Traditioneel organiseren staat onder druk. De digitalisering verandert organisatie structuren. Het wordt steeds makkelijker om de mensen met de gewenste vaardigheden te vinden en het is niet langer per se noodzakelijk om deze mensen in dienst te nemen. Andere samenwerkingsverbanden (van zzp’er tot vrijwillige communities) worden steeds meer de norm. En ook vanuit sociaal perspectief verliezen organisaties hun functie. Waar mensen vroeger hun identiteit ontleenden aan de organisatie waarbij ze werkten (‘een typische Shell-man’), wordt deze identiteit nu ontleend aan sociale netwerken.

Beide perspectieven zorgen ervoor dat organisatiegrenzen vervagen.

Dit betekent overigens niet dat er niet meer georganiseerd hoeft te worden. Dit komt onder andere door onze behoefte aan ordenen (dat houdt het overzichtelijk) en onze voorkeur voor hiërarchische verhoudingen (omdat we willen weten waarvoor we verantwoordelijk zijn / kunnen worden gehouden).

De noodzaak tot structurering

Interessant genoeg neemt de behoefte aan klassieke organisaties af, maar niet per definitie de noodzaak tot structurering over de vervagende organisatiegrenzen heen. Twee voorbeelden

Organisatiegrenzen vervagen
Een mooi voorbeeld om het vervagen van organisatiegrenzen en de noodzaak voor structuur te illustreren is Threadless.com. Threadless.com is een innovatieve webwinkel waar je allerlei artikelen met mooie prints kunt bestellen. Het begon in 2000 als een online community van kunstenaars. Elke week leveren allerlei enthousiaste ontwerpers hun designs aan deze community. Vervolgens kunnen de bezoekers van de website gedurende de week stemmen op hun favoriete designs. Wekelijks komt daar een top 10 van designs uit die worden gebruikt voor het bedrukken van T-shirts en andere producten. Deze producten zijn vervolgens te koop in de webwinkel (en ondertussen ook in een fysieke winkel in Chicago). De ontwerpers van de winnende designs ontvangen hiervoor een bescheiden bedrag van $ 2500.
Hiermee is Threadless een een organisatie waarbij digitalisering en globalisering ertoe heeft geleid dat de transactiekosten van het ontwerpen van een design zoveel lager werden dat het goedkoper werd om het aan de markt over te laten. Omdat er is gebouwd aan een sterke community, zijn de zoekinspanningen vrijwel nihil. Wekelijks krijgen ze vele malen meer designs aangeboden dan ze gebruiken kunnen. Hierbij zitten ze niet vast aan een selecte groep ontwerpers, die ook wel eens zonder inspiratie zitten.
Threadless heeft nog steeds medewerkers in dienst. Bijvoorbeeld om de website en de winkel te bemensen, om de top 10-ontwerpen te selecteren en om de inkoop te organiseren. Het bijzondere is dat ze een kernactiviteit (het ontwerpen van de designs) aan de markt overlaten. De structuur van Threadless kent ook nog steeds de klassieke vraagstukken van arbeidsdeling (ontwerpen van designs als een van de taken), coördinatie (tussen taken via de website en online community) en bevoegdheden (via stemmen beslissen over de designs die in productie worden genomen). De structuur houdt alleen niet op bij de grenzen van de organisatie, maar strekt zich uit over de gehele community van vrijwilligers.

Zelfsturende teams
Dichter bij huis zien we ook mooie voorbeelden. Zo zien we in de zorg dat er een steeds belangrijkere rol is weggelegd voor mantelzorgers en vrijwilligers bij het verlenen van het totale zorgpakket aan cliënten. Hierdoor vervagen de grenzen van de organisatie. En hierdoor worden klassieke vraagstukken opgeroepen. Wie is onderdeel van het team en welke taak heeft het team? En welke taken hebben de individuele leden van het team? Hoe wordt er afgestemd tussen teams en tussen leden van de teams (en dus tussen beroepskrachten, vrijwilligers en mantelzorgers)? En wie is waarvoor verantwoordelijk? Zeker in het licht van de populariteit van zelfsturende teams in de zorg zijn dit relevante vragen. Want als het team zelfsturend is, worden daar dan ook de mensen van buiten de organisatie onder verstaan? En zijn de bevoegdheden en verantwoordelijkheden dan nog steeds gelijk? De antwoorden op deze vragen zijn bepalend voor het succes van zelfsturende teams.

Wat betekent dit? Organisaties hebben we nodig, organisatiegrenzen vervagen. Tegelijkertijd hebben we een diepe menselijke behoefte aan ordening en hiërarchie. Dit betekent dat de behoefte aan organisatiestructuren ook onverminderd is. De onderwerpen van arbeidsdeling, coördinatie en bevoegdheden zijn relevant binnen organisaties, tussen organisaties en tussen (groepen van) mensen die een gezamenlijk doel nastreven. Hierbij zien we organisaties variëren, ook wat betreft de mate van formalisatie van de structuur. We zien ouderwetse, bureaucratische organisaties. En we zien moderne, platte organisaties met een grote mate van zelfsturing. Beide hebben een structuur, alleen de manier waarop gestructureerd wordt verschilt. Om vast te stellen wat past bij de organisatie is het noodzakelijk om een bewust ontwerpproces te volgen en bewuste keuzes te maken – binnen de organisatie en over organisatiegrenzen heen.

Mark Nijssen brengt de complexiteit van een nieuw organisatieontwerp terug naar overzichtelijke proporties. Het Organisatie Ontwerp Atelier is een praktisch doe-boek.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x