Channels

‘Zelfsturende teams’. Je hebt de term vast wel eens voorbij horen komen. En misschien sta jij wat dit onderwerp betreft voor net zo’n groot dilemma als heel veel andere leidinggevenden: hoeveel vrijheid geef je medewerkers nu precies? Medewerkers vrijheid geven zou ze zelfredzaam maken en gemotiveerd. De praktijk is weerbarstig: mensen kunnen niet met deze vrijheid omgaan.

Geloof het maar: Een team volledig zelfsturend willen maken, leidt helemaal nergens toe. Uiteindelijk gaat ieder lid van een team vanuit zijn eigen belang te werk. Dat voelt het veiligst. Want van een grote mate van vrijheid raken mensen van slag.

Eerste stap
Mensen werken weliswaar vaak in een team, maar wel vanuit een individueel belang. Juist daarom is het zo belangrijk dat jullie samen bepalen waar je uit wilt komen. Commitment moet er zijn, samen de eerste stap willen zetten.

Lees ook:

Hoe stuur jij autonome teams aan

Consensus
En dat is lastig, want iedereen is geneigd vanuit zijn eigen perspectief consensus te vinden. Wie zich prettig blijft voelen in een bepaalde positie, blijft doen wat hij altijd heeft gedaan: diegene zoekt consensus in datgene wat hij al weet.

Geen antwoord
Bij een grote mate van vrijheid ervaren veel mensen onzekerheid. Ze worden onzeker van de verantwoordelijkheid die dit met zich mee brengt. En ik spreek op basis van eigen ervaring: van de tien mensen die ik vraag wat ze het liefst zouden doen als ze dat helemaal zelf mogen invullen, weten er negen geen antwoord te geven.

Altijd blijven sturen
Laat je teamleden vanuit hun eigen belang hun verantwoordelijkheden invullen. Koppel die belangen aan het teambelang. Wil je als organisatie richting geven, laat dan zien waar je naartoe wilt. Natuurlijk blijft dat een dilemma voor leidinggevenden: enerzijds wil je dat mensen pro-activiteit tonen, anderzijds moet je hier op sturen. Blijf hier wel op sturen, anders worden je teamleden ongeleide projectielen die iets gaan doen op basis van hun eigen belang.

ArrayKar samen trekken
Een slimme leidinggevende weet dat de kar gezamenlijk moet worden getrokken. Zonder dat hij als redder optreedt en vertelt hoe het werk moet gebeuren. Soms moet je even op je handen gaan zitten, soms is het nodig bij te sturen.

Voorbeelden geven
Het belangrijkste is jouw verwachtingen communiceren. Dat begint met een inspirerend doel vaststellen, met elkaar. Vergeet vooral geen voorbeelden te geven. Dat begint bij jezelf. Geloof ergens in en laat zien hoe je iets voor je ziet. Houd je van een flexibele en transparante werkomgeving en vind je het niets dat iedereen behalve de directie een wisselende werkplek heeft? Ga dan niet zelf op een aparte plek zitten. Wie geen aandacht geeft aan de mensen in een team, moet iets anders gaan doen.

Eigen ding doen
Maak vanuit de directie continu de vertaalslag naar de rest van het team en vertel wat de visie van de directie voor gevolgen heeft voor de werkvloer. Ga daar continu met elkaar over in gesprek. Doe je dat niet, dan gaan mensen gewoon hun ding doen.

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Ik heb nu sinds een half jaar ervaring met zelfstandige teams. Het klopt dat je de teamleden kaders moet geven, soms wat bijsturen en dan weer op afstand blijven. Het is situationeel management en het geeft de professionals veel regelruimte om het werk zo te doen wat het beste past bij de cliënt en henzelf. Heel boeiend als manager en wat mij betreft is er geen blauwdruk. De omgeving waarin we werken verandert en dat vraagt continu aanpassingsvermogen van het team. Niet elk teamlid kan het aan, verantwoordelijkheid dragen voor eigen handelen en juist ook voor het team als geheel. Maar ik zie teams steeds weer zichzelf verbeteren en daar gaat het om. Zelfstandige teams zijn zeker niet achterhaald.

In mijn workshops “Agile Leadership” merk ik dat er altijd een aantal voorstanders maar ook tegenstanders zijn van zelfsturende teams. Wat mij betreft is dit grotendeels te wijten aan de begripsverwarring tussen zelfsturing en zelforganisatie. Waarbij ik wel geloof in zelforganisatie maar niet in zelfsturing. Zelforganisatie treedt op als het team duidelijke kaders heeft zodat zij het speelveld kent maar ook een heldere visie heeft zodat ze weet welk spel gespeeld wordt. Ook dit is nog steeds erg zwart-wit gesteld aangezien het ene team het andere niet is, sommige teams zijn volwassener dan andere teams en kunnen dus beter omgaan met het zelf organiseren van het werk. Vanuit de agile gedachte bepaalt het team HOE zij het werk organiseren, maar bepaalt de organisatie het WAT en het WAAROM (visie). Zoals Simon Sinek al aangeeft: Start with Why. Dit is wat de teams in beweging krijgt. Met een duidelijk WHY kan een teamlid zijn eigen belangen koppelen aan een overkoepelend doel. Echter ik kom in de praktijk nog veel te veel organisaties tegen waar het doel niet helder is (op afdelingsnivo maar ook op organisatienivo). Of nog erger, dat het doel eigenlijk geen doel is maar een afgeleide. Bijvoorbeeld een omzet target, groeipercentage etc. Dat zijn geen doelen maar een gevolg van een goed gekozen doel. Bedrijven die heldere doelen formuleren zullen dan ook veel succesvoller zijn in het werken met zelforganiserende teams.

x
x