Channels

6 Reacties

De begripsverwarring wordt almaar groter. Hoe stuur je autonome teams aan? Niet, dus. Anders zijn het geen autonome teams. Dan zijn het hooguit teams die op bepaalde onderdelen zelf mogen beslissen hoe ze bepaalde vraagstukken oppakken en bepaalde zaken regelen. Een soort semi-autonome teams dus. Ook prima, trouwens, maar noem het alsjeblieft geen autonome teams.
De meeste zogenaamde zelfsturende teams die we nu overal in organisaties zien opduiken zijn niet autonoom. En dat is ook logisch, want er moet bijna altijd iets afgestemd worden. Met andere teams, met teams van andere organisaties, met maatschappelijke wensen en eisen, met bestuurders en managers…
De grote vraag is hoe je die afstemming organiseert. Nog niet zo lang geleden vonden we het normaal dat bestuurders en managers die coördinatie voor hun rekening namen, maar door ict kunnen teams dit nu net zo goed zelf en vaak beter doen. Dat betekent dat er geen of minder een externe coördinerende rol nodig is en dat dus met name middenmanagers een nieuwe rol moeten vinden. Dat zou kunnen zijn in het ondersteunen van de teams, bijvoorbeeld bij het scherp krijgen en elkaar aanspreken op de doelen waar men zich aan verbindt. Maar ook daar heeft sturing weinig zin en werkt vaak eerder averechts. We weten inmiddels dat interne motivatie zoveel beter en krachtiger werkt dan externe. En toch blijven we het proberen… Over valkuilen gesproken.

Dag Ben, dank voor je reactie. Ik ben het helemaal met je eens dat we dergelijke teams eigenlijk geen autonome teams moeten noemen maar hoe noemen we ze dan? En ik zie ook dat organisaties toch nog graag een of andere manager of coordinator inzetten om dergelijke teams te begeleiden. Inderdaad om af te stemmen en te ondersteunen. Ik noem dat ook een vorm van sturing. Ik denk dat we een verschil van mening hebben over de betekenis van de woorden sturing en autonomie. Volgens mij zitten we inhoudelijk op dezelfde lijn. Ik denk dat het daarom belangrijker is om te kijken wat nodig is per organisatie om organisaties meer zelfsturend te maken ipv te hebben over de betekenis van namen. Dus laten we kijken wat we bedoelen. Het verhaal achter de woorden :-)

Dag Marjan,

Ik heb met genoegen je stuk gelezen, maar wil graag 2 kanttekeningen plaatsen.

Ik kan mij natuurlijk vergissen, maar op basis van de inleiding en het vervolg van je betoog maak ik op dat hier het leidende paradigma is dat de acties van het management, bevlogen en gemotiveerde medewerkers “creëren” . Met andere woorden dat bevlogenheid en motivatie niet alleen maakbaar is, maar ook nog eens extern opgewekt wordt (en impliciet dat het ontbreken van bevlogenheid en motivatie dus ligt bij een gebrek aan effectieve acties van het management ). Ik zet hier vraagtekens bij. Ik meen dat de wetenschap inmiddels voldoende heeft aangetoond dat intrinsieke motivatoren, hooguit extern beïnvloed kunnen worden. Het alleen invoeren van zelfsturing, autonomie of hoe je het ook noemen wilt, is dan, net als het “dresseren” van de managers, geen garantie voor succes. Het levert waarschijnlijk wel een leuk toneelstukje op.

Verder mis ik de medewerkers in deze opstelling. Wat vinden zij? Zij zijn waar het om gaat. Er wordt veel over- en voor ze gepraat, maar ze komen niet aan het woord. Als ze geacht worden autonoom, bevlogen en gemotiveerd te zijn dient de structuur en het proces dit wel (primair) te faciliteren.

Zit het antwoord niet veel meer in de dialoog en maatwerk en gedeeld leiderschap, met als basis het besef dat planning en controll zeker bijdragen aan richting en duidelijkheid, maar niet automatisch de werkelijkheid vormgeven.

Hallo Axel, leuk dat je zo uitgebreid reageert op mijn column. Ik ben het met je eens dat een dialoog een heel mooie manier is om tot resultaat te komen. En dat is ook zeker nodig! Het zijn wat mij betreft eigenlijk de vervolgstappen van leidinggevenden en kunnen pas worden doorgevoerd als leiders zelfinzicht hebben. Zelfsturing betekent zelfinzicht wat mij betreft. Veel leiders hebben niet door hoeveel ze wel niet kunnen beïnvloeden richting hun medewerkers. Als je weet wanneer jij jezelf en dus ook je team onbewust in de weg zit kun je pas echt in gesprek gaan. En als je dit weet is het inderdaad zaak om veel meer de dialoog op te zoeken en te achterhalen waar medewerkers blij van worden, waar hun talenten liggen, wanneer ze gemotiveerd raken etc. Want inderdaad motivatie is intrinsiek maar kan wat mij betreft wel extrinsiek aangewakkerd worden. Ik merk in mijn werk als coach/trainer iedere keer weer hoe weinig zelfkennis leiders hebben (en overigens alle mensen hoor :-)) en als je hier aan werkt enorme inzichten ontstaan hoe dingen anders kunnen. Anders blijven het trucjes die opgelegd worden en niet beklijven. Als ik een leider coach en direct in de advies sfeer ga zitten dat een dialoog voeren bijv heel belangrijk is, gebeurt er weinig is mijn ervaring. Het is dan van buitenaf opgelegd en dat beklijft niet. Daarom hamer ik altijd zo op zelfkennis en eigen inzichten creeren hoe dingen anders kunnen. Niet omdat een coach dat zegt maar omdat je zelf hebt ervaren dat je bijv anders wilt aansturen. Dat was het even…

Leuke communicatie over aansturen van autonome teams. Al enige tijd hoor ik de verwarrende termen en gedachten. Ik hoor zelfs zeer slechte voorbeelden van deze opvattingen in de praktijk, waarbij zelfs schade bij individuen zijn ontstaan. Ik neem geen successen waar. Wellicht kan ik een bijdrage leveren door mijn gedachten te delen. Ik noem dergelijke teams zelfzwemmende en ambivalente teams. Een team zonder leiders bestaat niet vanuit onze natuur. Daarnaast weten we sinds Minzberg dat er binnen teams altijd verbinding, coördinatie en hiërarchie nodig is. Ook kan het taaltechnisch al helemaal niet; het is net zo iets als “ wees eens spontaan”. Tot slot vraag ieder zelfsturend team eens;
– waarom wilden jullie zelf gaan sturen naast al je taken?
– wie begon er met het plan om dit soort teams is te richten?
– waar stuur je allemaal op?
– kunnen jullie zelf beslissen over alle middelen (incl financiën)?
– wie heeft de meeste macht binnen jullie team? Of is iedereen gelijkwaardig?
– mogen jullie sturen om alles weer terug te draaien?

Ik pleit dan ook voor krachtige leiders met een dienend leiderschapsstijl om teams succesvol aan te sturen. Dan kunnen de teamleden het werk doen waarvoor zij zijn aangesteld.
Dat is effectief en maakt voor de meesten het werk weer leuk. En geef trouwens direct de coaches, facilitators, e.d. Weer gewoon weer serieuze taken.

Dit wordt vast en zeker weer helemaal modern en de nieuwste trend van de komende jaren.
Marco Heerze

Mooie reactie Marco, dank daarvoor. Ik ben het helemaal met je eens dat er zeker een vorm van leiderschap nodig is. Dienend leiderschap is inderdaad een mooie manier. Helemaal loslaten is naar mijn idee ook niet mogelijk. Mensen hebben sturing nodig op de een of andere manier. Ben benieuwd waar het de komende jaren heengaat.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x

Inloggen op ManagementSite.nl

Wachtwoord vergeten?

Heeft u nog geen account?

Word gratis lid
x

Inloggen

of