Channels

Met de opkomst van agile werken krijgt ook het zelfsturende team veel aandacht. En om maar direct met de deur in huis te vallen: zelfsturing is niet een doel op zich. In sommige gevallen merk ik echter dat het zelfsturend zijn van een team tot het hoogst haalbare wordt verheven.

Zelfsturing geen vrijbrief voor anarchie
Zoals ik al eens eerder heb aangegeven is zelfsturing geen vrijbrief voor anarchie. Het vraagt om een nieuwe stijl en invulling van de rol van het middenkader in de organisatie. Veel meer dan andere veranderingen zoals bijvoorbeeld downsizing van de organisatie vraagt dit om adaptief vermogen van deze groep binnen een organisatie. Middenmanagement moet helpen invulling te geven aan de “zelf” sturing binnen een organisatie.

Uithollen van de eigen functie?
Het gevaar hierbij is dat het gevoel ontstaat dat men zijn eigen functie aan het uithollen is. De spreekwoordelijke kalkoen die zichzelf naar de kersttafel brengt. Dit kan erin resulteren dat men juist niet-gewenst gedrag gaat vertonen: van het beschermen van zijn eigen werkzaamheden, het niet loslaten tot heel directief leiding gaan geven. Kortom zich meer gaan gedragen als dinosaurussen, terwijl men juist gedrag moet gaan vertonen van: ben adaptief of sterf uit.

Lees ook:

Continu Verbeteren: Wat is jouw verhaal

Laat het team schitteren
Het hogere doel van de midden manager moet worden om je team(s) te laten presteren en jezelf onzichtbaar te maken. Als het team scoort, scoor jij. Jouw successen hangen af van de successen van je team. Neem voor je team obstakels (inpedements) weg. Laat het team schitteren. Dat kan voor een vreemd gevoel zorgen omdat jij als manager eerder als belangrijkste werd gezien. En dat dat waarschijnlijk in voorkomende gevallen ook als heel fijn werd ervaren door de manager. En dat dat nu niet meer zo is.

Hoe werkt het
Binnen organisaties werd gewoonlijk gestuurd op doorgroeien, een steeds grotere span of control/ meer direct reports. En daarmee waren er meer mensen die in het interne bedrijfstelefoonboek aan je rapporteerden … Kortom je groeide in rang en daarmee verkreeg je status, aanzien en macht. Deze manier van doorgroeien bepaalde ook de mate van je succes en of je als goed werd gezien.

Wat verwachten we daarentegen van een midden manager als we het hebben over leidinggeven aan een zelfsturend team?

  • Niet in de stress schieten bij een foutje van het team. Maar zorg ervoor dat het team ervan leert. Stimuleer het team een lerend team te worden en daarmee continu verbeteren te omarmen.
  • Pas feedback en kaders van vrijheid aan op het volwassenheidsniveau van het team. Bij beginnende teams meer sturing en begeleiding en ervaren teams meer ruimte geven.
  • Niet perse zelf willen scoren, maar meer de rol van een dienende spits innemen. Het gaat niet om wat de spits zelf kan maar vooral om wat de spits voor zijn team kan doen om de doelen en resultaten te bereiken.
  • Net als een (hockey)coach niet bezig moet zijn met de speler met de bal maar juist met het team erom heen. Denk vooruit en kijk naar het grotere geheel waarbinnen het team zich kan bewegen.
  • Sturen op het “wat” we opleveren en niet op het “hoe” het team dit doet. Het team is de deskundige en kan het zelf invullen. Stuur op de resultaten. Ga slim om met het beschikbare kapitaal en verstik het niet door teveel voor hun te willen doen.
  • Nee kunnen zeggen tegen allerlei vragen en verzoeken….en daarmee je team beschermen.
  • Aangeven wat de verwachting zijn van het team, wat belangrijk is en waar het team op kan scoren en geef complimenten aan het team om te laten zien als je tevreden bent.
  • Zichtbaar zijn voor het team, goed aanspreekbaar en bereikbaar. En sturen vanuit de relatie en vertrouwen en niet vanuit macht en hiërarchie.

Samengevat:
Een goede manager denkt niet alleen aan zichzelf en zijn eigen hachje, maar zorgt ervoor dat zijn mensen zich kunnen ontplooien. Hij moet ze motiveren alles uit zichzelf te halen en vertrouwen hebben in hun vaardigheden.

De nieuwe manier van werken als midden manager is dus in dienst van team werken en niet jezelf als belangrijkste zien. Het team zelf verantwoordelijk maken en als midden manager veel meer een dienende leider worden. Je goed kunnen aanpassen en omgaan met een strek veranderende wereld. Kortom de manager werkt juist achter de schermen als een soort super goede “bediende” zijn die zorgt dat alles goed en soepel verloopt.

Ga naar boven managen
Als je als midden manager actief iets wil managen, ga dan naar boven managen. Geef sturing aan de top van de organisatie. Juist door sturing te geven aan de top en hun ideeën zorg je ervoor dat het team zelfstandig bezig kan zijn zonder (teveel) bemoeienis van buitenaf/ bovenaf.

 

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Dit artikel verbaast me wat. Niet dat het niet zou kloppen of niet goed is. Ik vraag me alleen af of het wel actueel is. En voor mij is het niet inspirerend.
Teksten als
“Binnen organisaties werd gewoonlijk gestuurd op doorgroeien, een steeds grotere span of control/ meer direct reports.”. Ik mag hopen dat een organisatie daar niet op is gericht. En dat daar dus ook niet op wordt gestuurd, door niemand.
“Een goede manager denkt niet alleen aan zichzelf en zijn eigen hachje”. Zucht….
“Het hogere doel van de midden manager moet worden om je team(s) te laten presteren en jezelf onzichtbaar te maken”. Hoezo moet dat het doel WORDEN, dat moet het allang zijn.
Veel lijkt uit te gaan van de onmisbaarheid van de (midden)manager. Is deze wel onmisbaar vraag ik me af. En als dat niet zo is, is dit dan echt dè beste invulling van de middenmanager-rol?

Uitstekende tips, herkenbaar. Maar ook weer niet nieuw; want ze zijn stuk voor stuk ook te plakken op traditionele teams. Met name “Sturen op het Wat” is m.i. cruciaal bij zelfsturende teams en “juist inschatten van afstand en nabijheid”.

Als ik organisaties begeleid richting zelfsturing zie ik daarbij nogal eens dat het topmanagement het midden management niet als zelfsturende eenheid benaderd. Dit is funest voor de mate waarin bovengenoemde zaken (als fouten laten maken, ruimte geven en afschermen) kunnen worden waargemaakt.

Misschien niet de “nieuwste” tips maar op het moment zeker niet universeel toegepast door (midden) managers of binnen teams….. en eens dat een aantal zaken al lang zo zouden moeten zijn… maar de praktijk blijkt toch weerbarstiger te zijn is mijn ervaring….

Tja….. de tips rondom het stimuleren van een zelfsturend team zijn nog steeds wel heel erg zelfsturend…

En de waarde van een spits wordt toch vooral bepaald door het scorend vermogen vermoed ik zo maar……

Wellicht dat het team bij een volgende opstelling de positie van een ieder zou kunnen bepalen.

En wellicht dat bij het dienen dan het team dan ook daadwerkelijk leidend zou kunnen zijn.

Van harte uitgenodigd!
Wieger

Ik krijg sterk het idee dat met het uit de mode raken van de traditionele autocratische baas we nogal zoekende zijn naar de nieuwe rol van de manager. Het is altijd andersom geweest: de baas was de baas en de gewone man deed wat de baas hem zei. Nu gaan we dat eens lekker andersom doen. Voortaan wordt de manager de loopjongen van het team. We zetten voorgoed een punt achter de slavernij. Als ik zo manager moet zijn dan zou ik mezelf ook onzichtbaar maken en me verstoppen in een hoekje.

Waarom mag een manager niet meer voor de troepen uit lopen? Waarom mag een manager niet meer schitteren? Managen is ook een vak en een heel moeilijk vak, waar je de credits voor mag krijgen als je dat heel goed kan.

Ik ben het wel met je eens dat de rol van de manager in veel organisaties moet veranderen. De tips die je geeft zeggen echter voornamelijk iets over zijn gedrag. Niet over waar hij voor verantwoordelijk voor is.

Je stelt zelf dat een manager het potentieel van het team moet ontwikkelen. Dat is zijn belangrijkste en misschien wel zijn enige rol. Misschien moet je het nog wel wat breder trekken: het ontwikkelen van het potentieel van de organisatie. En dat is een vak apart. Een vak overigens dat je bij ons, Axis into management, kunt leren.

Je subtitel zegt; geef sturing aan de top en vervolgens gaat het over het middenkader? Veranderen begint juist wel TOP- down. Dus als je succes wilt, helemaal bovenaan beginnen bij directie- management. Dat geeft het middenkader en de teams de ruimte die nodig is. Rest nog de vraag of een middenkader wel nodig is, want goede professionals hebben geen manager nodig om hun werk te doen.

Zelfsturing doen mijn kinderen ook als ze samen aan het spelen zijn. Leuk om naar te kijken en ouders hoeven alleen maar te faciliteren.
In een bedrijf moet er echter wel toegevoegde waarde worden gecreëerd voor de interne of externe klanten. Klantgerichte werkprocessen en intern ondernemerschap zijn 2 zaken die het mogelijk maken om samen klantgerichte doelstellingen te realiseren. Zakelijk benul en klantgericht werken is hier een voorwaarde voor succes. Ondernemende leiders moeten wel een begrijpelijke visie, doelstelling en strategie zorgen en de randvoorwaarden invullen en het geheel faciliteren. Zie voor meer http://www.samenondernemen.nl

Dank voor alle bespiegelingen….. voor mij is zelfsturing geen doel zich. Zelfsturing kan een prima hulpmiddel zijn maar het blijft een hulpmiddel…….

En ten aanzien van de sub titel…. ik zeg niet dat veranderingen niet top down beginnen – hoewel ik denk dat het niet altijd daar hoeft te beginnen, maar dat verandering vanuit daar wel altijd gesteund moet worden- maar dat vanuit de scharnier functie van het middenkader hier de juiste duiding en kaders aan gegeven kan worden.

Toon alle 8 reacties
x