De krant van morgen laat zich vandaag niet lezen. En wat we gisteren hebben bedacht, is niet de wereld van vandaag. Voorspelbaarheid en (schijn)zekerheid zijn op hun retour.
Het wordt lastiger zaken naar je hand te zetten, wat is het alternatief? Kan je nog doelen realiseren die je vandaag bedenkt als je niet weet wat de dag van morgen brengt?

Het wordt laveren tussen de stip op de horizon en de horizon voorbij, tussen doelgerichtheid en onvoorspelbaarheid. Een uitdagende opgave!

Het nieuwe werken, innovatief organiseren en het platvorm voor nieuw organiseren zijn duidingen van een veranderende kijk op organiseren. Het gangbare managementjargon van doelen formuleren, visie- en strategieontwikkeling, plannen maken en implementeren is ingehaald door de snelheid en complexiteit van ontwikkelingen als digitalisering, robotisering en globalisering. Het wordt lastiger om het geheel te overzien, daarvoor hangt alles teveel met alles samen. Over hoe de organisatie van de toekomst eruit zal zien, verschijnen mooie vergezichten die we in zekere zin verwachten maar waarvan we verre zeker kunnen zijn.

Lees ook:

Verandermetaforen schieten schromelijk tekort

Aan de stroom van ‘nieuwe’ invalshoeken, methodieken en adviezen lijkt ondertussen geen eind te komen. Er zijn steeds meer ‘zieners’ in ons midden die voor u het licht hebben gezien. Voor als je het nog niet wist: er is een verschuiving gaande naar het idee dat ‘organisaties hun eigen verandervermogen moeten ontwikkelen’. Wat te denken van een ‘methode om talenten van mensen te matchen met functies en te begeleiden bij hun ontwikkeling’. Om even later te lezen dat we ‘niet meer moeten denken in functies maar in taken’. In het geval je teammanager bent ‘maak je het verschil door het faciliteren van zelfsturend vermogen in teamverband’. En kan je online ‘een training Mindfulness’ volgen om als druk bezette professional stress het hoofd te bieden. Deze interventies zijn slechts een willekeurige greep uit het grenzeloze dagelijkse aanbod.

Om het even welke interventie is nauwelijks te duiden waarom de ene organisatie het beter doet, succesvoller is dan de andere. Heeft het te maken met de match tussen talenten en functies? Of met het zelfsturend vermogen van teamleden? Het is aannemelijk dat je op de korte termijn een verbetering zal zien als je ergens energie in steekt, alleen al omdat je dat verwacht. Als bijvoorbeeld talentmanagement als dé succesfactor wordt gezien en zodanig wordt ‘geïmplementeerd’, zullen de organisatieresultaten in dat licht worden beschouwd.

Ons vermogen om de organisatiedynamiek in z’n volle omgang te kennen schiet tekort. We lijken daar niet mee te zitten. De lenigheid van onze geest komt hierbij goed van pas! Met ‘de wijsheid achteraf’ hebben we altijd wel een verklaring voorhanden waarom bepaalde doelen niet zijn behaald of waarom zaken anders zijn gelopen. We denken en praten logisch maar ons daar naar gedragen is geen vanzelfsprekendheid. Naast het rationele aspect bestaat er ook zoiets als ‘menselijke weerbarstigheid’ waarin emoties en irrationaliteit liggen besloten. Aspecten die vaak meer de boventoon voeren dan we in de gaten hebben. Ik daag je uit om een pas op de plaats te maken, om je heen te kijken en je te verwonderen over wat allemaal de ‘wetten van de logica’ tart.

Leidinggevenden wordt geleerd medewerkers te leiden, te motiveren en weerstand te pareren. Alsof ze van nature geleid moeten worden, niet gemotiveerd zijn, en hun kont tegen de krib gooien? Leidinggevenden moeten ook authentiek en geloofwaardig zijn, visie en passie hebben, begrippen die voor hen lijken te zijn voorbehouden. Tegelijk zijn het ongrijpbare begrippen die niet zomaar in een structuur of aanpak te organiseren zijn. Voor het bereiden van passie bestaat geen recept, je gaat ook niet even geloofwaardig doen of authentiek zitten te zijn. Je wordt als zodanig ervaren, in meer of mindere mate.

Terug naar het begin, de stip op de horizon. Natuurlijk is het zaak om je doel(en) voor ogen te houden en in het voorkomende geval gebruik te maken van middelen en instrumenten die daarbij tot je beschikking staan. Daarnaast zullen we ons meer moeten instellen op wisselvalligheden en leren omgaan met het ‘onverwachte’. Dat betekent: nu eens een tegenslag en dan weer een succesje! En geloof het of niet, de wereld stort echt niet in als we af en toe van gezichtspunt veranderen. Het kan zo maar dat de kortste verbinding tussen twee punten vanuit een ander perspectief niet een rechte lijn maar een boog blijkt te zijn.

De ratio is niet te allen tijde de bovenliggende partij. Door doelen voor even ‘uit het oog te verliezen’ krijgt spontane creativiteit de ruimte. Je kan dus blijven focussen op de stip op de horizon en daar met veel moeite en inspanning geraken. Je kan ook de keuze maken linksaf te slaan waar rechtdoor voor de hand ligt omdat je intuïtie je ‘influistert’ dat te doen. En dat je vervolgens ook het lef hebt daaraan gehoor te geven. Een keuze die de mensen om je heen en jezelf verder brengt dan je vooraf had kunnen bedenken, de horizon voorbij!

Thomas Langemeijer ontwikkelt, traint en coacht met als oogmerk: het creëren van mensgerichte organisaties

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Thomas,

Een zeiler moet tegenwoordig voorbereid zijn op de meest moeilijke
weersomstandigheden. Dat doet een groot beroep op het aanpassingsvermogen van de kapitein en zijn bemanning. De kapitein die overweegt het roer stevig in handen te houden roept het noodlot over zich af. Degene die bereid is goed te communiceren met zijn bemanning, en bereid is zijn koers onderweg aan te passen, is vaak beter af. Op die manier krijg je pas echt de wind in de zeilen, en is de veilige haven snel in zicht!

Enige jaren geleden was het crisis bij koekjesbakkerij Veldt in Veenendaal. Daarom besloot de directie het personeel nauw te betrekken bij het stimuleren van de sociale innovatie. De werknemers werden opgedeeld in een aantal teams, die grote verantwoordelijkheid kregen in de verbetering van het productieproces. Na negen maanden hard werken, wist men het tij te keren. Het gevolg was dat de productiviteit met 25% toenam. Tegenwoordig trekt het bedrijf in de Gelderse Vallei geen nieuwe medewerkers, maar nieuwe ‘mededenkers’ aan (bron: http://www.wakeup-yourmind.nl).

x
x