Origineel verkeersbord onthult de sleutels tot gedragsverandering

In de gemeente Den Haag moesten fietsers vorige zomer vanwege werkzaamheden een klein stukje omrijden bij de Laan van Meerdervoort. Het neutrale omleidingsbord bleek weinig effect te hebben: de meeste fietsers vervolgden gewoon hun weg dwars door de werkzaamheden heen.
Toen een bordje werd toegevoegd met daarop de extra reistijd (3 minuten) én het extra calorieën-verbruik (22 kilocalorieën), nam het aantal fietsers dat het bord negeerde substantieel af (Bron).

Wanneer je wilt dat mensen hun gedrag veranderen, vraagt dit om een doordachte aanpak. In verandertrajecten komen we dit ook tegen, en in dit voorbeeld van de gemeente Den Haag worden drie cruciale aspecten van verandermanagement zichtbaar:

1. Communicatie over de verandering;
2. Verwachtingen managen;
3. What’s in it for me?.

Communicatie over de verandering

In dit voorbeeld zijn de werkzaamheden gecommuniceerd via de lokale krant, op de website van de gemeente en is er een bord geplaatst. ‘Communicatie bij verandering’ klinkt misschien als een open deur, maar je zult de medewerkers de kost moeten geven die geen idee hebben van de veranderingen die er in hun organisatie gaande zijn. En wanneer het hen niet raakt (ze fietsen nooit in de omgeving van de Laan van Meerdervoort in Den Haag), is daar misschien ook niets mis mee. Het komt echter ook voor dat er opeens iets is veranderd in hun werkproces en medewerkers hiermee geconfronteerd worden zonder dat ze weten wat de aanleiding hiervan is en welke omleiding ze moeten volgen. Gevolg: ze doen gewoon wat ze altijd al deden en ploegen dwars door de werkzaamheden heen. Hierdoor ontstaat extra werk, frustratie en wrijving. Daarom is communicatie toch het eerste aspect dat ik wil noemen. Belangrijk is om de communicatie over de verandering via verschillende kanalen te laten verlopen: werkoverleg, zeepkistsessies, intranet, nieuwsbrieven, etc. zodat iedereen bereikt wordt en er ruimte is voor dialoog. De manier waarop de boodschap wordt overgebracht is ook van belang; hierover schreef ik eerder mijn blog Zorgvuldige communicatie als veranderkundig instrument.

Verwachtingen managen

Wanneer je geen idee hebt hoeveel extra tijd de omleiding kost, ben je geneigd om te denken dat het lang gaat duren en dat de omleiding je extra last bezorgt. Wanneer je weet dat je drie minuten extra fietstijd kwijt bent, kan je de gevolgen overzien en deze afzetten tegen het ongemak van het vervolgen van je weg dwars door de werkzaamheden heen.
Zo gaat het ook in verandertrajecten. Medewerkers die weten dat een workaround hen 1 minuut extra werk oplevert, zijn meer geneigd deze te volgen dan wanneer ze geen idee hebben hoeveel tijd het gaat kosten. Het is belangrijk om duidelijk te maken welke gevolgen de nieuwe werkwijze heeft en wat een medewerker kan verwachten. Zo kan hij zich voorbereiden op de nieuwe situatie en wordt hij niet onaangenaam verrast. Daarnaast is het natuurlijk noodzakelijk om de voordelen van de nieuwe werkzaamheden onder het voetlicht te brengen. Dit brengt ons bij het laatste punt.

What’s in it for me?

Wat levert een verandering op? In dit voorbeeld is het lange termijn-doel dat er een verbeterde fietsroute ontstaat. Maar spreekt dit de individuele fietser aan, in het hier en nu? Die wil misschien gewoon snel op zijn bestemming aankomen. Dan kan het helpen om argumenten te bedenken die concreter zijn, nu dichterbij komen. In dit geval: door de omleiding te volgen verbrandt de fietser 22 extra kilocalorieën. In een tijd waarin zowat de helft van de Nederlanders te zwaar is, spreekt zo’n argument aan. Zo worden mensen verleid om tijdelijk iets extra’s te doen dat hen zowel op de korte termijn als op de lange termijn iets oplevert.
Bij een organisatieverandering kan het einddoel zijn dat het proces soepeler verloopt en de klant er beter van wordt, maar kan het een individuele medewerker meer aanspreken om te weten dat hij zijn informatie makkelijker kan vinden en daardoor minder irritatie ervaart in zijn dagelijkse werk. Of misschien is het einddoel dat een strafzaak sneller wordt afgedaan, maar weegt het voor de OM-medewerker zwaarder dat hij nauwer met politie samenwerkt en zijn werk daardoor leuker is. Het zwaartepunt van voordelen van een verandering ligt voor iedereen anders. Dit is misschien wel de grootste les die het begeleiden van verandertrajecten ons in de afgelopen jaren heeft geleerd.
Het is goed om naast het einddoel van de verandering ook na te denken over wat er op korte termijn voor voordelen te halen zijn voor individuele medewerkers in de organisatie. Het mooist is het wanneer medewerkers deze voordelen in een pilotsituatie zelf ervaren. Zij kunnen immers meer benoemen dan een projectleider en communicatieadviseur ooit samen kunnen bedenken. Ze zullen je verrassen!

Tot slot
De gemeente Den Haag overweegt serieus in de toekomst vaker dit soort 'calorieborden' te gaan gebruiken om fietsers aan te sporen omleidingsroutes te volgen. Op sociale media werd enthousiast gereageerd. Mensen noemden het onder meer "het leukste verkeersbord in tijden". Het zou een gemiste kans zijn wanneer dit succesverhaal geen vervolg krijgt, ook in andere gemeenten. Net zo als het een gemiste kans is als een verandering wordt doorgevoerd zonder communicatie, het managen van verwachtingen en aandacht voor ‘What’s in it for me’. Wat zijn jou ervaringen met deze drie aspecten, en wat leverde dat op? Je reactie is van harte welkom.