Beloning naar motivatie

Motivatie is een veel bediscussieerd onderwerp. Werkgevers verlangen van medewerkers dat zij gemotiveerd werken en zich optimaal inzetten om de doelstellingen van de organisatie te realiseren. Theoretisch een logische gedachtegang, maar helaas met een weerbarstige praktijk.

Motivatie lijkt dus erg afhankelijk van de persoonlijke waarneming. Selectieve perceptie en cognitieve dissonantie zorgen ervoor dat werkgever en de werknemer zelf erg verschillend over diens motivatie kunnen denken. En wat is dan eigenlijk motivatie?

Motivatie heeft dus te maken met het enthousiasme waarmee medewerkers hun taak uitvoeren en ook met de reden om het motief uit te voeren. daarbij lijkt het aannemelijk dat het motief en de drijfkracht onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. Om te komen tot motivatie van uw medewerkers is het belangrijk om te weten waarom uw medewerkers voor u werken en wat hen enthousiast maakt.

Prestatiebeloning lijkt een simpel en effectief instrument om mensen beter te laten presteren. Maar er kleven talloze problemen aan.

Bonusblindheid is één voorbeeld. Dat is het verschijnsel dat mensen door prestatiebeloning weliswaar harder lopen, maar in de verkeerde richting: ze doen alleen nog datgene waarvoor ze extra betaald krijgen. Ook al is dat schadelijk voor bijvoorbeeld klanten, kwaliteit, onderlinge samenwerking of andere moeilijk meetbare handelingen. Het resultaat is waardevernietiging.

Onderzoek laat zien dat werknemers na een individuele prestatiebeloning weinig of geen tijd besteden aan het helpen van een collega. Prestatiebeloning laat vaak mensen niet alleen vaak in de verkeerde richting lopen, maar lopen ze daardoor ook te hard.

Wat werkt wel? Vertrouwen! De (financieel) manager die controle in balans weet te brengen met (het geven van) vertrouwen zal zijn medewerkers wel weten te prikkelen tot betere prestaties. Hij zal zijn medewerkers een groot aantal taken toevertrouwen en geeft hen maximale beslisruimte. Hij geeft tegelijkertijd duidelijk aan waar de grenzen liggen. Overschrijden van die grenzen wordt hard aangepakt, zeker als het gaat om onethisch of frauduleus handelen. Die vrijheid geven, wil nog wel eens moeilijk zijn, zeker voor financieel managers die gewend zijn de nadruk op monitoring en controle te leggen. Dat betekent niet dat zij meteen alle instrumenten voor control moeten laten varen. Een zekere mate van control en ook risicobeheersing is goed. Het voorkomt misschien waardevernietiging, maar het leidt niet tot waardecreatie.

Sturen op vertrouwen, en mensen de (beslis)ruimte geven, is beter. Het verkleint de kans op ongelukken, het werkt motiverend en stimuleert daarmee betere prestaties en het creëert waarde.

Elk motief kan worden omgezet in een motivator. Een salarisverhoging kan ervoor zorgen dat iemand niet vertrekt, maar het zorgt er zelden voor dat iemand harder gaat werken. Een reprimande zorgt ervoor dat iemand ongewenst gedrag zal afleren, maar het zorgt er niet voor dat gewenst gedrag wordt aangeleerd.

Extrinsiek en intrinsiek?
Uw medewerkers kunnen extrinsiek of intrinsiek gemotiveerd zijn om een taak uit te voeren. Extrinsieke motivate komt van buitenaf. Het gaat daarbij om motivatoren als salaris en beloningen die in het vooruitzicht zijn gesteld. Intrinsieke motivatoren komen van binnenuit. Het gaat om inzet die de medewerker zelf wil plegen. De literatuur en onze praktijkervaring vertelt ons dat intrinsieke motivatie intenser is en bovendien langer stand houdt. We zullen dus in eerste aanleg vooral moeten proberen om mensen intrinsiek gemotiveerd te krijgen.

Extrinsieke motivatoren zijn vaak niet echte 'satisfiers', maar wel potentiële 'dissatisfiers'. Meer salaris zal op langere termijn niet leiden tot meer motivatie en tevredenheid. Mensen die in hun ogen onderbetaald worden, zijn echter misschien wel ontevreden en ongemotiveerd. Extrinsieke motivatoren kunnen onderdeel zijn van een intrinsieke motiveringsstrategie. Uit een mooie bonus voor een goede verkoper kan bijvoorbeeld veel waardering spreken. Het gevoel gewaardeerd te worden is vaak een goede intrinsieke motivator.

Intrinsieke motivatoren hebben meestal niet met geld of beloning te maken. Het gaat vaak om gevoelszaken als eergevoel, verantwoordelijk voelen, status, inhoudelijke voldoening, waardering, erkenning van kwaliteiten, het teamverband, sociale acceptatie en zichtbare resultaten van de inspanning. Zo kunnen de volgende zaken bijdragen aan intrinsieke motivatie van uw medewerkers:

Samengevat kan men stellen dat medewerkers zich zullen gedragen zoals u hen behandelt. Als u hen als kleine kinderen behandelt zullen zij zich ook zo gedragen. Dat wil overigens niet zeggen dat u hen niet op verantwoordelijkheden kunt aanspreken. Wees in elk geval consistent en duidelijk in uw stijl van leidinggeven. Inconsistentie en onduidelijkheid leidt over het algemeen tot onzekerheid en dat komt de productiviteit zelden ten goede.

De rubriek ACTUEEL informeert u over recent verschenen artikelen in andere media. Bron: ManagementStart en Financieel Management.