Laat organisatieverandering ontstaan!

Managers willen medewerkers besturen als hun auto: door een ruk aan het stuur willen zij hen van richting doen veranderen. Maar mensen veranderen op eigen houtje: als ze zelf iets vinden of als ze een opvatting van een ander begrijpen en ondersteunen.

• Het boek Organisatiedynamica
• Organisatieverandering: strategie en gedrag
• Groepjes en relaties
• Hoe komt een gedragsverandering tot stand?
• Klassiek veranderen
• Hoe dan wel veranderen?
• Verandering als continu aanpassingsproces

Het boek Organisatiedynamica

Het boek ‘Organisatiedynamica’ van Thijs Homan (Academic Service, 2005) legt de link tussen jonge theorieën: het sociaal constructionisme en de chaos en complexiteitstheorie. Kortgeleden behandelde ik het boek met een groep studenten (ervaren personeelsmanagers). Onze ervaring: heerlijk en verschrikkelijk. Heerlijk vanwege de vondsten en wijsheden. Verschrikkelijk omdat het boek ingewikkeld is geschreven. Voor elk vondst is een nieuwe term bedacht. Ter illustratie een letterlijk citaat uit bladzijde 147 van het boek: Hierbij kunnen er via het medium van de social fabric allerlei vormen van ideeënseks en mentale en gedragsmatige fierljeps ontstaan die op den duur kunnen leiden tot lokale en collectieve betekenissen en tot nieuwe betekenisjets en – patches binnen de organisatie. Met deze bijdrage wil ik de meest relevante inzichten versimpeld weergeven en aanvullen met mijn eigen opvattingen.

Organisatieverandering: strategie en gedrag

Het management in het voorbeeld heeft gemerkt dat er bepaalde ontwikkelingen op de organisatie afkomen. In hun wijsheid neemt het maatregelen “iemand moet het doen, wij zitten hier om deze tent te runnen”.  Dergelijk management, met visie en daadkracht, gebruikt een kanteling, fusie, kostenoperatie, reorganisatie, herstructurering of cultuurtraject om de strategie gestalte geven. Cruciaal voor het slagen en vaak de bottleneck is het gedrag van de mensen. Gaan de medewerkers inderdaad mee met de kanteling? Het management doet, heel begrijpelijk, zijn uiterste best om de medewerkers te beïnvloeden maar zij zijn niet de enigen…

Groepjes en relaties

Mensen in organisaties worden beïnvloed en beïnvloeden elkaar. Om dat beïnvloedingsproces te doorgronden, wijst Homan op het bestaan van communities, groepjes. Er zijn formele groepjes, de directie, de ondernemingsraad, mensen die samen een afdeling, projectgroep of vestiging vormen. Er zijn informele groepen van bijvoorbeeld rokers onder het afdak en het donderdag squashgroepje. Ten derde zijn er minder zichtbare groepen van mensen met dezelfde opvatting(en), geestverwanten. Soms vallen groepen samen: squashgroep = afdeling = geestverwanten over commercialisering.

Een andere categorie zijn de groepjes die een medewerker vormt met mensen buiten de organisatie: vakgenoten, klanten. leveranciers, familie, vrienden et cetera. Iedereen in de organisatie maakt deel uit van allerlei groepjes. Zodra er contacten zijn, ontstaan er mogelijkheden om ideeën van elkaar over te nemen en van elkaar te leren. De kans hierop is het grootst als je voldoende gemeenschappelijk hebt om in gesprek te komen en voldoende van elkaar verschilt om in gesprek te blijven. Gerekend vanuit het individu vormen de groepjes tezamen zijn netwerk. Al die elkaar deels overlappende netwerken vanuit mensen in een organisatie zijn met elkaar verweven als een onbegrijpelijk geheel van draadjes in een stof. Homan noemt het social fabric.

Hoe komt een gedragsverandering tot stand?

Zo gaat het ook vaak met ontwikkelingen in organisaties. Als een ontwikkeling relevant is dan probeert iemand deze te duiden om te begrijpen wat er aan de hand is. Hierin beïnvloeden mensen elkaar. Vervolgens neemt men individueel en bij overeenkomst ook in groepsverband, een ‘besluit’. Dit besluit gaat over wat men van de ontwikkeling vindt en of men al dan niet ander gedrag gaat vertonen. Gedragsverandering ontstaat dus doordat iemand – meestal heel geleidelijk – tot een inzicht komt dat wat hij deed, anders moet. Dit gedrag kan op den duur een stabiele vorm aannemen.

Ontwikkelingen
Wij staan bloot aan allerlei nieuwe ontwikkelingen: informatie, impulsen en nieuwe ervaringen. Via de dunne en dikke draadjes van de (social) fabric komen die ontwikkelingen binnen. Bijvoorbeeld: het gerucht dat de belangrijkste concurrent ons gaat overnemen, het bericht dat de Algemeen Directeur overspannen is, de ervaring dat klanten vaker over de prijs willen onderhandelen.

Duiding
Ontwikkelingen die op een bedrijf afkomen zijn bij aanvang vaak verwarrend. Zij zetten bestaande zekerheden op het spel, zeker als de organisatie al niet al te stabiel is. Soms roepen de ontwikkelingen emoties op. Die emoties vormen een waarschuwingssignaal om het individu erop te attenderen dat fundamentele waarden en belangen (het zelfbeeld, de identiteit, de carrièrekansen, de collega’s, de privileges, de werkdruk etc.) verloren dreigen te gaan of -positief- in een beter perspectief komen te staan. Ontwikkelingen vragen om een (re)actie teneinde oude zekerheden te bewaren of nieuwe zekerheid te krijgen: wat is hier aan de hand en wat doen wij ermee? Er is behoefte om dat wat er gebeurt te duiden, om zodoende weer verder te kunnen. De zoektocht naar antwoorden begint. We maken een inschatting of een ontwikkeling real (echt en zeker?) en good (goede zaak voor mijzelf, voor de organisatie?) is. In sommige groepjes ontstaat er gesprek over: bij het koffieapparaat, in telefoongesprekken met klanten, et cetera. Dit proces verloopt automatisch langs de draden van de social fabric. De inhoud van de gesprekken is nauwelijks te sturen. In groepjes gaan mensen elkaar proberen te overtuigen, hebben bepaalde mensen een opinion makers rol. Mensen praten elkaar na of stappen over naar een ander groepje. Bepaalde duidingen verklonteren tot een breed gedeeld idee over wat er aan de hand is en wat er moet gebeuren. In groepsverband gaan duidingen (“die overname is onontkoombaar”) een eigen leven leiden. Het gedrag dat mensen vervolgens vertonen is geënt op de betekenis die zij hebben gegeven aan de ontwikkeling.

Stabiliteit
Als zich een bepaalde duiding ‘vastzet’ in een groep dan kan deze bestand raken tegen een nieuwe gelijksoortige impuls, mensen worden als het ware (tijdelijk) immuun: “die reorganisatie, ik moet het nog zien, voorlopig zijn het loze dreigementen”. Of: “wij zijn nu eenmaal de beste, de concurrentie krijgt ons niet klein”.  Vaak maken de impulsen de duiding intern krachtiger, betekenissen kunnen als het ware uitharden en de ‘waarheid’ ervan wordt keer op keer bevestigd. Bepaalde mensen worden beschermers van de standaard en via steeds dezelfde verhalen vertellen mensen elkaar en nieuwe medewerkers hoe het zo is gekomen en hoe het zit. Er ontstaat, terecht of onterecht, een stabiele duiding van de werkelijkheid.

Klassiek veranderen

In het voorbeeld over de bank die wilde kantelen ging het management er vanuit dat hun boodschap voor iedereen dezelfde betekenis heeft of althans snel zou kunnen krijgen. Zij dachten dat de medewerkers - die niet bij de dertig strategische sessies waren, de zestien externe adviseurs nooit hadden ontmoet, de boeken over kanteling niet hadden gelezen et cetera -  in één zeepkistsessie op hun punt zouden komen. Alsof de medewerkers blanco het verhaal zouden aanhoren. Homan wijst, in navolging van de sociaal constructionisten, terecht op de denkbeelden van medewerkers als de missing link. Een directeur op een zeepkist heeft zelfs in het braafste bedrijf geen kudde makke schapen voor zich maar individuen die via draadjes groepjes vormen en die bevooroordeeld zijn verhaal aanhoren. Zij hebben gedachten en gaan na de zeepkistsessie terug naar hun groepjes. Hier voltrekt zich een nieuw en -helaas voor de klassieke manager- ongecontroleerd proces van duiding.

Hoe dan wel veranderen?

Een duurzame gedragsverandering komt alleen tot stand als je als individu om wat voor reden dan ook de duiding van de aanleiding tot verandering, ondersteunt. Veranderingen moet je als manager daarom niet willen sturen maar laten ontstaan en zorgen dat de juiste zaken worden gekanaliseerd en opgevolgd. Je moet er kortom, net als bij vlees in de Croma, ‘wel even bijblijven voor het beste resultaat’. De manager die gewend is zich te richten op de koers en het doel moet worden ‘omgeschoold’ tot iemand die sturing geeft aan het proces van duiding van ontwikkelingen en het vervolg daarop (zie kader Tips voor de manager).

Verandering als continu aanpassingsproces

Als een traditioneel manager de organisatie gaat zien als een reeks individuen en groepen met opvattingen en onderlinge relaties dan realiseert hij zich waarschijnlijk de beperking van directe sturing en de noodzaak voor een alternatief repertoire. Zeker voor managers in organisaties met mondige, hoogopgeleide medewerkers, werkzaam in moderne sectoren met een grote onderlinge afhankelijkheid (dus veel invloed van buiten) is de boodschap van Organisatiedynamica uitermate relevant. Voor een gretig lezer zijn de uitwijdingen over andere verandertheorieën (Kleurenmodel, Mintzberg) verwarrend omdat de hoofdboodschap er nauwelijks op voortborduurt. Het is te hopen dat Thijs Homan nog met een lezersvriendelijkere versie komt, zonder gekunstelde termen, uitleg van wiskundige theorieën en zonder de aandacht voor verandering als een ‘project’. De hoofdboodschap uit het boek duid ik als een terecht pleidooi voor verandering als een continu aanpassingsproces: met kleine sturingen en interventies, kleine en grote bochten nemen.

Drs. Marijn de Geus is partner bij Van Slagmaat & De Geus Assessment en Selectie in Den Bosch. Daarnaast is hij freelance docent.

Blijf op de hoogte over Verandermanagement; Managementsite publiceert regelmatig over recente ontwikkelingen, lees bijv.:

Verdieping van chaosdenken : theorie en praktijk
Walter Baets
Verandermanagement vernieuwd!?
Werkt ‘Appreciative Inquiry’?
Dorieke van der Haar  en Maarten Jan Thissen
‘Appreciative Inquiry’ staat in NL bekend als oplossingsgericht adviseren oftewel “Doen wat werkt”.