/diensten, anderzijds de intern gerichte activiteiten- verdeel je deze activiteiten met behulp van maximaal 5 criteria in 3 groepen: Go/Time-out/Stop.

De “Go” activiteiten worden op volle kracht voortgezet en (een deel van) de vrijkomende capaciteit wordt hier extra op ingezet om snellere voortgang te boeken.

ArrayDe “Time-out” activiteiten worden op de parkeerstand gezet, maar zodra capaciteit beschikbaar komt, kunnen activiteiten over naar de “Go” status. Rede is dat je maar een paar prioriteiten tegelijk kan aanpakken zonder enorm effectiviteitsverlies.

De “Stop” activiteiten worden 100% uit de organisatie verwijderd zodat capaciteit wordt vrijgemaakt. Hierbij is het cruciaal om vooraf een inschatting te maken van hoeveel organisatiecapaciteit in een activiteit werd gestoken. Achteraf is dat nauwelijks vast te stellen (mensen vullen vrijgekomen tijd veelal onbewust weer in, (Wet van Parkinson).

Twee factoren zijn bepalend voor succesvol opschonen (stoppen met zaken) binnen organisaties, het schaarste principe en lef.

Het schaarste principe

Door bewust vooraf beschikbare capaciteit (tijd, fte’s, middelen) in te perken, komen mensen op natuurlijke wijze tot scherpere keuzes en afwegingen. En worden er daadwerkelijk zaken gestopt.

Lef

Het vast stellen van zaken waarmee gestopt kan worden is niet moeilijk, als je er echt een moment de tijd voor neemt. Maar het besluit nemen en uitvoeren, is voor veel leidinggevenden de werkelijke uitdaging.

ArrayNa het opschonen van activiteiten gevolgd door effectiever inzetten van vrijgespeelde capaciteit, is er nog één kritisch aandachtspunt; er zullen direct weer collega’s zijn die met nieuwe acties/initiatieven komen, stapelgedrag noem ik dat. Hier voor is er een zeer effectieve oplossing: het schap principe

Het schap principe

Om focus en voortgang vast te houden is er het schap principe. Stel dat je voor een winkelschap staat in de supermarkt. Als je goed kijkt, zie je overal in het schap producten staan. Als er een lege plek te zien is, is dit tijdelijk omdat het betreffende product op dat moment niet op voorraad is. Ieder plaats op het winkelschap is toebedeeld aan een product. Als je een nieuw product wil toevoegen, zal je eerste een bestaand product moeten verwijderen. Dit principe kan je een-op-een in iedere organisatie introduceren. Op het moment dat je dit als uitgangspunt durft te hanteren, heb je een zeer effectief middel in handen om focus en voortgang vast te houden. Bij introductie van een nieuwe activiteit, project of werkgroep, zal er eerst één moeten worden stopgezet. Dit leidt tot veel scherpere keuzes en afwegingen en is op ieder niveau te hanteren.

9797090007880_breed

Conclusie 

De vraag die doorgaans  te weinig gesteld wordt is: Waar kan je vandaag nog mee stoppen en wat ga je doen met de capaciteit die vrijkomt?

Door te stoppen met activiteiten die het verschil niet gaan maken, gevolgd door het inzetten van de vrijkomende capaciteit op de top prioriteiten, gaat je organisatie veel effectiever om met de beschikbare capaciteit. Dit leidt tot focus, sterkere voortgang en onherroepelijk tot resultaat verbetering. Tevens krijgen mensen meer energie, doordat ze van nutteloze ballast worden bevrijd.

Frans van Loef   is auteur van het boek Stoppen met Stapelen en docent van de Masterclass Free Capacity.

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Uitmuntend geschreven artikel. Spoort ook naadloos met Ativity Based Costing en dan win je ook nog eens op de kostenkant.

Jos, mee eens. Je brengt je organisatie capaciteit direct meer in lijn met zaken die voor je onderneming echt het verschil maken en die kunnen zowel aan de opbrengst als aan de kostten kant liggen. Het blijft wonderbaarlijk hoeveel (top) managers dit direct snappen en ook herkennen,maar toch niet in actie komen (te druk, geen lef, waan van de dag gaat voor, dag in dag uit)

Goed geschreven artikel. Opvallend, maar ook verwonderlijk dat dit voor het oprapen ligt in organisaties en nog steeds onvoldoende benut wordt. Er wordt te vaak nog steeds gekeken naar extra uzk als extra capaciteit of flexibele contract structuren. Waarom hier niet morgen mee beginnen. De excuus cultuur de deur uit en op naar de roadmap.

Het toevoegen van externe capaciteit is over het algemeen te rechtvaardigen als het gaat om specifieke kennis/vaardigheden die voor een top doelstelling nodig zijn en niet intern aanwezig zijn. Maar gewoon capaciteit toevoegen, omdat iedereen intern vol zit, heeft vaak een averechts effect. Deze externe groep zal ogenblikkelijk (een deel van) de interne organisatie gaan belasten, omdat ze die nodig hebben en het averechtse effect is een nog grotere interne belasting. Eerst opschonen is het advies voordat je kan vast stellen of er echt capaciteit bij moet! Zelfde geldt voor veel extern advies werk. Dagelijks kom je in organisaties projecten tegen gestuurd door externe adviseurs/begeleiders. Maar veel van deze projecten stagneren of blijven ver verwijderd van beoogde resultaten, simpelweg omdat de mensen die het werk moeten uitvoeren gewoon te vol zitten. Wordt veel te veel geld op deze wijze verstookt.

Toon alle 4 reacties
x
x