Hoe stuur jij autonome teams aan

Autonome teams zijn hot! Bijna elke organisatie die ik tegenkom is er mee bezig. De een noemt het zelforganisatie, de ander zelfcoördinatie, zelfsturing of autonomie. Uiteraard is het geen doel maar een middel om iets te bereiken. Denk aan; meer winst/omzet, grotere klanttevredenheid of minder ziekteverzuim. Steeds meer organisaties zien in dat deze resultaten alleen maar bereikt kunnen worden door betrokken en bevlogen medewerkers te creëren. En dat zelfsturing/autonomie het middel is dit te realiseren.

Ik merk alleen dat veel managementteams worstelen met het aansturen van een meer autonome organisatie. Wat laat je wel en niet over aan medewerkers? Veel organisaties zitten dan ook in een spagaat van sturing versus zelfsturing.

Hoe je het ook went of keert; sturing is altijd nodig! Met sturing bedoel ik bijvoorbeeld duidelijkheid creëren over wat medewerkers van je verwachten, aangeven binnen welke grenzen geopereerd kan worden en een heldere visie over wat je als management nog doet en wat medewerkers mogen doen. Vaak wordt hier echter niet goed over gecommuniceerd. Daardoor ontstaan allerlei problemen. Medewerkers weten niet meer waar ze wel en niet verantwoordelijk voor zijn.

Sturing kan op twee manieren mis gaan

Het management schiet door in het geven van verantwoordelijkheid, vrijheid en vertrouwen. Ze kieperen te veel over de schutting vanuit de gedachte dat mensen het allemaal wel aan kunnen.

Aan de andere kant zijn er organisaties die graag zelfsturing willen doorvoeren maar het lastig vinden verantwoordelijkheid en vrijheid te geven. Ze schieten dan toch weer in de controle en sturen dus te veel.

Zelfsturing is zelfkennis

Zoals met bijna alles gaat het om het creëren van een goede balans in de mate van sturing. Maar wat is deze? Dit begint met zelfkennis; helder krijgen wat je wil bereiken qua sturing en waarom dit soms niet lukt. Onbewuste eigen valkuilen zorgen er namelijk vaak voor dat zaken mislukken. Als je deze niet helder hebt zul je nooit de juiste balans vinden.

Voorbeeld
Een zorgorganisatie (geïnspireerd op Buurtzorg; dé zorgorganisatie in Nederland van Jos de Blok die als eerste begon met zelfsturing) wil overgaan op zelfsturende teams omdat ze het idee hebben dat dit middel tot meer bevlogen medewerkers leidt en daarmee tot betere resultaten. Ze hebben besloten om te starten met een tweetal teams. Tegen de teams werd gezegd dat het uitgangspunt was om veel meer verantwoordelijkheid en vertrouwen neer te leggen bij medewerkers. Omdat bij andere organisaties bleek dat medewerkers dit nodig hadden om meer bevlogen te raken. De medewerkers van genoemde zorgorganisatie gaven inderdaad aan dat ze dit ook graag wilden. Na een tijdje bleek echter het volgende: medewerkers in de teams waren niet meer tevreden. Ze maakten een overspannen indruk. Sommige medewerkers liepen te hard en anderen leunden te veel achterover.

Door met de betreffende managers om tafel te zitten ontdekten we dat beide managers het loslaten te veel hadden doorgevoerd. Ze gingen er vanuit dat hun medewerkers heel graag verantwoordelijkheid wilden en ook aankonden, waardoor er weinig communicatie was over projecten die uitgevoerd moesten worden. Er werden geen echte doelen gesteld. Er werd simpelweg gezegd dat ze meer zelfsturend mochten zijn. Ik gaf aan dat dit te vaag was en dat medewerkers meer sturing nodig hebben.

Maar hoe doe je dat? Want iemands valkuil (in dit geval een laissez faire houding van beide managers) is niet zomaar weg te poetsen. Ga maar eens na: als iemand tegen je zegt dat je bijvoorbeeld meer of minder moet loslaten dan wil dat niet zeggen dat dat ook lukt. Het is een patroon dat je al heel lang meedraagt. Iemand kan alleen maar veranderen door kennis te hebben van zichzelf en te achterhalen waar zijn of haar valkuilen vandaan komen.

Door op zoek te gaan naar achterliggende belemmerende gedachtes kun je uiteindelijk de kernovertuiging ontdekken achter het valkuil-gedrag. Deze ontdek je door te vragen: wat is het ergste wat er kan gebeuren als jij je valkuil (laissez fair/passiviteit in dit geval) loslaat. Er kwamen zaken als “Dan moet ik meer in actie komen en dat kost tijd”. Wat is daar zo erg aan voor jou? “Dan moet ik verantwoordelijkheid nemen”. En wat is daar zo erg aan? “Dan kan het misgaan en kan ik afgaan”.

Door contact te maken met de angst begrepen de managers eindelijk waarom ze niet meer sturing gaven en steeds in hun oude patroon bleven rondcirkelen. Het zorgde er voor dat ze in actie kwamen en samen met de medewerkers visie gingen creëren over het effectief inkleden van zelfsturing.