Managers willen medewerkers besturen als hun auto: door een ruk aan het stuur willen zij hen van richting doen veranderen. Maar mensen veranderen op eigen houtje: als ze zelf iets vinden of als ze een opvatting van een ander begrijpen en ondersteunen.

Het boek Organisatiedynamica

9789052615042_w215Het boek Organisatiedynamica van Thijs Homan (Academic Service, 2005) legt de link tussen jonge theorieën: het sociaal constructionisme en de chaos en complexiteitstheorie. Kortgeleden behandelde ik het boek met een groep studenten (ervaren personeelsmanagers). Onze ervaring: heerlijk en verschrikkelijk. Heerlijk vanwege de vondsten en wijsheden. Verschrikkelijk omdat het boek ingewikkeld is geschreven. Voor elk vondst is een nieuwe term bedacht. Ter illustratie een letterlijk citaat uit bladzijde 147 van het boek: Hierbij kunnen er via het medium van de social fabric allerlei vormen van ideeënseks en mentale en gedragsmatige fierljeps ontstaan die op den duur kunnen leiden tot lokale en collectieve betekenissen en tot nieuwe betekenisjets en – patches binnen de organisatie. Met deze bijdrage wil ik de meest relevante inzichten versimpeld weergeven en aanvullen met mijn eigen opvattingen.

Organisatieverandering: strategie en gedrag

Voorbeeld van veranderingsoperatie
Het management van een bank besluit dat de organisatie moet ´kantelen’. “Dat is modern, efficiënter en leidt tot meer klantgerichtheid” vertelt de directeur vanaf de zeepkist en hij vervolgt: “op  1 juli aanstaande moet de kanteling een feit zijn”.

Het management in het voorbeeld heeft gemerkt dat er bepaalde ontwikkelingen op de organisatie afkomen. In hun wijsheid neemt het maatregelen “iemand moet het doen, wij zitten hier om deze tent te runnen”.  Dergelijk management, met visie en daadkracht, gebruikt een kanteling, fusie, kostenoperatie, reorganisatie, herstructurering of cultuurtraject om de strategie gestalte geven. Cruciaal voor het slagen en vaak de bottleneck is het gedrag van de mensen. Gaan de medewerkers inderdaad mee met de kanteling? Het management doet, heel begrijpelijk, zijn uiterste best om de medewerkers te beïnvloeden maar zij zijn niet de enigen…

Groepjes en relaties

Mensen in organisaties worden beïnvloed en beïnvloeden elkaar. Om dat beïnvloedingsproces te doorgronden, wijst Homan op het bestaan van communities, groepjes. Er zijn formele groepjes, de directie, de ondernemingsraad, mensen die samen een afdeling, projectgroep of vestiging vormen. Er zijn informele groepen van bijvoorbeeld rokers onder het afdak en het donderdag squashgroepje. Ten derde zijn er minder zichtbare groepen van mensen met dezelfde opvatting(en), geestverwanten. Soms vallen groepen samen: squashgroep = afdeling = geestverwanten over commercialisering.

Lees ook:

Veranderprocessen: Regie en rolverdeling

Een andere categorie zijn de groepjes die een medewerker vormt met mensen buiten de organisatie: vakgenoten, klanten. leveranciers, familie, vrienden et cetera. Iedereen in de organisatie maakt deel uit van allerlei groepjes. Zodra er contacten zijn, ontstaan er mogelijkheden om ideeën van elkaar over te nemen en van elkaar te leren. De kans hierop is het grootst als je voldoende gemeenschappelijk hebt om in gesprek te komen en voldoende van elkaar verschilt om in gesprek te blijven. Gerekend vanuit het individu vormen de groepjes tezamen zijn netwerk. Al die elkaar deels overlappende netwerken vanuit mensen in een organisatie zijn met elkaar verweven als een onbegrijpelijk geheel van draadjes in een stof. Homan noemt het social fabric.

Hoe komt een gedragsverandering tot stand?

Kortgeleden zat ik in een trein die niet vertrok. Wat er toen gebeurde herkent u vast, de stille coupé werd een discussieruimte: “zal wel weer een terrorist zijn” en “alweer een technische storing”. Enkelen gingen op onderzoek uit en er werd driftig uit het raam gekeken. “Over enige tijd is er meer duidelijkheid” werd er omgeroepen. In no time voltrok zich een proces van betekenisgeving. Op grond van de duiding van de situatie namen mensen besluiten: de meeste passagiers geloofden dat het een technisch mankement was dat niet meer goed zou komen, zij verlieten de trein en anderen volgden. Enkelen, waaronder ik, bleven zitten en wachtten op nader bericht.

Zo gaat het ook vaak met ontwikkelingen in organisaties. Als een ontwikkeling relevant is dan probeert iemand deze te duiden om te begrijpen wat er aan de hand is. Hierin beïnvloeden mensen elkaar. Vervolgens neemt men individueel en bij overeenkomst ook in groepsverband, een ‘besluit’. Dit besluit gaat over wat men van de ontwikkeling vindt en of men al dan niet ander gedrag gaat vertonen. Gedragsverandering ontstaat dus doordat iemand – meestal heel geleidelijk – tot een inzicht komt dat wat hij deed, anders moet. Dit gedrag kan op den duur een stabiele vorm aannemen.

Ontwikkelingen
Wij staan bloot aan allerlei nieuwe ontwikkelingen: informatie, impulsen en nieuwe ervaringen. Via de dunne en dikke draadjes van de (social) fabric komen die ontwikkelingen binnen. Bijvoorbeeld: het gerucht dat de belangrijkste concurrent ons gaat overnemen, het bericht dat de Algemeen Directeur overspannen is, de ervaring dat klanten vaker over de prijs willen onderhandelen.

Duiding
Ontwikkelingen die op een bedrijf afkomen zijn bij aanvang vaak verwarrend. Zij zetten bestaande zekerheden op het spel, zeker als de organisatie al niet al te stabiel is. Soms roepen de ontwikkelingen emoties op. Die emoties vormen een waarschuwingssignaal om het individu erop te attenderen dat fundamentele waarden en belangen (het zelfbeeld, de identiteit, de carrièrekansen, de collega’s, de privileges, de werkdruk etc.) verloren dreigen te gaan of -positief- in een beter perspectief komen te staan. Ontwikkelingen vragen om een (re)actie teneinde oude zekerheden te bewaren of nieuwe zekerheid te krijgen: wat is hier aan de hand en wat doen wij ermee? Er is behoefte om dat wat er gebeurt te duiden, om zodoende weer verder te kunnen. De zoektocht naar antwoorden begint. We maken een inschatting of een ontwikkeling real (echt en zeker?) en good (goede zaak voor mijzelf, voor de organisatie?) is. In sommige groepjes ontstaat er gesprek over: bij het koffieapparaat, in telefoongesprekken met klanten, et cetera. Dit proces verloopt automatisch langs de draden van de social fabric. De inhoud van de gesprekken is nauwelijks te sturen. In groepjes gaan mensen elkaar proberen te overtuigen, hebben bepaalde mensen een opinion makers rol. Mensen praten elkaar na of stappen over naar een ander groepje. Bepaalde duidingen verklonteren tot een breed gedeeld idee over wat er aan de hand is en wat er moet gebeuren. In groepsverband gaan duidingen (“die overname is onontkoombaar”) een eigen leven leiden. Het gedrag dat mensen vervolgens vertonen is geënt op de betekenis die zij hebben gegeven aan de ontwikkeling.

Stabiliteit
Als zich een bepaalde duiding ‘vastzet’ in een groep dan kan deze bestand raken tegen een nieuwe gelijksoortige impuls, mensen worden als het ware (tijdelijk) immuun: “die reorganisatie, ik moet het nog zien, voorlopig zijn het loze dreigementen”. Of: “wij zijn nu eenmaal de beste, de concurrentie krijgt ons niet klein”.  Vaak maken de impulsen de duiding intern krachtiger, betekenissen kunnen als het ware uitharden en de ‘waarheid’ ervan wordt keer op keer bevestigd. Bepaalde mensen worden beschermers van de standaard en via steeds dezelfde verhalen vertellen mensen elkaar en nieuwe medewerkers hoe het zo is gekomen en hoe het zit. Er ontstaat, terecht of onterecht, een stabiele duiding van de werkelijkheid.

Klassiek veranderen

In het voorbeeld over de bank die wilde kantelen ging het management er vanuit dat hun boodschap voor iedereen dezelfde betekenis heeft of althans snel zou kunnen krijgen. Zij dachten dat de medewerkers – die niet bij de dertig strategische sessies waren, de zestien externe adviseurs nooit hadden ontmoet, de boeken over kanteling niet hadden gelezen et cetera –  in één zeepkistsessie op hun punt zouden komen. Alsof de medewerkers blanco het verhaal zouden aanhoren. Homan wijst, in navolging van de sociaal constructionisten, terecht op de denkbeelden van medewerkers als de missing link. Een directeur op een zeepkist heeft zelfs in het braafste bedrijf geen kudde makke schapen voor zich maar individuen die via draadjes groepjes vormen en die bevooroordeeld zijn verhaal aanhoren. Zij hebben gedachten en gaan na de zeepkistsessie terug naar hun groepjes. Hier voltrekt zich een nieuw en -helaas voor de klassieke manager- ongecontroleerd proces van duiding.

Hoe dan wel veranderen?

Een duurzame gedragsverandering komt alleen tot stand als je als individu om wat voor reden dan ook de duiding van de aanleiding tot verandering, ondersteunt. Veranderingen moet je als manager daarom niet willen sturen maar laten ontstaan en zorgen dat de juiste zaken worden gekanaliseerd en opgevolgd. Je moet er kortom, net als bij vlees in de Croma, ‘wel even bijblijven voor het beste resultaat’. De manager die gewend is zich te richten op de koers en het doel moet worden ‘omgeschoold’ tot iemand die sturing geeft aan het proces van duiding van ontwikkelingen en het vervolg daarop (zie kader Tips voor de manager).

Tips voor de managerStuur en ontvang informatie

  • sta open voor ontwikkelingen
  • verspreid en deel informatie gericht
  • bevorder connecties intern en met mensen en groepen buiten
  • zorg dat uitwisseling structureel is

Wees live aanwezig bij het proces van duiding

  • maak ontwikkelingen bespreekbaar voordat je er zelf een ‘afgebakken’ opvatting over hebt
  • voer met medewerkers een dialoog (tweezijdig!)
  • ken de denkbeelden van individuen en groepen
  • maak duidelijk wat in jouw ogen niet ter discussie staat

Begeleid uithardingsprocessen

  • zorg voor mogelijkheden om te experimenteren
  • neem maatregelen over concrete aanpassingen (in de vorm van codes, competentieprofielen, marketingacties etc.) in het verlengde van duiding

Verandering als continu aanpassingsproces

Als een traditioneel manager de organisatie gaat zien als een reeks individuen en groepen met opvattingen en onderlinge relaties dan realiseert hij zich waarschijnlijk de beperking van directe sturing en de noodzaak voor een alternatief repertoire. Zeker voor managers in organisaties met mondige, hoogopgeleide medewerkers, werkzaam in moderne sectoren met een grote onderlinge afhankelijkheid (dus veel invloed van buiten) is de boodschap van Organisatiedynamica uitermate relevant. Voor een gretig lezer zijn de uitwijdingen over andere verandertheorieën (Kleurenmodel, Mintzberg) verwarrend omdat de hoofdboodschap er nauwelijks op voortborduurt. Het is te hopen dat Thijs Homan nog met een lezersvriendelijkere versie komt, zonder gekunstelde termen, uitleg van wiskundige theorieën en zonder de aandacht voor verandering als een ‘project’. De hoofdboodschap uit het boek duid ik als een terecht pleidooi voor verandering als een continu aanpassingsproces: met kleine sturingen en interventies, kleine en grote bochten nemen.

Drs. Marijn de Geus is partner bij Van Slagmaat & De Geus Assessment en Selectie in Den Bosch. Daarnaast is hij freelance docent.

Blijf op de hoogte over Verandermanagement; Managementsite publiceert regelmatig over recente ontwikkelingen, lees bijv.:

Verdieping van chaosdenken : theorie en praktijk
Walter Baets
Verandermanagement vernieuwd!?
Werkt ‘Appreciative Inquiry’?
Dorieke van der Haar  en Maarten Jan Thissen
‘Appreciative Inquiry’ staat in NL bekend als oplossingsgericht adviseren oftewel “Doen wat werkt”.

Kennisbank onderwerpen:

Dit artikel is toegankelijk voor Pro-abonnees

Voor € 4 per maand of € 30 per jaar ontvangt u:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
Upgrade naar Pro-abonnement

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Mijn complimenten aan Marijn de Geus zowel voor het gekozen boek als voor de volledigheid, evenwichtigheid en helderheid van zijn recensie!

Het is zeer de moeite waard om de thema’s uit dit boek onder de aandacht te brengen (ik heb er dagelijks mee te maken!). En (als “communicatiedeskundige”) petje af voor de wijze waarop de heer de Geus dat heeft gedaan.

Ik heb het boek gelezen en ben onder de indruk dat Thijs Homan de zichtbare werkelijkheid ontmaskert met wat werkelijke drivers van change.
Hier is het laatste woord nog niet over gezedgd….

Binnen een bedrijf lijkt het soms alsof het management de richting uitzet en de hoofdlijnen bepaalt. Of dat werkelijk zo is is maar zeer de vraag. Echte vernieuwing in een bedrijf, zij het product zij het nieuwe processen, zal vaker bottom-up ontstaan dan top-down.

Laten we kijken naar de wereldsamenleving. Kunnen we op dit niveau nog voor waar hebben dat er ueberhaupt sturing is? Ik denk het niet, het regelt zichzelf. Op dit niveau kun je vanuit een helicopter zeer snel bevatten dat de wereld een zelforganiserend systeem is. Simpelweg door de realisatie dat er geen management is.

Terug naar het bedrijf. En bedrijf bestaat uit individuen. Elk individu heeft zo zijn eigen netwerk, vrienden, kennissen, ex-collega’s etc. Op die manier kan het voorkomen dat het management van Concurrent 1 en directiesecretaresse van Concurrent 2 het bed delen. Compleet onvoorspelbaar, volledig onstuurbaar en veranderlijk.

In mijn thesis aan Universiteit Nyenrode, getiteld “How to organise self-organisation?” heb ik een analyse gemaakt hoe je dit dan wel zou kunnen ‘managen’. Ten eerste wordt uitgegaan van een verschil tussen de deterministische klassieke Westerse benadering en een complex model met individuen met hun relaties die interacteren. We hebben gekeken naar een aantal bedrijven dat op zelforganiserende principes werkt. Zij proberen de werkelijkheid (en niet het deterministische beeld dat mensen in hun hoofd hebben) te ondersteunen door de organisatie anders in te richten.

Waar het in basis om draait als je iets wilt bereiken, veranderen of ondernemen is dat er een attractor ontstaat. Als de kracht van de attractor groot genoeg is (leuk, goede richting, zinnig) dan gaan mensen er vanzelf heen. Dat ziet er heel anders uit dan de ‘grote’ manager die in al zijn (on)wijsheid een richting aan zijn troepen oplegt, die wellicht niet eens de juiste is en misschien niet eens leuk.

De kunst is om je bedrijf dan zodanig in te richten dat het ook werkt, daarme dient de driepotige kruk (performance, rewards & decision rights assignment) goed onder de loep genomen te worden. In een klassiek bedrijf krijgt de manager de bonus, heeft hij de macht tot beslissen en wordt hij beoordeeld op de totale performance. In zelforganiserende bedrijven kan dat eer heel anders uitzien: bijvoorbeeld per team.

De hoofdelementen voor zelforganisatie waarnaar gekeken dient te worden zijn:
– perspectief en fundamenteel geloof
– macht en politiek
– betrokkenheid medewerkers
– communicatie, interactie, openheid
– bedrijfscultuur, kernwaarden, de lijm in het bedrijf

En pas als deze zaken veranderd zijn (jawel, gewoon door management, maar met inspraak, betrokkenheid en communicatie meet medewerkers), dan zijn de randvoorwaarden geschapen om veranderingen te laten gebeuren.

Het lijkt dat dit leidt tot Evolutie. Hoe gaat het met Revolutie? Hetzelfde: vorm een team en begin de revolutie. Als er een attractor ontstaan, dan kunnen andere teams aanhaken. Het lastige met attractor is dat je vooraf niet weet waar het heengat: het organiseert zichzelf.

Wat is de rol van management? Faciliteren, aan wetgeving voldoen, en dergelijke randvoorwaarden. Daarnaast het uitdragen van de zelforganiserende spirit.

Zo organiseer je zelforganisatie.

Goede toelichting op een gecompliceerd boek! Geeft duidelijk aan dat management vaak in een compleet andere wereld opereert dan de overige medewerkers. Met vaak alle gevolgen van dien.

Wel even een kanttekening: ik denk wel dat de noodzaak en het nut van directe sturing en grenzen stellen noodzakelijk is en blijft. Als management heb je wel al die boeken gelezen, analyses gemaakt en bijeenkomsten bijgewoond. Daardoor ben je vaak in staat om zaken rond de richting van een organisatie beter te bezien. Je oordeel is – als het goed is – solider gegrondvest.

Dat betekent dat je ook van medewerkers mag verwachten dat ze zich aan die nieuwe richting houden. Daar vorm je immers de leiding van het bedrijf voor. Doe je dat als medewerker niet, dan heb je een probleem. Hoeveel dissidentie mag/kan je toelaten?

Voorbeeld: iedereen weet hoe lang het heeft geduurd tot dat zo’n 90% van de automobilisten de verplichte veilige autogordel ging dragen: een jaar of twintig. Met de geringe pakkans was dat ook te verwachten.
In een situatie die ik meemaakte bij een oil plant ergens in het Midden-Oosten bleken er mensen tijdens werktijd om te komen omdat zij de autogordel niet droegen. De directie stelde dit vast en liet de oekaze rondgaan dat dit onacceptabel was en dat er directe sancties stonden op het niet-dragen van de gordel (wat in deze macho-wereld eigenlijk iets was voor doetjes). En dat er gecontroleerd zou worden (wat ook werd gedaan). Binnen enkele dagen was het draagpercentage bijna 100%.

Kortom, uiterst nuttig om het proces van groepsdynamica in de gaten te hebben en er goed en vooral vroeg en duidelijk op in te spelen, maar je mag als management ook verwachten dat medewerkers zich aan een bepaalde richting houden. Zo niet, dan is de uiterste consequentie dat we moeten vaststellen dat medewerker en organisatie niet bij elkaar passen.

Ik heb het boek in één adem uitgelezen. Ik heb het ook als ‘heerlijk’ ervaren. Voor mij vielen tijdens het lezen (zeer) veel puzzelstukjes op hun plaats.
De termen die Thijs Homan gebruikt mogen dan wel niet gebruikelijk zijn, voor mij zijn ze beeldend en daardoor helder. Misschien een verandering van ‘jargon’ dat (nog) niet past binnen het werkelijkheidsbeeld van de ervaren personeelsmanagers? Een puntje van kritiek zou het gebruik van Engelstalige termen kunnen zijn.

Ik vind het een leuk en verfrissend artikel, al een tijd voel ik die verandering en nu wordt het ook benoemd. We hebben het al een tijd over synergie in een team of organisatie, maar nu wordt er eigenlijk steeds meer gesproken over verbindend veld creeëren. Alle draadjes die mensen hebben tot een mooi ‘borduur’ pratoon verweven.
Moeilijk is het ook wel want het is niet altijd zichtbaar.
Hier moet je met je mind en je nature samen wat mee!!
Leuk en ook uitdagend.

Toon alle 6 reacties
x
x