Samenwerking tussen organisaties: 3 succesfactoren uit de praktijk

Er is veel aandacht voor samenwerking tussen organisaties als succesfactor in veranderingstrajecten. We begrijpen echter slechts ten dele wanneer samenwerking het meest effectief is en hoe je dit kunt beïnvloeden.

In een intensief verandertraject hebben wij als Transitiedirecteur en Transitiemanager ervaren dat samenwerking de sleutel was voor succesvolle verandering. Bij de start van het traject waren we ons hiervan bewust, maar het echte belang van samenwerking en hoe die in te vullen hebben we vooral proefondervindelijk ervaren. In dit artikel delen we onze ervaringen en gaan we in op de succesfactoren die volgens ons effectieve samenwerking in dit traject mogelijk hebben gemaakt.

Achtergrond: een gedegen voorbereiding

Ons praktijkvoorbeeld is de oprichting en start van Hago Rail Services (HRS), ontstaan uit de gunning in 2012 van de opdracht tot inwendige reiniging van al het NS materieel. Het betrof een samenvoeging van contracten met vijf schoonmaakpartijen met als doel te komen tot een verandering op een zestal thema’s: operational excellence, kwaliteit, veiligheid, respect voor de medewerkers, partnerschap en innovatie.

Als reactie op het ongenoegen bij werknemers, duidelijk gemaakt middels twee grote landelijke stakingen in 2008 en 2010 (herinnert u zich de vieze stations en treinen nog?), reikt NS/NedTrain uit en wil een bijdrage leveren aan de verdere ontwikkeling van de sector. Er is behoefte aan meer transparantie, aan een meer volwassen relatie tussen opdrachtgever en schoonmaakbedrijf en vooral aan het herstellen van respect voor de medewerkers. Duidelijk was dat dit niet zou gaan met vijf schoonmaakpartijen die elk apart hun werkzaamheden uitvoerden. Er werd een ‘sterke partner’ gezocht die samen met NedTrain deze uitdagingen aan durfde te gaan. Na een lange en intensieve (Europese) aanbesteding kwam Vebego/Hago als winnaar uit de bus.

De aanbesteding was zorgvuldig voorbereid door NedTrain en vooraf is door partijen goed gekeken naar de contractuele afspraken, de financiële en operationele haalbaarheid van de plannen en de aansturing en structuur van de nieuw op te richten organisatie. Tevens zijn de gezamenlijke ambities uitgewerkt en vastgelegd en via een implementatieplan is aangegeven hoe hier invulling aan te geven. Samenwerking is daarbij benoemd als sleutel voor succes. Alles bij elkaar een gedegen voorbereiding voor een vliegende start…

De noodzaak tot samenwerking

Tijdens het traject, waarin diverse veranderingen gelijktijdig moesten worden gerealiseerd, bleek dat de transitie op zichzelf niet de grootste uitdaging was. De complicerende factor van wederzijdse (keten-)afhankelijkheid bleek een veel grotere opgaaf.

          Sterke keten-afhankelijkheid dwingt tot samenwerking

Al snel werd duidelijk dat we voor elke verandering onze partners nodig hadden. De samenwerking, die we geleidelijk aan zouden vormgeven, bleek al meteen bij aanvang cruciaal.

1. Samenwerking contractpartijen
   Gelijkwaardig partnerschap was als ambitie benoemd in zowel het contract als implementatieplan. HOE dat partnerschap in te vullen (proces van samenwerken, cultuur, nieuwe werkwijze en verantwoordelijkheden…) was nog niet uitgewerkt. Waar bijvoorbeeld NedTrain voorheen als opdrachtgever eenzijdig bepaalde hoeveel mensen er op locatie nodig waren, werd dit in de nieuwe situatie de verantwoordelijkheid van HRS en had NedTrain een meer faciliterende rol. Dit betekende, zeker in het begin, een zoekproces voor medewerkers aan beide kanten.
2. Samenwerking sociale partners
   Vooraf was duidelijk dat FNV bondgenoten een relevante stakeholder was en dat deze relatie aandacht behoefde: tijdens de aanbesteding was de staking nog bezig en gunning aan Hago leidde initieel tot extra protesten. Ook hier was vooraf niet nagedacht over HOE aan die relatie te werken. Omdat het nieuwe contract met de uitgesproken ambities onder een vergrootglas lag, merkten we al snel dat we geen stappen konden maken zonder nauwe betrokkenheid van FNV. Deze had immers door het succes van de staking een grote invloed op de continuïteit van de werkzaamheden en medewerkers waren bereid te blijven strijden voor hun positie.
3. Samenwerking ketenpartners
   Voor de opstart en eerste fase van het verandertraject was afgesproken dat NedTrain ons aanspreekpunt zou zijn voor het logistieke deel van de keten[1]. In een latere fase zouden we hier samen verder invulling aan geven. Vanuit de dagelijkse operatie en de ambitie de kwaliteit te verbeteren bleek het invullen van die ketensamenwerking al eerder noodzakelijk te zijn.

De aansluiting van onze operatie op de logistieke informatie (centrale planning) hadden we voorzien. Waar we echter geen rekening mee hadden gehouden was dat een groot deel van de treinbewegingen nog op het laatste moment worden gewijzigd. Dit zorgde voor veel verrassingen: treinen die doodleuk een stukje voor het afgesproken opstelterrein rechtsomkeert maakten, treinstellen die na een heftige nachtdienst (lees: bier, afval en andere sporen van dronken reizigers) zonder tussenkomst van onze schoonmakers in de zondagdienst werden ingezet en technisch onderhoud dat zonder afstemming prioriteit kregen boven de reiniging. Allemaal zaken die impact hadden op ons werk en waarvoor een goede samenwerking met de keten benodigd was.

Succesfactoren voor het invullen van samenwerking

Tijd om met elkaar de samenwerking te verkennen en vorm te geven was er niet. Niet alleen moesten we de operatie 24/7 draaiende houden, er zat ook tijdsdruk op het realiseren van de ambities. Terugkijkend op de eerste twee jaar zien we drie factoren als (meest)bepalend voor de samenwerking. Deze factoren staan niet los van elkaar. In verschillende situaties bleek een combinatie van belang te zijn.

1. Gedeelde ambitie

Een sterke gezamenlijke ambitie alleen is niet voldoende, het gaat om het oprechte geloof erin en het centraal stellen van deze ambities in alles wat je doet.

Al in de aanbestedingsfase hebben NedTrain en Hago veel aandacht besteed aan het vaststellen en vastleggen van ambities als gelijkwaardig partnerschap, respect voor de medewerkers en een goede kwaliteitsbeleving voor de reiziger. We wilden graag de beste in de branche zijn op deze ambities, die voor ons een soort kernwaarden waren. Daarbij realiseerden we ons dat we dat niet alleen konden, dat we elkaar daarvoor nodig hadden.

De ambities stonden centraal. Bij elk nieuw plan of idee werd gekeken naar de bijdrage aan de ambities en bij de selectie van het nieuwe middenmanagement van HRS was niet alleen “functionele geschiktheid” van belang, maar ook het geloof in de ambities en de wens om hieraan bij te dragen.

Die sterke overtuiging om de ambities te realiseren heeft niet alleen geholpen bij de onderlinge samenwerking als contractpartners, maar ook in de samenwerking met de sociale partners en ketenpartners. Zeker op de momenten waarbij het wat moeilijker ging.

Meer zicht en grip krijgen op de logistieke planning was essentieel om invulling te geven aan de ambitie op kwaliteit. Schoonmaak was vaak het sluitstuk van alles wat er rondom de treinen moest plaatsvinden dus we stonden bij diverse partijen niet echt “top of mind”. NedTrain was weliswaar het aanspreekpunt voor de keten, maar om schoonmaak op de kaart te zetten was het nodig om onze krachten te bundelen. We hebben achterhaald wie op de verschillende locaties de planning bepaalden en daarmee contact gezocht. We hebben ons verdiept in het logistieke proces en de planning om een serieuze gesprekspartner hierin te zijn. En we hebben een plek bemachtigd in het operationeel controlecentrum, zodat we mee konden denken en werken aan het voorkomen en oplossen van knelpunten. Dit alles zou niet gelukt zijn zonder de gezamenlijke drive om de kwaliteit te verbeteren.

1. Openheid

Openheid in communicatie stelt partners in staat zich uit te spreken, de eigen twijfels en zorgen te delen en te kijken naar oplossingen in het gezamenlijk belang. Dit klinkt logisch maar is niet eenvoudig, zeker niet als er nog aan de relatie gewerkt moet worden. Voor openheid is nodig dat je je kwetsbaar opstelt en de vraag is wie hierbij de eerste stap durft te zetten.

In onze situatie hielp de sterke gezamenlijke ambitie in combinatie met het besef van afhankelijkheid: zonder elkaar kom je er niet uit. Denken vanuit eigen belang leverde vaak alleen maar verliezers op, waardoor partijen wel gestimuleerd werden om open te zijn over uitdagingen en te denken in het gezamenlijk belang.

Wat ook hielp is dat er bij HRS een aantal nieuwkomers waren van buiten het werkveld. Voor hun had vragen stellen en “zeggen dat je het niet weet” een veel minder hoge drempel. Een gemixt team samenstellen, ook met mensen van buitenaf, is dus zeker aan te raden om openheid te creëren.

De samenwerking met FNV begon vanuit een ronduit slechte relatie. De met de overname meegekomen FNV kaderleden hadden geen goede ervaringen met leidinggevenden en er was sprake van veel argwaan en wantrouwen over en weer. Na een eerste kennismaking tussen de transitiedirecteur van HRS en de kaderleden zijn de belangrijkste zorgpunten geïnventariseerd (o.a. onbetaalde pauzes, niet-transparante roostering). Duidelijk werd dat veel punten ook voor HRS van belang waren om aan te pakken. Het gezamenlijk belang en een transitiedirecteur “van buiten” bood de mogelijkheid om issues open te bepreken. Besloten werd tot een periodiek overleg, waarbij afspraken werden gemaakt, vastgelegd en opgevolgd zodat het niet zou blijven bij lege beloftes. De kaderleden voelden zich, ondanks dat niet alles gemakkelijk was op te lossen, serieus genomen. Dit resulteerde in een relatie waarin we op spannende momenten het voordeel van de twijfel kregen wat voldoende was om samen stappen te zetten.

1. Formele afspraken

Het formaliseren van afspraken zorgt ervoor dat partners elkaar kunnen aanspreken, niet slechts vanuit een juridisch kader maar zeker ook omdat daarmee gecommuniceerd wordt dat het ertoe doet, dat je het onderwerp en elkaar ook serieus neemt. Dit gaat verder dan alleen de contractpartijen. Zo hebben we ook de samenwerking met de FNV “bekrachtigd” door afspraken vast te leggen in een convenant.

Belangrijk is dat ook de gezamenlijke ambities in het contract worden vastgelegd. Het contract wordt dan zowel een effectief communicatiemiddel (“wat is de bedoeling?”) voor betrokkenen als toetsend sturingsinstrument (“wat hadden we ook al weer afgesproken?”). Het regelmatig terug kunnen vallen op hetgeen was vastgelegd heeft zeker geholpen bij de koersvastheid.

De opname van de gezamenlijke ambities in het contract helpt ook te voorkomen dat partijen te veel kijken naar elkaars verantwoordelijkheden en minder naar de gezamenlijke oplossing.

Tijdens de overname van de medewerkers van de andere schoonmaakbedrijven werd geconstateerd dat er veel meer mensen mee kwamen dan verwacht en begroot. Een serieus issue voor de financiële haalbaarheid van het contract. In eerste instantie werd door partijen gezocht naar de oorzaak en verantwoordelijkheid (hoe kon dit, wie had dit laten gebeuren en voor wiens rekening kwam dit?). Als snel kwam het besef dat het te strikt uitgaan van de contractuele afspraken niet zou bijdragen aan de ambitie van een financieel gezonde situatie en respect voor de medewerkers. HRS en NedTrain hebben de handen ineengeslagen, de contractafspraken en cijfers opnieuw bekeken en vanuit onder meer de dienstregeling, werkwijze en capaciteitsplanning gezocht naar mogelijke oplossingen. Ook de FNV werd betrokken om mee te denken over wat de beste oplossing zou zijn voor de medewerkers. Deze zoektocht vanuit contractafspraken en het gezamenlijk belang heeft gezorgd voor een gedeeld beeld van de situatie en meer begrip voor elkaar, wat de samenwerking zeker ten goede is gekomen

De belangrijkste “lessons learned”

Terugkijkend hebben we onderschat hoe essentieel de samenwerking tussen partijen is voor een succesvolle transitie, zeker in een situatie van sterke ketenafhankelijkheid. In plaats van de samenwerking geleidelijk aan vorm te geven hadden we hier meteen bij aanvang al veel meer aandacht aan moeten besteden. Het opbouwen van een effectieve relatie kost namelijk tijd en inspanning, en een onvoorziene omstandigheid waarbij de relatie flink op de proef wordt gesteld kan zich snel voordoen. Heb je dan nog niet in de samenwerking geïnvesteerd, dan zal het een flinke uitdaging worden om daar gezamenlijk uit te komen. Maar ook bij geplande veranderingen loont het als de relatie bestand is tegen spanningen en lastige discussies, want die zijn onvermijdelijk, in elke samenwerking.

Wat we de volgende keer anders doen? Zorgen dat we meteen bij aanvang:

1. het werken aan de samenwerking expliciet meenemen in zowel aanpak als planning;
2. de werkelijke belangen en ambities van partijen met elkaar verkennen, zodat de noodzaak en impact van de beoogde veranderingen voor eenieder helder zijn (eventueel met behulp van een neutrale facilitator);
3. nagaan of de in dit artikel genoemde succesfactoren aanwezig zijn of anders alsnog zorgen dat ze er komen, zodat er gericht aan de relatie gewerkt kan worden.

[1] Ketenpartners zijn onder meer NS Reizigers, de technische onderhoudstak van NedTrain, ProRail en andere onderdelen van het NS concern.