De toch al imposante verzameling veranderings-literatuur is recent uitgebreid met Het Boek Verandering, samengesteld door de gebroeders Ten Have. Zij zijn vooral bekend als de (inmiddels ex-) boegbeelden van Berenschot’s The Change Factory.

Ik heb enthousiast toegezegd het boek te recenseren, en realiseerde me pas toen ik het opensloeg dat het wel erg dicht bij mij komt. Om het perspectief van deze recensie maar direct te duiden: ik ben VU-econoom en alumnus van de VU-consultancy-opleiding. Ik heb mijn bedrijfskundige opvoeding daarmee grotendeels genoten van de in het boek geïnterviewde hoogleraren. Het boek is geïnitieerd door de opleiding Verandermanagement van dezelfde economische faculteit. Om het nog erger te maken: de redacteur Recensies van het prachtige online medium waarin u dit leest heeft een artikel aan Het Boek Verandering bijgedragen, en de hoofdredacteur (een van mijn oud-docenten) is geïnterviewd. De bijlage ‘De geïnterviewden’ van Het Boek Verandering leest sowieso als een Who is Who van organisatiekundig Nederland, want de meeste mannen (er is slechts één vrouwelijke contribuant…) van naam en faam hebben hun bijdrage geleverd. Is het voor mij mogelijk een oprechte recensie te schrijven, of word ik de Paul Cliteur van dit magazine en doop ik mijn pen in honing om met iedereen vriendjes te blijven? Omdat ik betwijfel of zij wakker liggen van mijn oordeel, kan ik het beste maar proberen gewoon weer te geven wat ik nu eigenlijk van het boek vind. U kent nu mijn achtergrond en kunt mijn bespreking allicht plaatsen.

Hoe Het Boek Verandering is opgebouwd

In de eerste alinea schreef ik dat Het Boek Verandering is ‘samengesteld door de gebroeders Ten Have’. Bewust vermeed ik het woord ‘geschreven’. Dat komt omdat aan het boek relatief weinig oorspronkelijk schrijfwerk van de broers ten grondslag ligt. Welbeschouwd is het boek namelijk een verzameling knappe samenvattingen van artikelen die stuk voor stuk een belangrijk veranderingsonderwerp behandelen. Als kapstok waaraan de verschillende samenvattingen zijn opgehangen fungeert de door Ten Have gegeven indeling van een veranderingsoperatie: Diagnosticeren, Ontwerpen, Implementeren, Interveniëren en Monitoren. Elk onderdeel beslaat een apart boekdeel. In mijn ogen is overigens ‘interveniëren’ een (belangrijk) deel van ‘implementeren’, in Het Boek Verandering staan ze na elkaar elk in een apart deel. Dit benadrukt in elk geval het belang van interventies, zullen we maar denken. Verder wordt elk boekdeel, en daarmee dus ook elke veranderingsfase, ingeleid door een interview met een hoogleraar of wat. En de verschillende hoofdstukken worden op hun beurt gecompleteerd met een artikel waarin een bepaald onderwerp verder wordt uitgediept.

Lees ook:

Veranderprocessen: Regie en rolverdeling

Het resultaat is een boek dat ik als integraal boek lastig te lezen vond. Een paar inleidende of verbindende zinnetjes dient steeds als opmaat voor een volgende uitgebreide samenvatting, en ik vond het lastig om het spoor van de aaneengeregen samenvattingen te blijven volgen. De samenvattingen zelf zijn relevant en betreffen vaak klassieke artikelen. Denk aan ‘Waarom veranderingsprogramma’s geen verandering opleveren’ van Beer c.s. (Omdat wordt uitgegaan van verkeerde theorie. ‘Als attitude, kennis en gedrag veranderen, verandert de organisatie ook’. Beer c.s. stellen dat veranderingen in de praktijk echter precies andersom verlopen.) Of aan Michael Porter’s Waardeketen (de paperclipvormige organisatie-indeling met een onderscheid tussen primaire en ondersteunende activiteiten). In die zin is het boek een aanwinst als u het prettig vindt om zo’n beetje alles wat belangrijk is samengevat in één bundel in de kast te plaatsen.

Erger is dat ik soms moeite had de artikelen aan het eind van de hoofdstukken te plaatsen. Dit zijn vaak verdiepingen van wat in het hoofdstuk al behandeld is, zonder de overtuigingskracht van het hoofdstuk zelf. Het artikel ‘Verandering vergt bovenal duidelijkheid en invloed’ aan het eind van het ‘ontwerp’-hoofdtuk bijvoorbeeld is een verzameling open deuren van het gehalte ‘Zorg voor vroegtijdig inzicht in personele consequenties: sociale onrust bij een beperkte groep is minder erg dan onduidelijkheid bij een grote groep’. Aha. Jaja. En waarom juist het thema Appreciative Inquiry uitdiepen in het deel interveniëren? Toegegeven, het is nieuw en het is populair. Maar past het daarom in een overzichtsboek dat beoogt ‘de belangrijke principes en kernkennis van organisatieverandering, (…) een belangrijk deel van de ‘body of knowledge’ inzichtelijk te maken’(achterflap)? Is het belangrijker dan andere aspecten van het interveniëren? In plaats van de toelichting op een enkele nieuwe techniek mis ik in een boek met deze pretentie een overzicht van soorten en kenmerken van interventies zoals bijvoorbeeld Bell & French geven in ‘An overview of OD interventions’, maar misschien zie ik het verkeerd.

Lessen van professoren

De interviews met hoogleraren aan het begin van elk boekdeel zijn in sommige gevallen vermakelijk. Met name de wat uitgesprokenere professoren spraken mij aan. Marc Buelens bijvoorbeeld verklaart communicatie

‘volkomen overbodig by change. (…) Zodra je bij een verandering gaat benadrukken dat communicatie zo belangrijk is, is het te laat en zit je fout’.

Reden is dat alle medewerkers zich bij dermate bedrijfsvreemd gedrag dan achter de oren gaan krabben. Ook mooi, nogmaals Buelens:

‘Mijn specialisatie is algemeen management. Maar ik voel me wel geroepen om, niet gehinderd door te veel ballast uit de ‘change-management’-literatuur, allerlei provocerende uitspraken over verandermanagement te doen.’

Dergelijke uitspraken op zich zijn natuurlijk niet meer dan vermakelijk, maar Buelens heeft met zijn uitspraken in mijn ogen ook vaak gewoon een punt. Hij wijst bijvoorbeeld op onze grote behoefte aan zekerheid, en ziet dat als een vorm van cognitieve dissonantie. Als iets met stelligheid wordt beweerd, nemen we het vaak voor waar aan. Het duidt echter in het slechtste geval op niet meer dan de zekerheid van de boodschapper, en niet van de boodschap.

Een ander interview dat mij aansprak is dat met Doede Keuning. Hij betoogt al langer dat sprake is van onvoldoende beheersingskennis. Organisaties lopen achter hypes aan zonder dat de essentie van de veranderproblematiek wordt ingezien. Voorbeelden zijn de lerende organisatie en Business Process Redesign, maar ook de nog steeds erg populaire Balanced Scorecard. Keuning:

‘Van toepassingen daarvan blijkt het gros nauwelijks meer iets te maken te hebben met die card.’

Volgens Keuning is sprake van een tekort aan beheersingskennis over de elementen waarop je greep moet hebben om succesvol te kunnen veranderen. Er is onvoldoende aandacht voor situationele factoren, en er wordt bij commerciële producten te weinig in de praktijk getest of ze daadwerkelijk werken. Analoog aan de medicijnen- en financiële bijsluiter pleit Keuning dan ook voor een bijsluiter voor managementmodellen waarin alle bijwerkingen worden uiteengezet.

De meeste interviews in Het Boek Verandering zijn interessant en lezenswaardig. Maar het boek lijdt naar mijn smaak helaas wel een beetje aan een overdaad aan interviews: in totaal 14 op vijf hoofdstukken! Het zesde boekdeel is enkel en alleen interview. Is dit nou een interviewbundel of, en ik verwijs weer naar de flaptekst, een overzichtsboek waarin een deel van de ‘body of knowledge’ moet worden ontsloten? Het zou allemaal nog op elkaar passen als elk interview direct aansloot op het boekdeel waaraan het voorafgaat, zodat het bij wijze van spreken als inleiding zou fungeren. Dat is niet het geval, want in de interviews wordt steeds opnieuw uitgewaaierd richting een brede invulling van het begrip verandering. Elke hoogleraar krijgt de ruimte om daar een eigen accent bij te plaatsen, en zo lijkt het alsof sommige interviewgesprekken richting professorale stokpaardjes hobbelden. Op zich zijn die dus interessant, alleen niet altijd even relevant op die plaats in dit boek. En dat mag je de samenstellers aanrekenen.

Een magere reflectie

En dan het laatste deel van het boek. Dit heet toepasselijk ‘Reflectie’ en betreft een interview met Frans Stevens. Hij heeft als enige hoogleraar de interviews met de anderen gelezen en gaat er in zijn bijdrage op in. Zijn moraal is dat de reis belangrijker is dan het einddoel. Veel managers koken hun eieren in no-time hard, zonder ze de tijd te geven tot prachtige kuikens te laten uitgroeien, betoogt hij. Allemaal waar, natuurlijk. Maar het afsluiten van (een deel van) de ‘body of knowledge’ met een dergelijke postmoderne opvatting over veranderen suggereert ook een beetje dat dit de absolute waarheid is. En dat lijkt mij toch lastig uit te leggen aan een ondernemer als de markt tegen zit, zijn klanten weghollen en de curator bijna voor komt rijden. “Sorry meneer, allemaal onderdeel van de reis en daar gaat het tenslotte om”. Het maakt niet uit of wat je doet resultaat oplevert, als je maar lekker bezig bent. Praktische handvatten om het bedrijf te verbeteren zijn het in elk geval niet, en het moge duidelijk zijn dat ik niets in een dergelijke opvatting zie. Je verandert tenslotte om te verbeteren, niet als bezigheidstherapie.

Tot slot

Toch, samenvattend, is Het Boek Verandering een mooi boek. Het vat namelijk een paar decennia veranderingsliteratuur handzaam samen. Probeer het alleen niet in een keer uit te lezen, maar gebruik het als referentiemateriaal en sla steeds een samenvatting op als u behoefte heeft aan informatie over een bepaald onderwerp. Hoeft u de oorspronkelijke bijdragen niet meer na te zoeken… en dat is toch handig als je weinig tijd hebt.

Drs. R.M. (Robin) Janszen MMC, bedrijfskundig econoom, is organisatieadviseur van VDBCONSULTING. Hij werkt voor verschillende opdrachtgevers aan de ontwikkeling en uitvoering van uiteenlopende veranderingstrajecten. Daarnaast is hij als docent verbonden aan diverse MBA- en universitaire opleidingen.

Twee recensies over verandermanagement
Management Mythen
Robin Janszen
Recensie van ‘Management, een herwaardering’ door F.G. Hilmer en L. Donaldson. Kritiek op bedrijfskunde die vaagheid propageert en de werkelijkheid simplificeert. Meehollen met modegrillen en management fads is een gevaarlijke bedreiging.
Organisatie-verandering: Opgesloten in de verkeerde modellen!
Hans Strikwerda
Bespreking van: Beer, M. & Nohria, N. (Eds.) 2000. Breaking the Code of Change. Boston, Mass.: Harvard Business School Press. De code van organisatieverandering is nog steeds niet opengebroken! Een generatie van bekende namen als Weick, Pettigrew, Bennis en Argyris heeft daar niets aan kunnen veranderen. Het failliet van deze generatie is daarmee volgens Strikwerda aangetoond.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Het blijkt nog steeds lastig om de problematiek van verandermanagement goed te doorgronden. Het lukt de auteurs van dit boek klaarblijkelijk ook niet.

Het is schier onmogelijk om de problematiek van iets dat niet kan bestaan te doorgronden. Verandermanagers gaan te werk als barbaren, terwijl zij spreken over ‘business processen’ alsof het gaat om kratten bier die je kunt oppakken en waarvan je de inhoud kunt meten, en waar je misschien zelfs ook nog wel resources kunt koppelen.
Dit soort over-simplificatie leidt alleen maar tot stompzinnige discussies, leuterboekjes en werkzaamheden die ver af staan van datgeen wat er eigenlijk in een organisatie gebeurt en wat zo nodig veranderd moet worden. En bovenal: mensen die denken dat het ergens over gaat, en dat is misschien nog wel het ergste.

Ach ja, verder is het ook niet schadelijk. De houdbaarheid van dit soort pulpboekjes is niet meer dan een paar jaar. Tegen die tijd hebben we waarschijnlijk wel weer andere modegrillen.

Wat me in dit boek erg aansprak was de verzameling interviews.
Deze bevatten in mijn ogen vele boeiende en bruikbare zienswijzen en stellingen (al sprak niet alles me even sterk aan).

Interessant zienswijzen vond ik bijvoorbeeld het macro-economische perspectief dat de relativering van Strikwerda aanneemt. Hij plaatst een kanttekening bij de stelling dat fusies meestal waarde vernietigen (wat je zo vaak hoort zeggen) en zegt: ‘Als men zegt dat fusies waarde vernietigen, dan heb ik mijn twijfels. Want waar zijn fusies goed voor? Om de tegenwoordige overcapaciteit in de wereld voor fabrieken op een nette manier af te bouwen.’het vormen van fusies is één van de trucs om een facade op te zetten om die over capaciteit af te bouwen. De fout die analisten maken is dat ze op bedrijfsniveau naar die ontwikkelingen kijken.’

Van Witteloostuyn zet aan het denken door te zeggen: ‘Er wordt teveel veranderd.’ en ‘idealiter zou de nulphypothese moeten luiden dat verandering niet nodig is’.

Wat hij zegt over het gebruik van adviseurs is ook boeiend: ‘..er is sprake van adviesverslaving’ Zeer interessant is zijn stelling dat als veranderingen voortdurend worden uitbesteed aan externe consultants dat ten koste gaat van zowel de uniciteit als van de verandercapaciteit en het leervermogen van de organisatie.

Bolweg vestigt volgens mij terecht de aandacht op duidelijke en realistische doelen. Hij zegt: ‘ Veranderdoelstellingen worden in de praktijk vaak zeer abstract geformuleerd maar kunnen niet concreet genoef worden gedefinieerd….veel verandertrajecten zijn te weining hands on en te weinig doordacht in operationele termen’.

Cozijnsen slaat wat mij betreft de spijker op zijn kop wanneer hij zegt: ‘ waar het bij verandermanagement om draait, is de vraag in hoeverre we bewust en gericht bezig zijn met het zodanig sturen op slaagfactoren dat (complexe) veranderprojecten succesvol worden.

Ik vond die interviews naast elkaar een interessant en levendig palet van perspectieven.
Coert Visser

x
x