Aan plannen maken ontbreekt het in organisaties niet, daar is iedereen wel goed in. Maar de stap erna wordt vaak al lastiger. Een grote groep organisaties deelt plannen pas met medewerkers als ze af zijn. Medewerkers mogen dan vragen stellen, maar een echt gesprek vindt er niet plaats. Zulke plannen kunnen dan ook niet op draagvlak rekenen en bloeden gemakkelijk dood. Er verandert niets.

Een andere grote groep zijn actiegerichte organisaties. Die starten aan de lopende band acties met als gevolg dat ze geen tijd hebben voor een goede afronding en inbedding ervan in het dagelijkse werk. Ook hier verandert er in de regel weinig tot niets, behalve dat hun personeel van alle veranderdrift gek en moe wordt.

In beide gevallen komen organisaties niet tot de C van check. Zonder die check, zonder reflectie, vindt er in organisaties geen gesprek plaats en leiden plannen doorgaans niet tot succes. Hoewel leidinggevenden dat niet snel zullen beamen, is dat in heel veel organisaties het geval.

Een manier om dat objectief te bekijken, is door bij trainingsbureaus na te gaan welke aanvragen zij krijgen en wat deze bureaus constateren als ze doorvragen naar de onderliggende vraag.

Boudewijn Overduin, mede-eigenaar van een van de grotere trainingsbureaus in Nederland, heeft daar een boek over geschreven met als veelzeggende titel Liever (g)een training. Hij ging na waarom organisaties een training aanvroegen bij zijn bureau. In bijna driekwart van de gevallen bleek dat een vaardigheidstraining was aangevraagd, maar er een communicatieprobleem speelde.
Hij merkte dat leiding en medewerkers vaak niet dezelfde taal spraken. Ook was er dikwijls tussen die twee groepen geen echt gesprek over problemen. Dan kunnen de meest geniale oplossingen worden bedacht, maar een oplossing voor een verkeerde vraag is nog steeds een slechte oplossing.

Ook Edgar Karssing van Nyenrode Business Universiteit heeft veel onderzoek gedaan naar hoe organisaties oplossingen bedenken en waarom vele een verkeerde uitwerking hebben. Vanuit de invalshoek van compliance merkte hij dat oplossingen veelal los-zingen van waar een organisatie zegt voor te staan. In zijn boek Als de oplossing het probleem is laat hij zien dat oplossingen vaak gebaseerd zijn op wat kan in plaats van waar een organisatie voor staat. Dan ontbreekt er een duidelijke en voor medewerkers herkenbare basis om zich verantwoordelijk voor een plan te voelen en zich voor het succes ervan in te zetten.

Het probleem met de PDCA-cirkel is dat hij met een P begint. Plannen en oplossingen bedenken doen we graag, maar dat is ook onze valkuil omdat we vaak niet geloven of er bij stilstaan dat we een minder goed beeld van de werkelijkheid hebben dan we denken. De zelfverzekerdheidsvalkuil ligt altijd op de loer.

Het zou al erg kunnen helpen als de PDCA-cirkel de CPDA-cirkel zou heten, maar dan zou hij waarschijnlijk niet zo populair zijn :-). De C van check, van reflecteren, kost inspanning. Bovendien, hoe doe je dat? In organisaties ontbreken concrete aangrijpingspunten om te reflecteren omdat basiscriteria die tot het gewenste resultaat zouden moeten leiden, doorgaans weinig concreet zijn gedefinieerd. Die gaan meestal over competente medewerkers en procesbeschrijvingen op orde. Daar valt weinig zinvol op te reflecteren anders dan wat al zo vaak is gedaan: de mensen nog maar een keer op cursus te sturen en processen weer tegen het licht houden.

Een krachtige manier die wel tot reflectie leidt, bereik je door de kern van een vraagstuk in een werkdilemma te zoeken. Iedereen is het er wel over eens dat medewerkers het hart op de juiste plaats hebben en zich best willen inzetten voor de zaak. Als ze daarom anders handelen dan je graag wilt zien, ga dan eerst na wat daar een goede reden voor kan zijn. Je zult merken dat ze in negen van de tien gevallen worstelen met hoe ze met een werkdilemma moeten omgaan.

De vraag is vervolgens hoe je duidelijkheid kunt bieden in de omgang met werkdilemma’s. Een effectieve en praktische manier is via richtinggevende vragen. Wat zijn relevante vragen bij een werkdilemma die helpen om veilig te stellen dat de organisatie de gewenste professionaliteit blijft uitstralen?

Voordat je gaat bedenken welke vragen dat moeten zijn, is het belangrijk om eerst bij medewerkers te toetsen welke overwegingen zij bij een werkdilemma maken en waarom. Via de waaromvraag krijg je inzicht in hoe ze denken en waar je een antwoord op moet geven als je uitlegt wat de basis voor een duurzame aanpak en oplossing kan zijn.

De grote kracht van een plan dat uitgaat van een werkdilemma is dat het behapbaar en herkenbaar voor medewerkers zal zijn.

Het is dan direct duidelijk via welke inhoudelijke criteria ze de effectiviteit van een plan kunnen bewaken. Dat is een solide basis voor medewerkers om een plan te dragen. Plannen kunnen dan echt voor verandering zorgen!

Paul van Scherpenseel, auteur van ‘Wie altijd maar druk is komt niet vooruit’.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Herkenbaar denk voor veel organisaties. Kleine stapjes maken is denk essentieel. Daarom is Lean management hiervoor ook geschikt. En dan bedoel ik niet alleen de tool maar juist het leiderschap, delegeren en enthousiasmeren van medewerkers. Je kunt het de PDCA ook benaderen vanuit verandermanagement. Iedereen wil namelijk best verbeteren als ze de zin zien van de verandering. Wij hebben dit beschreven in deze blog https://www.leanquality.nl/leiderschap/samen-continu-verbeteren/
Suggesties en opmerkingenzijn altijd welkom, ook wij houden van de PDCA😊

Ik wil graag reageren op deze alinea “Voordat je gaat bedenken welke vragen dat moeten zijn, is het belangrijk om eerst bij medewerkers te toetsen welke overwegingen zij bij een werkdilemma maken en waarom. Via de waaromvraag krijg je inzicht in hoe ze denken en waar je een antwoord op moet geven als je uitlegt wat de basis voor een duurzame aanpak en oplossing kan zijn.”

Ik ben het eens dat je vragen moet stellen om helder te krijgen vanuit welke vooronderstelling wordt geacteerd en of deze vooronderstelling een terechte is. Echter, de “waarom-vraag” is voor veel medewerkers een aanvallende vraag waardoor zij zich gaan verdedigen, de vraag gaan ontwijken of juiste de tegenaanval aangaan. Ik geloof dat dan de waaromvraag niet werkt.

Een visie brengt je verder! Je krijgt medewerkers makkelijker mee door een stap terug te doen (uit de waan van de dag te stappen) en mee te nemen in een toekomstbeeld. Vanaf daar kun je teruggaan naar dit moment => wat moeten we nu anders gaan doen om dat toekomstbeeld te kunnen realiseren. Dan kun je het PDCA-cyclus hervatten.

Ervaring leert dat deze manier van leidinggeven vraagt om wederkerige afhankelijkheid waarbij leiden van een afdeling / bedrijf niet alleen bestaat uit “leidinggeven” maar ook “leiding ontvangen”.

Heel herkenbaar dat het aan plannen vaak niet ontbreekt, maar dat de realisatie een stuk lastiger is. Mijn ervaring van de achterliggende jaren als leidinggevende in diverse teams is dat veranderingen zich zowiezo niet zo systematisch voltrekken als de PDCA cyclus suggereert. Dan heb ik het over teams met kenniswerkers. Er zijn zoveel factoren die elkaar beïnvloeden dat verandering geen geplande chirurgische ingreep is, maar veel meer een beweging, iets wat ontstaat en waar allerlei factoren aan bijdragen. Die beweging heeft richting nodig, maar zeker geen gedetailleerd plan. Laat medewerkers vooral zelf met plannen komen die een stap in de goede richting kunnen helpen. En dan liever een reeks kleine plannetjes, die al doende, al lerend, al bijsturend de bestaande praktijk beïnvloeden. Dus geen leider die het plan of de oplossing zo goed mogelijk overbrengt op ‘de medewerkers’ om zo draagvlak te ‘creëren’, maar een samen zoeken, proberen en leren. Als we met z’n allen dat leren, die C van checken en reflecteren echt de ruimte geven, dan zal er inderdaad veel meer duurzame verandering tot stand komen.

Dank voor de reacties.

Ik weet niet of de drie reacties ertoe zullen leiden dat medewerkers gaan meedoen met een plan. Ze gaan alle drie namelijk over het zoeken en creëren van oplossingen, terwijl elke oplossing tekort schiet omdat er doorgaans meerdere en concurrerende belangen spelen. Dat is het maar net welk belang voor jou het zwaarst telt. Daarom is het oplossingendenken vaak een valkuil. Beter is samen met medewerkers te onderzoeken wat de juiste vragen zijn om jezelf en elkaar te stellen in een concrete werksituatie. Dan bied je medewerkers concrete handvatten om het gesprek met elkaar en met klanten goed te voeren en samen naar een oplossing te zoeken die uitgaat van de belangen die op dat moment spelen.

Net zomin als dat een cijfer iets zegt zonder het verhaal of de context erachter te betrekken, is een oplossing weinig betekenisvol als die geen rekening houdt met de belangen en context op dat moment.

Toon alle 4 reacties
x
x