‘Meten is weten’ is een veel gehoorde uitspraak. Veel adviseurs en manager gebruiken dit in relatie tot Performance management. Als we zaken maar gaan meten dan komt het goed. Persoonlijk denk ik dat hier vaak het probleem zit. Het alleen weten deel is onvoldoende. De volgende uitspraak is volgens mij veel beter: What gets measured gets improved! Niet alleen meten maar ook daadwerkelijk acties nemen en gericht gaan sturen op de informatie is van groot belang. In de loop der jaren zijn er veel hulpmiddelen ontwikkeld op dit gebied zoals de Balance Scorecard, INK-model, verschillende vormen van dashboards met allerlei indicatoren enzovoorts. Maar worden de gewenste effecten, namelijk dat de organisatie gaat sturen op haar doelstellingen, daardoor wel bereikt? Nee, helaas vaak niet. Hoe kan men nu gericht gaan sturen? Twee zaken: focus en balans!

Een belangrijk basisstap is dat organisatie focus dient aan te brengen en vanuit visie via strategie vervolgens gaat sturen op de dingen die echt van belang zijn. Duidelijk geldt hierbij: ´In der Beschränkung seicht sich der meister´. Te vaak richten organisaties zich op teveel zaken met als gevolg het schieten met hagel. Om dit te vorkomen moet men zorgen dat er een directe link is tussen strategische doelstellingen en de operationele processen. Hierdoor ontstaat de benodigde transparantie en weet de organisatie waar men zich op moet richten.

De volgende stap is Performance management in een breder kader te gaan zien. Organisaties dienen Performance management meer te gaan zien als een continue cyclus. Te vaak leggen organisaties de nadruk op controleren in plaats van continue verbetering van prestaties. Om deze continue verbetering te bereiken is aandacht voor drie met elkaar verbonden kerngebieden van belang:

Lees ook:

Een hoog prestatieniveau dankzij de crisis

Sturing langs processen
Processturing middel het bedrijfsprocesmodel dat de kapstok vormt, expliciet gekoppeld aan de strategie. Met relevante prestatie indicatoren die zijn afgeleid van de strategisch doelstellingen. Deze worden uiteindelijk doorvertaald naar concrete doelstellingen en operationele prestatie-indicatoren voor de verschillende hiërarchische niveaus.

Structuur
Voor toepassen van Performance management moeten allerlei zaken aanvullend worden geregeld. Het betreft hier alle randvoorwaardelijke zaken die ingevuld moeten worden, zoals bijvoorbeeld:
– Beleggen van verantwoordelijkheden
– Inrichten overleg structuren (verbeterteams)
– Beloningssysteem
– Inrichten en beheren van tooling

Gedrag
Sturen op processen is anders dan sturen op “nu moet je dit doen en op deze manier”. Het betekent het dat je in de besturing je vooral richt op de prestatie indicatoren en juist de afwijkingen ten opzichte van de norm en de oorzaken van dergelijke afwijkingen.
Kortom de grootste verandering zit bij de manager. Aspecten als actief leidinggeven en omgaan met weerstand bij de invoering van Performance Management zijn van grote invloed op het succes.

Sleutelwoord = Balans
Wil je daadwerkelijk succesvol aan de slag met Performance management – en zorgen dat What gets measured gets improved! plaatsvindt – dan moet de organisatie voor al deze drie aspecten aandacht hebben. Verwaarlozing of teveel aandacht van één van de gebieden zorgt voor instabiliteit, waardoor je uit de bocht vliegt of uit koers raakt.

Freek Hermkens is werkzaam als senior adviseur bij O&i (www.oi.nl) in Utrecht. Freek heeft jaren ervaring in het verbeteren en optimaliseren van bedrijfsprocessen bij grote dienstverlenende bedrijven.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Vooraf: ik ben absoluut geen tegenstander van meten: integendeel. Maar wel met je koppie en je hart erbij. Hier een paar voorbeelden.

Transport
De scheduler maakt de routeplanning. Meestal klopt die vrij goed, behalve bij één industrie terrein. Daar duurt het meestal 30 minuten langer. Even analyseren. Ja, hoor, alléén als Pietermans & Zn tussen de afleveradressen staat. Als er een vertrouwensrelatie is zal de chauffeur je vertellen dat ie daar vriendinnetje heeft. Anders zul je het nooit of slechts bij toeval weten. Maar WAT weet je nou? Natuurlijk simpel te corrigeren, maar wat is het nuttig effect daarvan? Nul of mogelijk zelfs negatief als de chauffeur daardoor de “P” in krijgt.

Koffieautomaten
De koffieautomaten stonden op alle etages in een pantry. Daar waren altijd wel wat collegae die daar rondhingen al / niet met een sigaretje. Dat moest anders. Midden in de kantoortuin: zichtbaar voor iedereen. Men vergat het “waterput syndroom”. Koffie halen is nieuwtjes uitwisselen, informeren naar een zieke collega etc. Nuttig effect van de verplaatsing? I don’t know.

Rookhok
“Tja”, zei de manager, “iedere keer als ik naar het toilet ga staan aan de rooktafel dezelfde mensen te lanterfanten”. Het feit dat zijn sanitaire stop en die van de lanterfanters hetzelfde ritme moeten hebben wil hij tot deze constatering kunnen komen ontgaat hem. Nee, dan de niet-rokers. Die lanterfanten óók, maar met een ordner onder de arm. Bij hun “rondje ontspannen” houden ze achtereenvolgens 3,2 medewerker 12 minuten van hun werk (ja, gemeten). Tel uit je winst.

Internet “onder de baas z’n tijd”
Kun je meten. Kun je regelen. Kun je technisch afschermen of verbieden op straffe van . . .
Diegenen die voor uitoefening van hun werk veel op Internet zoeken (marketeers, HRM, inkoop) krijgen een ongemakkelijk gevoel: alsof ze zitten te “niksen”.

Structuur: het smalle pad
Zomaar wat voorbeelden. Natuurlijk kun je van alles meten. En dat doe je niet voor niets: je wil daar wat mee. Dat formaliseer je dan natuurlijk. En zie: de “structuur” van het werk wordt steeds strakker rond de werkelijke bijdrage aan de toegevoegde waarde van het bedrijf gesnoerd. Goed toch?

Dat is zéér de vraag. Mensen zijn niet helemaal achterlijk: als je niets structureert (structuur=0 op een schaal van 10) is er tóch output. Zelforganisatie in optima forma. Een beetje structuur aanbrengen (zeg 1) levert een toename van de output. Nog een tandje erbij (zeg structuur=2). Ja hoor, nog beter output. Dit smaakt naar méér. Steeds een tandje erbij tot ergens (zeg structuur=7 of zo iets) en dan neemt de output niet verder toe. Geef gas, manager, nóg een tandje erbij. He, wonderlijk: nu neemt de output àf.

Hoe kan dat? Nou, heel gewoon, omdat je als manager niet alles kunt weten. Een klein beetje voorbij een bepaald punt (Kritische Structuur Punt) zullen je medewerkers je nog matsen, als je crediet hebt, tenminste. “Hij bedoelt het goed, dus matsen we em. We doen het een klein beetje anders en hij blij”. Maar als ie het te gek maakt, zullen mensen gaan UITVOEREN wat je ze opdraagt. Logisch toch?

Mijn stelling is: Meten? Prima. Maar wel in overleg met betrokkenen, zodat de keiharde “zachte kant” je werk niet teniet doet of erger. En dan hebben we het nog niet gehad over interacties met zoiets ongrijpbaars als werksfeer. En ook niet met de best wel complexe materie als je Performance Meting doortrekt tot in het HRM proces(in-, door en uitstroom), want dát is een een materie waar we, ondanks de goede tools die daarvoor bestaan, pas aan het begin van enig inzicht staan.

Groet,
Jos Steynebrugh
Change Enhancement, Zoetermeer

x
x