1001004002067127Den Breejen’s boek gaat over een belangrijk onderwerp. De vraag is hoe we verandertrajecten in organisaties zo vorm kunnen geven dat ze meer effect hebben. Het boek beschrijft hiertoe een aanpak. Mede door de ingewikkelde wijze van presenteren is de essentie daarvan echter niet gemakkelijk te achterhalen. De lezer die deze uitdaging aangaat wordt echter wel aan het denken gezet over deze zeer relevante materie.

Personal Performance Management

Leer- en verandertrajecten in organisaties hebben vaak niet het gewenste effect. Een belangrijke oorzaak hiervan is dat dergelijke interventies meestal van buitenaf op de organisatie worden losgelaten en dus niet direct aansluiten bij de dagelijkse organisatiepraktijk. Daarbij komt dat de mensen in de organisatie die de gewenste verandering vorm moeten geven vaak niet direct betrokken worden bij het tot stand komen van de interventie. Dit minder optimale draagvlak verklaart voor een deel de vaak grote weerstand tegen veranderingen. Ook dit draagt weer bij aan het al genoemde gebrek aan effect. Personal Performance Management is een benaderingswijze om dit dilemma te doorbreken. Het boek Rendement van leren en veranderen beschrijft deze methode die uit een aantal stappen bestaat die hieronder worden uitgewerkt.

Performance gaps

Een prestatiegerichte benadering impliceert dat het doel van een interventie is om een prestatieverbetering tot stand te brengen. Uit door de auteur aangehaald onderzoek blijkt dat Human Resource Development afdelingen dit perspectief weinig volgen. In de meeste gevallen hanteert men een vraaggerichte benadering. Dit wil zeggen dat een (opleidings-) interventie wordt gekozen aan de hand van een specifieke vraag vanuit de organisatie, waarbij de vraag of de interventie tot daadwerkelijke prestatieverbeteringen zal leiden op de achtergrond blijft. De auteur betoogt dat een interventie pas effectief kan zijn als deze aansluit bij concrete performance gaps. Dit zijn verschillen tussen waargenomen en verwachte prestaties die veroorzaakt kunnen worden op vier niveau’s:

  1. het management heeft geen goed beeld van de verwachtingen van de stakeholders,
  2. de verwachtingen worden niet goed omgezet in actieplannen,
  3. de actieplannen worden niet goed uitgevoerd en
  4. er is een verschil tussen gerapporteerde en gerealiseerde prestaties.

Lees ook:

Laat organisatieverandering ontstaan!
In het boek wordt een hulpmiddel aangereikt om performance gaps te diagnosticeren: de Performance Gap Scan. Deze bestaat uit de bovenstaande opsomming van performance gaps met daarbij mogelijke oorzaken en oplossingen. Het is dus eerder een wat abstract denkkader dan een concrete vragenlijst.

Voorbeeld: een ziekenhuis heeft te kampen met veel klachten van omwonenden, o.a. over parkeer- en geluidsoverlast. De analyse van de problemen maakt duidelijk dat het om gap 1 gaat. Het management kiest voor de patiënt en heeft de indruk dat de omgeving daarvoor begrip opbrengt.

Werkleertrajecten

Nadat de performance gaps zijn vastgesteld kan een werkleertraject in gang worden gezet. In essentie gaat het hier om een projectmatige aanpak van de vastgestelde performance gaps door direct betrokken, gemotiveerde en capabele mensen uit de organisatie. Activiteiten die hierbij een rol kunnen spelen zijn best practice bedrijfsbezoeken, communities of practice, intervisie, kenniscafés etc. Een belangrijk onderdeel in werkleertrajecten is het aangaan van coalities voor verandering met voor het veranderdoel belangrijke personen. Ook zeer belangrijk is de ondersteuning vanuit het management. Tevens is het aan te raden om de gemaakte afspraken, bijvoorbeeld over de afbakening van het project en het te behalen resultaat, neer te leggen in een werkleerakkoord en het werkleerteam formeel te benoemen. Hierbij moet ook aandacht worden besteed aan het interne opdrachtgeverschap en eventuele externe begeleiding van het werkleerteam. De volgende resultaatgebieden zijn van belang: zakelijkheid / doelgerichtheid, zelfsturing / creativiteit, mens / motivatie en planning / procedure. Deze worden trouwens in het boek al eerder geïntroduceerd als de vier perspectieven van ExcelLerende Organisaties die voldoende in evenwicht moeten zijn.

Voorbeeld: het multidisciplinaire werkleerteam “verbeterde relatie met omwonenden” gaat zich bezig houden met het verminderen van de geluids- en parkeeroverlast. Het doel is in het komende jaar het aantal klachten met 50% te verminderen door het houden van jaarlijkse voorlichtingsbijeenkomsten voor bewoners en het stimuleren van het gebruik van het wat verder van het ziekenhuis afliggende tweede parkeerterrein.

Het meten van rendement

De effecten van werkleertrajecten dienen uiteraard gemeten te worden. De auteur bespreekt hiertoe het bekende model van Phillips/Kirkpatrick waarin rendement beschreven in termen van vijf niveaus:

  1. Reacties
  2. Leereffecten
  3. Overdracht
  4. Resultaten en
  5. Return on investment.

Op het eerste niveau gaat het om de reacties, dat wil zeggen de tevredenheid van de direct betrokkenen met de interventie. Bij het tweede niveau gaat het om de leereffecten. Meer specifiek om de veranderingen in kennis, houdingen en of vaardigheden waar de interventie toe heeft geleid bij de betrokkenen. Het derde niveau waarop rendement kan worden gemeten is dat van de overdracht of de mate waarin de interventie resulteert in reële veranderingen in de werksituatie. Het vierde niveau is dat van de impact van de interventie op resultaatgebieden als omzet of arbeidstevredenheid. Het hoogste niveau waarop rendement in beeld kan worden gebracht is dat van de return on investment ofwel de terugverdientijd van de investering.

Den Breejen betoogt daarbij dat de perceptie van rendement vaak belangrijker is dan het daadwerkelijke financiële rendement. Hierbij speelt mee dat het in de complexe realiteit van organisaties erg moeilijk is om effecten van interventies te isoleren. Plausibiliteit is dus vaak belangrijker dan causaliteit. Aan de hand van het bovengenoemde model legt hij uit dat het rendement van werkleertrajecten in de eerste plaats in kaart kan worden gebracht door het meten van de tevredenheid van de individuele deelnemers aan het traject en de mate waarin zij vinden dat de leerdoelen zijn bereikt (niveaus 1 en 2 van Phillips/Kirkpatrick). Met behulp van 360 graden feedback kan vervolgens worden nagegaan of er sprake is van gedragsveranderingen bij de deelnemers een werkleertraject, of andere meer individuele interventies (niveau 3 van Phillips/Kirkpatrick).

Aan de hand van Balance Scorecard Leerrendement kan ten slotte een inschatting worden gemaakt van de effecten van een werkleertraject op organisatieniveau (niveaus 4 t/m 5 van Philllips/Kirkpatrick). Hierbij vergelijken we de actuele waarden van prestatie-indicatoren met de op basis van de performance gaps vastgestelde gewenste niveaus. Daarbij wordt onderscheid gemaakt tussen het financiële perspectief (kostenbeheersing), het perspectief van groei en innovatie (medewerkertevredenheid en persoonlijke ontwikkeling) het klantperspectief (interne en externe klanttevredenheid) en het perspectief van de bedrijfsprocessen (efficiency).

Voorbeeld: tijdens de eerste jaarlijkse bijeenkomst geven de projectleden aan tevreden te zijn over het project (niveau 1). Ze geven aan veel geleerd te hebben als het gaat om het werken in multidisciplinaire projecten en het zich bewust zijn van het belang van public relations (niveau 2). Bewoners zijn tevreden over het nieuwe beleid en het aantal klachten is meer dan gehalveerd (niveau 4).

Competentiemanagement

Uiteindelijk blijft ook leren en veranderen mensenwerk en dient er dus met individuele verschillen rekening gehouden te worden. Niet iedereen is in staat om elke gewenste verandering door te voeren, zowel individueel als in werkleertrajectverband. Den Breejen beschrijft dan ook een model, het Personae Competentie Model, dat dient om persoonsverschillen in kaart te brengen. In een persoonlijk ontwikkelingsplan kunnen aan de hand hiervan ontwikkelingsdoelen op maat voor de desbetreffende medewerker worden geformuleerd, passend bij diens persoonlijkheid. Deze persoonlijke ontwikkeldoelen kunnen idealiter weer worden ingebed in werkleertrajecten.

Voorbeeld: huidarts in opleiding Jan heeft het project gebruikt om zijn stijl van communiceren met familie en bezoekers te verbeteren. Dit is een belangrijk onderdeel van zijn persoonlijk ontwikkeltraject. Uit een 360 feedback meting blijkt dat dit goed is gelukt.

Conclusie

Het gedachtegoed in het boek is gedegen en lijkt praktisch gericht. Door leer- en veranderprocessen meer in de organisatie in te bedden en de betrokken medewerkers daarbij zelf een actieve rol te geven zal het rendement omhoog gaan. De expliciete beschrijvingen van de rol die werkleertrajecten hierbij kunnen spelen zijn verhelderend. Het is goed dat de auteur daarbij ook expliciet rekening houdt met verschillen tussen mensen. Niet iedereen kan immers alles leren. De cases en vragen aan het eind van de hoofdstukken leiden ertoe dat de lezer de stof beter kan verankeren. Wel kan men de vraag stellen of de methode als geheel niet wat omslachtig c.q. indirect is. Is het bijvoorbeeld altijd noodzakelijk om te starten met het vaststellen van performance gaps voordat je renderende veranderingen kunt aanbrengen?

Daarnaast is door de grote hoeveelheid concepten, modellen en afkortingen die Den Breejen op de lezer loslaat door de bomen het bos vaak niet meer zichtbaar. Hij presenteert veel van de modellen als instrument, wat suggereert dat ze gemakkelijk toe te passen zijn door middel van vragenlijsten of kant en klare checklists, waarmee men in eigen organisatie aan de slag kan. Dat is echter niet altijd het geval, waardoor de praktische gebruikswaarde beperkt blijft. De auteur maakt bovendien de indruk erg volledig te willen zijn en brengt alle modellen uitvoerig met elkaar in verband, wat de helderheid eveneens niet ten goede komt. De overgangen zijn niet altijd helder. Zo wordt regelmatig nogal abrupt van het perspectief van individuele leer- en verandertrajecten overgestapt naar meer collectieve werkleertrajecten. Kortom de rode draad van het verhaal is niet gemakkelijk te vinden.

Dr. René Butter is directeur van René Butter Psychologisch Advies.

In het onderdeel ‘Recensies’ vindt u besprekingen van recente managementliteratuur.
Nog een veranderingsboek

Recensie van ‘Het Boek Verandering’ door Steven ten Have en Wouter ten Have
Robin Janszen
Verdieping van chaosdenken : theorie en praktijk
Walter Baets

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Als aanvulling op de overview van dhr. Butter: in mijn boek ga ik uitgebreid in op (het belang van) goed leiderschap en management voor leren en veranderen. Zelfsturing vereist inspirerend en professioneel leiderschap.

Interessante recensie. Het onderwerp lijkt me inderdaad belangrijk. Het boek biedt een aantal interessante gezichtspunten en ideeen. Wel zou ik een boek verwelkomen dat een eenvoudigere benaderingswijze volgt van dit onderwerp. Zou effectief veranderen en leren nu werkelijk vereisen dat gebruik gemaakt wordt van performance gaps, competentiemanagement, balanced scorecards etc? Ik ben daar nog niet van overtuigd.

Beste Coert,

De visie, methode en instrumenten die in het boek staan zijn het resultaat van een experimenteer en selectieproces van 10 jaar praktijkervaring met lerend veranderen (ca. 60.000 werkleertrajecten in vrijwel alle branches).

Het is de bedoeling dat je uit het boek gebruikt wat in de specifieke bedrijfssituatie nuttig is. Het is bedoeld als een gereedschapskist / handboek gebaseerd op de visie dat het onderliggende probleem er een is van het overbruggen van (psychologische) perspectieven. Zo neigen veel managers ertoe om snel te willen veranderen zonder te investeren in leer-activiteiten (action hero-rol). En risicomijdend HRM die zich verschuilt achter veilige activiteiten: (competentie)systemen en wetgeving etc. Performance gaps geven een mogelijkheid om perspectieven te overbruggen. Crisis = Kans!

In veel discussies over kennismanagement lijkt het erom te draaien dat het gevaar bestaat dat kennis-bevattende medewerkers de organisatie verlaten. Een end-of-pipe denken, omdat wanneer je een organisatie vitaal maakt medewerkers minder snel verdwijnen en de organisatie kennis-volle medewerkers uit andere organisaties aantrekt, die door de open bedrijfscultuur snel kennis kunde en vaardigheden overnemen van de oude garde.

Het probleem ligt bij de managers die medewerkers graag van zich afhankelijk willen houden c.q. vanuit dwangmatige of narcistische neigingen denken dat hun controle op de gang van zaken echt nodig is (onbewust onbekwaam) en daarom niet voldoende gelegenheid geven om zich te ontwikkelen richting zelfbesturing.

Wie kan mij helpen aan een goede definitie van leiderschap?

Hr. Koerts, wellicht helpt de definite uit mijn boek:

Teambuilder
Interactie over visie en beleid
Vertrouwen aan anderen geven
Mensen accepteren zoals ze zijn
Zorgen voor aanvaard inspirerend beleid
Actief zijn zonder constante toestemming
Veranderingen verankeren in de bedrijfscultuur
Bevredigende korte en lange termijn resultaten
Zelfgenoegzaamheid voorkomen over eigen prestaties
Acceptabele materiekennis hebben over product en markt
Voor goede partners zorgen in een samenwerkende coalitie
Barrières opruimen zoals te weinig geld of ongeschikte menskracht
Kampioen willen zijn met zijn organisatie door de ogen van de klant
Aandacht geven aan interessante buitenstaanders maar ook aan ‘naasten’
Kan met de linker (analytisch) en rechter (relationeel) hersenhelft werken

Maar vooral daadkracht en het vermogen om visie te ontwikkelen, aansluitend bij Collins level 5 leiderschap waar nederigheid en vakmanschap centraal staat.
Tenslotte: een leider is een iniatiator en een manager een uitvoerder

Toon alle 6 reacties
x