Hoe stuur jij autonome teams aan

Columns

Autonome teams zijn hot! Bijna elke organisatie die ik tegenkom is er mee bezig. De een noemt het zelforganisatie, de ander zelfcoördinatie, zelfsturing of autonomie. Uiteraard is het geen doel maar een middel om iets te bereiken. Denk aan; meer winst/omzet, grotere klanttevredenheid of minder ziekteverzuim. Steeds meer organisaties zien in dat deze resultaten alleen maar bereikt kunnen worden door betrokken en bevlogen medewerkers te creëren. En dat zelfsturing/autonomie het middel is dit te realiseren.

Ik merk alleen dat veel managementteams worstelen met het aansturen van een meer autonome organisatie. Wat laat je wel en niet over aan medewerkers? Veel organisaties zitten dan ook in een spagaat van sturing versus zelfsturing.

Hoe je het ook went of keert; sturing is altijd nodig! Met sturing bedoel ik bijvoorbeeld duidelijkheid creëren over wat medewerkers van je verwachten, aangeven binnen welke grenzen geopereerd kan worden en een heldere visie over wat je als management nog doet en wat medewerkers mogen doen. Vaak wordt hier echter niet goed over gecommuniceerd. Daardoor ontstaan allerlei problemen. Medewerkers weten niet meer waar ze wel en niet verantwoordelijk voor zijn.

Sturing kan op twee manieren mis gaan

Het management schiet door in het geven van verantwoordelijkheid, vrijheid en vertrouwen. Ze kieperen te veel over de schutting vanuit de gedachte dat mensen het allemaal wel aan kunnen.

Aan de andere kant zijn er organisaties die graag zelfsturing willen doorvoeren maar het lastig vinden verantwoordelijkheid en vrijheid te geven. Ze schieten dan toch weer in de controle en sturen dus te veel.

Zelfsturing is zelfkennis

Zoals met bijna alles gaat het om het creëren van een goede balans in de mate van sturing. Maar wat is deze? Dit begint met zelfkennis; helder krijgen wat je wil bereiken qua sturing en waarom dit soms niet lukt. Onbewuste eigen valkuilen zorgen er namelijk vaak voor dat zaken mislukken. Als je deze niet helder hebt zul je nooit de juiste balans vinden.

Voorbeeld
Een zorgorganisatie (geïnspireerd op Buurtzorg; dé zorgorganisatie in Nederland van Jos de Blok die als eerste begon met zelfsturing) wil overgaan op zelfsturende teams omdat ze het idee hebben dat dit middel tot meer bevlogen medewerkers leidt en daarmee tot betere resultaten. Ze hebben besloten om te starten met een tweetal teams. Tegen de teams werd gezegd dat het uitgangspunt was om veel meer verantwoordelijkheid en vertrouwen neer te leggen bij medewerkers. Omdat bij andere organisaties bleek dat medewerkers dit nodig hadden om meer bevlogen te raken. De medewerkers van genoemde zorgorganisatie gaven inderdaad aan dat ze dit ook graag wilden. Na een tijdje bleek echter het volgende: medewerkers in de teams waren niet meer tevreden. Ze maakten een overspannen indruk. Sommige medewerkers liepen te hard en anderen leunden te veel achterover.

Door met de betreffende managers om tafel te zitten ontdekten we dat beide managers het loslaten te veel hadden doorgevoerd. Ze gingen er vanuit dat hun medewerkers heel graag verantwoordelijkheid wilden en ook aankonden, waardoor er weinig communicatie was over projecten die uitgevoerd moesten worden. Er werden geen echte doelen gesteld. Er werd simpelweg gezegd dat ze meer zelfsturend mochten zijn. Ik gaf aan dat dit te vaag was en dat medewerkers meer sturing nodig hebben.

Maar hoe doe je dat? Want iemands valkuil (in dit geval een laissez faire houding van beide managers) is niet zomaar weg te poetsen. Ga maar eens na: als iemand tegen je zegt dat je bijvoorbeeld meer of minder moet loslaten dan wil dat niet zeggen dat dat ook lukt. Het is een patroon dat je al heel lang meedraagt. Iemand kan alleen maar veranderen door kennis te hebben van zichzelf en te achterhalen waar zijn of haar valkuilen vandaan komen.

Door op zoek te gaan naar achterliggende belemmerende gedachtes kun je uiteindelijk de kernovertuiging ontdekken achter het valkuil-gedrag. Deze ontdek je door te vragen: wat is het ergste wat er kan gebeuren als jij je valkuil (laissez fair/passiviteit in dit geval) loslaat. Er kwamen zaken als “Dan moet ik meer in actie komen en dat kost tijd”. Wat is daar zo erg aan voor jou? “Dan moet ik verantwoordelijkheid nemen”. En wat is daar zo erg aan? “Dan kan het misgaan en kan ik afgaan”.

Door contact te maken met de angst begrepen de managers eindelijk waarom ze niet meer sturing gaven en steeds in hun oude patroon bleven rondcirkelen. Het zorgde er voor dat ze in actie kwamen en samen met de medewerkers visie gingen creëren over het effectief inkleden van zelfsturing.

Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren

Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)

Word een pro!

SCHRIJF MEE >>

Ben Kuiken
Lid sinds 2016
De begripsverwarring wordt almaar groter. Hoe stuur je autonome teams aan? Niet, dus. Anders zijn het geen autonome teams. Dan zijn het hooguit teams die op bepaalde onderdelen zelf mogen beslissen hoe ze bepaalde vraagstukken oppakken en bepaalde zaken regelen. Een soort semi-autonome teams dus. Ook prima, trouwens, maar noem het alsjeblieft geen autonome teams.
De meeste zogenaamde zelfsturende teams die we nu overal in organisaties zien opduiken zijn niet autonoom. En dat is ook logisch, want er moet bijna altijd iets afgestemd worden. Met andere teams, met teams van andere organisaties, met maatschappelijke wensen en eisen, met bestuurders en managers...
De grote vraag is hoe je die afstemming organiseert. Nog niet zo lang geleden vonden we het normaal dat bestuurders en managers die coördinatie voor hun rekening namen, maar door ict kunnen teams dit nu net zo goed zelf en vaak beter doen. Dat betekent dat er geen of minder een externe coördinerende rol nodig is en dat dus met name middenmanagers een nieuwe rol moeten vinden. Dat zou kunnen zijn in het ondersteunen van de teams, bijvoorbeeld bij het scherp krijgen en elkaar aanspreken op de doelen waar men zich aan verbindt. Maar ook daar heeft sturing weinig zin en werkt vaak eerder averechts. We weten inmiddels dat interne motivatie zoveel beter en krachtiger werkt dan externe. En toch blijven we het proberen... Over valkuilen gesproken.
Marjan Haselhoff
Dag Ben, dank voor je reactie. Ik ben het helemaal met je eens dat we dergelijke teams eigenlijk geen autonome teams moeten noemen maar hoe noemen we ze dan? En ik zie ook dat organisaties toch nog graag een of andere manager of coordinator inzetten om dergelijke teams te begeleiden. Inderdaad om af te stemmen en te ondersteunen. Ik noem dat ook een vorm van sturing. Ik denk dat we een verschil van mening hebben over de betekenis van de woorden sturing en autonomie. Volgens mij zitten we inhoudelijk op dezelfde lijn. Ik denk dat het daarom belangrijker is om te kijken wat nodig is per organisatie om organisaties meer zelfsturend te maken ipv te hebben over de betekenis van namen. Dus laten we kijken wat we bedoelen. Het verhaal achter de woorden :-)
Axel van Es
Lid sinds 2019
Dag Marjan,

Ik heb met genoegen je stuk gelezen, maar wil graag 2 kanttekeningen plaatsen.

Ik kan mij natuurlijk vergissen, maar op basis van de inleiding en het vervolg van je betoog maak ik op dat hier het leidende paradigma is dat de acties van het management, bevlogen en gemotiveerde medewerkers "creëren" . Met andere woorden dat bevlogenheid en motivatie niet alleen maakbaar is, maar ook nog eens extern opgewekt wordt (en impliciet dat het ontbreken van bevlogenheid en motivatie dus ligt bij een gebrek aan effectieve acties van het management ). Ik zet hier vraagtekens bij. Ik meen dat de wetenschap inmiddels voldoende heeft aangetoond dat intrinsieke motivatoren, hooguit extern beïnvloed kunnen worden. Het alleen invoeren van zelfsturing, autonomie of hoe je het ook noemen wilt, is dan, net als het "dresseren" van de managers, geen garantie voor succes. Het levert waarschijnlijk wel een leuk toneelstukje op.

Verder mis ik de medewerkers in deze opstelling. Wat vinden zij? Zij zijn waar het om gaat. Er wordt veel over- en voor ze gepraat, maar ze komen niet aan het woord. Als ze geacht worden autonoom, bevlogen en gemotiveerd te zijn dient de structuur en het proces dit wel (primair) te faciliteren.

Zit het antwoord niet veel meer in de dialoog en maatwerk en gedeeld leiderschap, met als basis het besef dat planning en controll zeker bijdragen aan richting en duidelijkheid, maar niet automatisch de werkelijkheid vormgeven.
Marjan Haselhoff
Hallo Axel, leuk dat je zo uitgebreid reageert op mijn column. Ik ben het met je eens dat een dialoog een heel mooie manier is om tot resultaat te komen. En dat is ook zeker nodig! Het zijn wat mij betreft eigenlijk de vervolgstappen van leidinggevenden en kunnen pas worden doorgevoerd als leiders zelfinzicht hebben. Zelfsturing betekent zelfinzicht wat mij betreft. Veel leiders hebben niet door hoeveel ze wel niet kunnen beïnvloeden richting hun medewerkers. Als je weet wanneer jij jezelf en dus ook je team onbewust in de weg zit kun je pas echt in gesprek gaan. En als je dit weet is het inderdaad zaak om veel meer de dialoog op te zoeken en te achterhalen waar medewerkers blij van worden, waar hun talenten liggen, wanneer ze gemotiveerd raken etc. Want inderdaad motivatie is intrinsiek maar kan wat mij betreft wel extrinsiek aangewakkerd worden. Ik merk in mijn werk als coach/trainer iedere keer weer hoe weinig zelfkennis leiders hebben (en overigens alle mensen hoor :-)) en als je hier aan werkt enorme inzichten ontstaan hoe dingen anders kunnen. Anders blijven het trucjes die opgelegd worden en niet beklijven. Als ik een leider coach en direct in de advies sfeer ga zitten dat een dialoog voeren bijv heel belangrijk is, gebeurt er weinig is mijn ervaring. Het is dan van buitenaf opgelegd en dat beklijft niet. Daarom hamer ik altijd zo op zelfkennis en eigen inzichten creeren hoe dingen anders kunnen. Niet omdat een coach dat zegt maar omdat je zelf hebt ervaren dat je bijv anders wilt aansturen. Dat was het even...
Marco Heerze
Leuke communicatie over aansturen van autonome teams. Al enige tijd hoor ik de verwarrende termen en gedachten. Ik hoor zelfs zeer slechte voorbeelden van deze opvattingen in de praktijk, waarbij zelfs schade bij individuen zijn ontstaan. Ik neem geen successen waar. Wellicht kan ik een bijdrage leveren door mijn gedachten te delen. Ik noem dergelijke teams zelfzwemmende en ambivalente teams. Een team zonder leiders bestaat niet vanuit onze natuur. Daarnaast weten we sinds Minzberg dat er binnen teams altijd verbinding, coördinatie en hiërarchie nodig is. Ook kan het taaltechnisch al helemaal niet; het is net zo iets als “ wees eens spontaan”. Tot slot vraag ieder zelfsturend team eens;
- waarom wilden jullie zelf gaan sturen naast al je taken?
- wie begon er met het plan om dit soort teams is te richten?
- waar stuur je allemaal op?
- kunnen jullie zelf beslissen over alle middelen (incl financiën)?
- wie heeft de meeste macht binnen jullie team? Of is iedereen gelijkwaardig?
- mogen jullie sturen om alles weer terug te draaien?

Ik pleit dan ook voor krachtige leiders met een dienend leiderschapsstijl om teams succesvol aan te sturen. Dan kunnen de teamleden het werk doen waarvoor zij zijn aangesteld.
Dat is effectief en maakt voor de meesten het werk weer leuk. En geef trouwens direct de coaches, facilitators, e.d. Weer gewoon weer serieuze taken.

Dit wordt vast en zeker weer helemaal modern en de nieuwste trend van de komende jaren.
Marco Heerze
Marjan Haselhoff
Mooie reactie Marco, dank daarvoor. Ik ben het helemaal met je eens dat er zeker een vorm van leiderschap nodig is. Dienend leiderschap is inderdaad een mooie manier. Helemaal loslaten is naar mijn idee ook niet mogelijk. Mensen hebben sturing nodig op de een of andere manier. Ben benieuwd waar het de komende jaren heengaat.

Meer over Gedragsverandering