Positieve Desintegratie voor groei

De groeiende "chaos" binnen en buiten organisaties is geen nieuw fenomeen, maar wat het nu zo intens maakt, is dat deze wereldwijd voelbaar is en nauw samenhangt met de veranderende behoeften van de mens. Tegenwoordig willen medewerkers niet langer 40 uur per week op een fabrieksmatige manier werken; ze streven naar een zinvolle inzet van hun talenten en willen hun eigen agenda bepalen. Deze nieuwe dynamiek, die we nooit eerder zo hebben meegemaakt, creëert spanningen die, mits goed begeleid, juist een bron van kracht kunnen zijn. Semco, een pionier in deze benadering, experimenteerde vroegtijdig met medewerkers die zelf hun agenda mochten bepalen. Dit leidde tot het vervangen van 80% van het personeel die in staat waren om volgens Semco's filosofie te werken. Want niet iedereen kon die vrijheid.

Vrijheid gaat samen met verantwoordelijkheid en wordt vaak verward met vrijblijvendheid.

Vandaag de dag zien we dat niet elke medewerker voldoende ontwikkeld os om in de huidige organisatiedynamiek goed te functioneren. Stijgende ziekteverzuim is daar een uiting van. 

De Theorie van Positieve Desintegratie

Een nuttig model voor het begrijpen en begeleiden van medewerkers in hun ontwikkeling is de theorie van positieve desintegratie, ontwikkeld door de Poolse psycholoog Kazimierz Dąbrowski in de jaren 1930. Dąbrowski stelde dat menselijke groei voortkomt uit interne conflicten en spanningen. Oude denkpatronen moeten desintegreren om plaats te maken voor nieuwe, effectievere denkwijzen. Hoewel medewerkers in deze overgangsfasen aanvankelijk onzekerder kunnen lijken, groeit hun innerlijke stabiliteit, waardoor ze beter kunnen omgaan met zelfsturing en complexe uitdagingen. Inzicht in deze fasen helpt leidinggevenden om de juiste werkzaamheden en ondersteuning te bieden aan medewerkers i.p.v. ze af te schrijven. 

De Vijf Fasen van Positieve Desintegratie

1. Primaire Integratie
   In deze fase functioneren medewerkers op basis van instinctieve en conventionele gedragingen, waarbij ze gevestigde regels en procedures volgen zonder veel reflectie. Leidinggevenden dienen duidelijke richtlijnen en gestructureerde processen te bieden om deze medewerkers effectief te ondersteunen.
2. Unilevel Disintegration
   Medewerkers beginnen interne conflicten en spanningen te ervaren, vaak doordat ze botsen met hun eigen waarden of de verwachtingen van de organisatie. Leidinggevenden kunnen hierop inspelen door ruimte te bieden voor open communicatie en medewerkers te helpen bij het verkennen van hun innerlijke conflicten en ambities.
3. Spontane Multilevel Disintegration
   In deze fase streven medewerkers actief naar persoonlijke groei en een hoger niveau van functioneren. Deze fase gaat gepaard met intense innerlijke conflicten en onzekerheid, maar ook met een grotere drive voor zelfontwikkeling. Leidinggevenden dienen flexibiliteit te bieden, kansen voor professionele ontwikkeling te creëren en een cultuur van experimenteren en leren te bevorderen.
4. Organische Multilevel Integratie
   Medewerkers beginnen hun innerlijke conflicten te integreren en ontwikkelen nieuwe, complexere manieren van denken en handelen. Ze tonen een hoger niveau van zelfbewustzijn en betrokkenheid bij hun werk. Leidinggevenden kunnen deze fase bevorderen door autonomie te geven en medewerkers te betrekken bij strategische besluitvorming, wat hun betrokkenheid en verantwoordelijkheid vergroot.
5. Hoogwaardige Integratie
   Medewerkers bereiken een stabiele en duurzame staat van ontwikkeling, waarbij hun waarden en doelen volledig zijn afgestemd op de organisatie. Ze functioneren op een hoger niveau van creativiteit, empathie en samenwerking. Leidinggevenden dienen deze fase te erkennen door een cultuur van waardering te cultiveren, voortdurende groei en innovatie te stimuleren en een ondersteunende werkomgeving te bieden.

Bekende voorbeelden van positieve desintegratie zijn de puberteit en de midlifecrisis.

Creëer Bewustzijn en Faciliteer Groei

Als procesleider in organisatieontwikkeling maak ik gebruik van de fasen van positieve desintegratie om te bepalen waar medewerkers zich bevinden en wat ze nodig hebben om verder te groeien. Het is belangrijk om medewerkers te laten weten dat interne conflicten en onzekerheden een normaal en noodzakelijk onderdeel van hun ontwikkeling zijn. Dat geeft direct rust en ruimte om te ontwikkelen. Want het is geen probleemfase  maar een groeifase. Door gebruik te maken van de leerkuil kan ik medewerkers helpen begrijpen dat moeilijkheden essentieel zijn voor groei. Open gesprekken over uitdagingen creëren een veilige ruimte voor medewerkers om hun ervaringen en ideeën te delen.

Daarnaast geef ik ruimte aan desintegratie processen door bestaande structuren, processen en overtuigingen ter discussie te stellen en ruimte om te experimenteren met nieuwe werkwijzen. In plaats van direct oplossingen te bieden, laat ik medewerkers actief meedenken en alternatieve werkmethoden voorstellen, wat hun betrokkenheid en innovatie bevordert.

Voorbeeld: Aldowa
Een voorbeeld van hoe de Semco-stijl kan leiden tot uitzonderlijke bedrijfsresultaten is Aldowa. Twaalf jaar geleden kochten Allard Droste en Jan Boom het Rotterdamse metaalbedrijf en transformeerden het tot een specialist in aluminium gevelplaten. Ondanks de crisis steeg de omzet met 15% en werd deze in tien jaar tijd vijfvoudig. Dit succes werd bereikt door medewerkers zoveel mogelijk vrijheid te geven en ondersteuning in hun groeiprocessen, geïnspireerd door de filosofie van Ricardo Semler. Allard Droste documenteerde deze ervaringen in zijn boek Semco in de Polder.

Tot slot
Kennis van de groeifasen van medewerkers en begrip van hun ontwikkelingsstadia zijn waardevolle hulpmiddelen in de snel veranderende wereld van vandaag. Het doorlopen van deze groeifasen is zelfs noodzakelijk wil een organisatie toekomstbestendig zijn. Dit inzicht helpt leidinggevenden om de ontwikkeling van hun medewerkers optimaal te ondersteunen en de effectiviteit en veerkracht van hun organisatie te verhogen.