In de tijd dat ik zelf een adviesbureau leidde heb ik een ding over beloning wel geleerd, als medewerkers een bonus kunnen verdienen, dan willen ze deze ook hebben. Niet een kwart of de helft, nee de hele taart. Op een goed moment hebben we dan ook maar besloten om de bonus helemaal af te schaffen. Je kan het immers niet goed doen. Zit er iemand tegenover je die je mag vertellen dat hij 1 maand extra krijgt wegens meer dan de helft van de extra doelstellingen halen, is ie teleurgesteld dat hij geen twee maanden bonus krijgt. Prestatiebeloning werkt dan negatief!
Een jaar geleden zagen we een aantal trends in beloningen die, al dan niet gedwongen door de bloeiende economie, noodzakelijk leken om personeel binnen te krijgen en vervolgens te binden. Het Nationale Beloningsonderzoek signaleerde de volgende zaken. Het Personeel werd steeds sneller gepromoveerd naar senior posities. Bonussen waren heel populair maar werden, zeker bij professionals, steeds meer aan het vaste salaris toegekend. Flexibiliteit in werktijden, auto van de zaak, werkweek etc. En natuurlijk de slagroom op het toetje: de kapper, sporten en de stomerij op het werk.
In een paar maanden tijd is dit alles ook weer in een hoog tempo afgebouwd. Het verwachte vliegwieleffect is uitgebleven. Sommige sectoren kennen nog wel een wat hogere stijging van de loonsom maar die zijn hier en daar snel verdampt. Variabele onderdelen van het beloningspakket worden als eerste weer teruggeschroefd om van alle extra voorzieningen zoals de kapper op het werk maar te zwijgen. Promoties worden nog wel gegeven maar zonder de bijbehorende financiële stappen en over flexibiliteit praat niemand meer over.
De vraag is natuurlijk of de stimulerende werking van al die beloningsinstrumenten opeens niet meer nodig is. Moeten we dan alleen in goede tijden gemotiveerd worden en gaat dat in wat slechter economische omstandigheden vanzelf? Ik denk het niet. Maar we verwarren aantrekkelijk werkgeverschap met het motiveren van medewerkers. Natuurlijk hebben goede arbeidsvoorwaarden aantrekkingskracht op de arbeidsmarkt, maar of het mensen ook motiveert is maar helemaal de vraag.
Zo langzamerhand is genoegzaam bekend dat een rechtvaardige vorm van beloning door iedereen wordt gewaardeerd, maar op den duur niet motiveert. Wat motiveert is het krijgen van verantwoordelijkheid die past bij de zwaarte van je functie en misschien nog ietsje meer. Wat motiveert is het krijgen van de benodigde informatie om je werk goed uit te voeren en de juiste terugkoppeling over de bijdrage die je hebt geleverd aan het geheel. En tenslotte, invloed. Kan een medewerker invloed uitoefenen op het werk dat hij uitvoert, op zijn afdeling of zelfs in enige mate op het bedrijfsbeleid in het algemeen.
Heel veel bedrijven merken tot hun schrik dat ook zonder allerlei bijzondere beloningscomponenten het bedrijf doordraait, dat iedereen op tijd op het werk verschijnt en een extra schepje er bovenop doet om de economische crisis te boven te komen. Iemand op tijd een nieuwe uitdaging geven, motiveert veel meer en langduriger dan een bonus in het vooruitzicht. Laten we nu eindelijk eens stoppen met de ‘carrot and stick’-methode en prestatiebeloning niet op die manier vormgeven.
Fred van Essen is zelfstandig organisatieadviseur en coach.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
ik mis een paar hele belangrijke motiverende componenten. Zeker in tijden van "broeksriem". Ik heb sowieso vaak mijn twijfels bij grofstoffelijke zaken als geld en fringe benefits als belangrijkste (!!!) motivator.
De ECHTE bijdrage aan het collectief (de zaak) wordt ingebracht door hele andere mensen als de fast buckelers.
Ontplooingsmogelijkheden, trots om bij "de goede zaak" te werken, kunnen bijdragen (vergis je niet: zeer belangrijk voor juist de beteren)
Groet
Jos
De stelling die je opbouwd is vooral moeizaam door te voeren bij familiebedrijven is mijn ervaring. Het uit handen geven van de macht (verantwoordelijkheden, bevoegdheden dus formele invloed) wordt al snel een sta in de weg voor wat de familie perse wil doorvoeren. Trots, zoals Jos beschrijft, is zeker een positieve drijfveer, maar is het gemakkelijkst te bereieken bij werkelijk inspirerende bezigheden (creatief, maatschappelijk betrokken etc.). In mijn optiek is een mix van elementen (in het reeele) de goede oplossing. Een prestatieafhankelijk deel bewijst zichzelf en er zijn ook van te voren goede afspraken over te maken om teleuerstelling te voorkomen. Dit kan bijvoorbeeld ook bestaan uit een eendimensionale meting met een uitkering in natura. De overige "Herzberg" factoren kunnen alleen bereikt worden als de leiding er zelf ook in gelooft. ...en informatie delen vraagt om openheid (het vrijgeven van informatiemacht) en impliciet om integriteit. Dit laatste is een waarde die nog maar door weinigen oprecht beleden wordt. Het eigen belang zal, ben ik bang, toch de boventoon blijven voeren. Wellicht juist nu in de crisistijd waar niemand echt zeker kan zijn van zijn plek.