Drie redenen waarom organisatiecultuur veranderen geen zin heeft

Bij problemen in organisaties gaat het bijna altijd over de organisatiecultuur. Er zijn talloze typologieën voorhanden om culturen te onderscheiden. We zien bepaalde verschijnselen en die bestempelen we als cultuur. En die moet dan veranderd worden, want organisatiecultuur wordt in verband gebracht met de performance van de organisatie.

Maar: pogingen om organisatiecultuur te veranderen blijken weinig succesvol. Dat is verklaarbaar om drie redenen.

1. Organisatiecultuur bestaat helemaal niet; het is een construct

Het concept cultuur komt voort uit de (culturele) antropologie en sociologie, Die disciplines bestuderen gewoontes en gebruiken van stammen, volkeren en gemeenschappen. Maar dit soort systemen hebben alles behalve de kenmerken van onze formele, op rationele gronden ontworpen, geïnstitutionaliseerde systemen zoals onze organisaties. Bij volkeren, gemeenschappen en stammen hebben culturen (waar geloven we in, hoe doen we hier de dingen, hoe gaan we hier met elkaar om, welke artefacten hebben we?) vooral een functie voor de identiteit, identificatie en geborgenheid van de mensen en worden vaak door religies of ideologieën gedreven. Dat ligt in onze formele organisaties fundamenteel anders.

Vanaf de jaren ’70 en ‘80 ontstond er interesse in organisatiecultuur, in het verlengde van de opkomst van verandermanagement. Organisatiecultuur werd gezien als een van de (te veranderen) variabelen.

Daarvoor bestond organisatiecultuur gewoon niet. Maar met de interesse en pogingen organisatiecultuur te beschrijven en hiermee te objectiveren, én te veranderen, werd één ding over het hoofd gezien, namelijk dat organisatiecultuur uitsluitend een geconstrueerd abstractum is. Een construct. Veranderen wordt hiermee een soort random sleutelen aan oppervlakteverschijnselen. Het lijkt soms alsof we rook met onze handen willen boetseren.

In een gang van een grote verzekeraar hingen, toen ik er voor een intakegesprek was, grote foto’s van mensen die bierkratten aan het stapelen waren. Torenhoge stapels. Toen ik aan mijn opdrachtgever vroeg waar dat over ging zei hij dat het kratten stapelen onderdeel was van een ‘cultuurtraject’ en dat medewerkers op deze manier beter leerden samenwerken en dat ze meer ambities moesten hebben, want daar ontbrak het aan. Toen ik later aan medewerkers vroeg of ze er iets aan hadden gehad, was het antwoord eensluidend: “Onzin, tijd- en geldverspilling"

Waar hebben we het eigenlijk over? Er komt geen geluid uit, je kunt er geen koffie in schenken of een hand of elleboog geven. Wel zie je bepaalde trends in gedragingen van de mensen die ergens werken. Of je komt bepaalde artefacten of rituelen tegen, bij voorbeeld in de inrichting en vormgeving van werkplekken, dresscodes, kunst en dergelijke. Als het gaat om gedrag zie je bij voorbeeld bij afscheidsrituelen dat er, generaliserend gesproken, in de ene organisatie veel gezongen en geproost wordt, terwijl in een andere wordt volstaan met een bedankje voor bewezen diensten. Pre-corona groetten mensen elkaar in de gangen en maakten een praatje, in een andere organisatie zag je vooral mensen met opengeklapte laptops of druk bellend door de gangen snellen. Maar zegt dat iets over een vermeende cultuur?

In een instelling voor jeugdzorg was het bij het personeel de gewoonte van alles voortdurend te vieren. Het kon niet op. Maar nadere gesprekken leerden dat een aantal mensen hier eigenlijk niet veel zin in had, maar gewillig meededen. Kennelijk gaat het hier zo, was de gedachte. Een meting van de cultuur zou vast een joviaal en collegiaal beeld opleveren, maar in werkelijkheid hadden de medewerkers het gewoon zwaar, waren vermoeid en gedesillusioneerd. Feestjes verlichtten dat gevoel enigszins.

Er zijn genoeg modellen en vragenlijsten, maar het is twijfelachtig of die inderdaad ook iets zeggen over de dagelijks dynamiek in interacties, ik denk het niet; de naam zegt het al, het zijn modellen. De werkelijke dynamiek van betekenissen, interpretaties, non-verbale signalen, sympathieën, antipathieën en relaties in de organisatie is vele malen groter dan bedachte categorieën als bij voorbeeld ‘machtscultuur’, ‘familiecultuur’, ‘bestuurscultuur’ en dergelijke. De organisatiewerkelijkheid is fluïde. Het afnemen van een vragenlijsten of ander onderzoek zijn bovendien momentopnamen.

Er wordt wel een onderscheid gemaakt tussen on stage en off stage gedrag. Daar kan een behoorlijk verschil tussen zitten. De verhalen en betekenissen die off stage, in de ‘vrije ruimte’ ontstaan, zorgen voor de focus van de waarnemingen, én daarmee van talloze zichzelf bevestigende waarheden.

Ik werkte eens voor een ministerie waar veel mensen het erover eens waren dat je hier je hoofd niet boven het maaiveld moet uitsteken, want dan gaat je kop eraf. Er waren ‘bewijzen’ te over, want er waren genoeg mensen die het niet eens waren met het beleid, maar geen gehoor vonden bij het management, alleen bij elkaar. Zo werd het een zelfbevestigend patroon. Puntje bij paaltje spraken medewerkers bijna nooit met het management, maar was er wel jaren geleden een ‘Omtzichtje’ naar buiten gewerkt.

Volgens de Franse filosoof Foucault bestaan kennis en waarheid alleen als dat gecombineerd wordt met voldoende ‘ondersteunende macht’. Wat vinden (belangrijke) anderen? Maar het is niet dé waarheid. Het wordt een huis waar alles waar is, als je maar niet naar buiten gaat. Zo is het een zichzelf in standhoudend, cyclisch proces. De mens is bang voor het lege: ‘horror vacui’ in het Latijn, zoals Aristoteles al stelde.

2. Organisatiecultuur is geen ding met joysticks eraan

Organisatiecultuur is dus een construct. Maar we willen hem wel kunnen zien en een veranderplan opstellen. Waar het naar toe moet wordt vooraf beschreven in termen van missies, visies en besturingsfilosofieën, die helaas vaak voor het te veranderen ‘object’, de medewerker of manager, nauwelijks betekenis hebben. Maar er moet wel een ‘stip op de horizon’ gezet worden.

Adviesbureaus en adviseurs hebben allerlei soorten aanpakken op de plank. Hele batterijen aan interventies worden over de organisatie uitgegoten. Dit alles laat weliswaar altijd wel iets achter, maar je weet nooit wat en bij wie. Dat komt op de eerste plaats doordat er geen sprake is van een lineaire causaliteit; – A leidt niet automatisch tot B in de sociale werkelijkheid. Je hoort het ook vaak: ‘aan welke knoppen moeten we draaien?’ Maar wat je er ook in stopt, je weet niet wat eruit komt. Ten tweede, iedereen hoort de boodschap op zijn eigen manier en vult deze navenant in en kletst erover met gelijkgestemden – we zoeken ondersteunende macht.

Verandering kun je niet zomaar plannen of afdwingen. Mocht er sprake zijn van verandering, is het altijd de vraag of die dankzij of ondanks bewuste en planmatige veranderinspanningen plaatsvinden.Een mooie uitdrukking wat dat betreft vind ik ‘je kunt een paard wel naar het water brengen, maar je kunt hem niet dwingen te drinken’.

Een jaar lang had de directie van een provinciale overheid getracht een ‘sfeer van negativiteit’ in een van de clusters te doorbreken, zonder veel succes. Werkelijk van alles was geprobeerd. Maar toen een van de medewerkers tegelijk haar man en kind verloor ontstond er zomaar een grote mate van loyaliteit en warmte. Dat bleek een kiem voor een andere houding van het cluster.

3. Er is nooit sprake van één organisatiecultuur

Sinds de industriële revolutie doen we aan arbeidsdeling in organisaties. We knippen de organisatie op in stukken, trekken hier cirkels omheen en zetten er een chef boven. De eenheden zijn over het algemeen tamelijk strikt van elkaar gescheiden. Dat wordt belangrijk gevonden, want dan kun je ze verantwoordelijk stellen voor hun resultaten, zo is het idee. Maar, zet een aantal mensen bij elkaar en ze gaan prompt over tot het creëren van regels, macht en betekenis. De ontstane regels zijn niet automatisch dezelfde als die geschreven zijn in de set corporate kernwaarden. Zo heeft iedere groep zijn eigen mores en die worden niet in de eerste plaats bepaald door het formele leiderschap, maar vooral door niet benoemde opinion leaders, de beïnvloeders, die off stage invloed hebben. De Belangrijke Anderen.

Als we het dan toch moeten hebben over organisatiecultuur, bestaat die vooral in grotere organisaties uit een aantal subculturen. Zo gelden er in de bestuurskamer andere mores dan op de werkvloer of op de afdeling marketing.

Naar aanleiding van de toeslagenaffaire berichtten de media dat de cultuur bij de Belastingdienst moet veranderen. Mensen zouden elkaar te veel de hand boven het hoofd houden, elkaar en de politiek uit de wind houden (geen aanspreekcultuur), reorganisaties lopen uit de hand, ICT-systemen werken slecht en er is gezorgd voor een enorme braindrain. Ik waag het te betwijfelen of we het hier hebben over dé organisatiecultuur. Het gaat volgens mij meer over de formele leiders, die er niet in slagen de organisatie goed te laten functioneren, die onhandige, soms zelfs desastreuze beslissingen nemen en nauwelijks contact hebben met de duizenden goedbedoelende en hardwerkende mensen die het eigenlijke werk doen, maar niet weten wat anderen doen. Zegt het iets over de gemiddelde medewerker of de cultuur van de Belastingdienst? Volgens mij niet.

Wat kunnen we dan wel doen?

Laten we het om te beginnen niet meer over organisatiecultuur hebben. Eén ding is me wel duidelijk, namelijk dat het geen enkele zin heeft en geen enkel doel dient om alle gedrag, alle houdingen van mensen in een organisatie onder één noemer te zetten en die tot organisatiecultuur te verheffen. Of van artefacten, rituelen of trends in gedrag een bepaalde cultuur af te leiden.

Als er dan iets moet veranderen is het beter is om mensen in cross functioneel verband in de gelegenheid te stellen om te praten over hoe zij de wereld zien, aannames kritisch onder de loep te laten nemen, over de grenzen heen dus, de historiciteit van de organisatie (of onderdeel) te leren kennen, hoe ze de toekomst zien, wat ze belemmert en wat kan helpen om daar te komen.

Een uitvoeringsorganisatie van een ministerie wilde in 2016 de leiderschapscultuur bij unitmanagers versterken zoals dat genoemd werd. Hun ‘positionering’ in de organisatie moest beter en ze moesten proactiever worden. Er waren trainingen gegeven en seminars georganiseerd met leiderschapsgoeroes. Toen ik samen met een delegatie een werkconferentie voorbereidde bleek bij het maken van een mind map over belemmerende en bevorderende krachten, dat de rigide organisatiestructuur, de ‘afvinkdwang’ van de top, gevoed door wantrouwen en in het verleden gemaakte fouten, als een grote blokkade te werken. Dus daar werd de conferentie op ingericht en het topmanagement werd uitgenodigd, zodat in real time enkele structuurveranderingen konden worden doorgevoerd. De aanwezige top sprak zich uit voor meer vertrouwen in het middenmanagement.

Ikzelf vraag mensen vaak om te praten over de simpelste vraag die je maar kunt stellen: “hoe zijn we hier eigenlijk bezig?”. Dit leidt tot antwoorden die rijker en betekenisvoller zijn dan statistieken en bedachte typologieën en gaan verder dan alleen cultuur. De cross functionele interactie die naar aanleiding van zo’n vraag ontstaat, legt de basis voor verandering, welke dan ook. Dit in plaats van normatieve programma’s over de organisatie uit te rollen, waarmee in de kern van de zaak de boodschap is dat de problemen aan de medewerkers liggen, zonder daarbij voor ogen te houden dat gedrag en houding voor een belangrijk deel bepaald worden door de context, de groepsdynamiek en de organisatiestructuur, die ervoor zorgt dat mensen zien wat ze zien en niet weten wat ze niet weten. Een Belgische collega van mij drukte het eens plastisch uit: “als je met je neus in de pap zit, zie je de randen van het bord niet”.

Het gaat erom dat mensen het ‘grotere verhaal’ kunen inzien en daarmee de kiem te leggen voor verandering: Als eerste: Bepaal in gezamenlijkheid, vanuit zoveel mogelijk perspectieven wat het vraagstuk eigenlijk is, ga de structuurvraag niet uit de weg en behandel deze niet als een los issue om die vervolgens top down te veranderen. Organiseer bij voorbeeld Open Space bijeenkomsten, laat mensen zelf de agenda bepalen, of houd World Café – achtige bijeenkomsten of simulaties. Vergader niet alleen met mensen die ergens over gaan, echelonsgewijs, maar met mensen die betrokken zijn bij een bepaald vraagstuk of probleem. Stel geen werk- en zeker geen stuurgroepen in met alleen wijsneuzen of leidinggevenden. Iedereen is kennisdrager, maar achter de veranderpraktijk lijkt vaak een idee van weters en niet – weters te zitten.

En daar komt nog bij dat het allemaal binnen gegeven tijdseenheden moet gebeuren, alsof verandering zich iets van onze kalender aantrekt. Change by Calendar.

In een huiselijker context: je kunt wel willen afspreken met je 13 – jarige zoon dat hij voor de kerst zijn puberteit achter zich heeft gelaten, maar iedereen weet dat dit absurd is, hoewel een opdrachtgever wel eens vond dat de cultuur toch voor de zomer veranderd moest zijn, anders zou er door de vakanties te veel tijd tussen de interventies zitten.

Ten derde: we zouden al heel eind zijn als managers, bestuurders en organisatieadviseurs de invloed die ze denken te hebben, zouden relativeren. Laten we stoppen met het maakbaarheidsidee. Laten we onszelf vooral niet te serieus nemen.

Ik vroeg eens in een heidag met opleidingsmanagers en directie van een faculteit van een hogeschool zich een voorstelling te maken van wat er op school zou gebeuren als we in dit hotel drie weken gegijzeld zouden worden, zonder enige communicatie met de buitenwereld. Ze waren het er roerend over eens: het wordt chaos. Mijn reactie dat dat misschien de eerste dagen het geval zou zijn, maar dat er na verloop van tijd als vanzelf een ‘nieuwe orde’ zou ontstaan – medewerkers gaan hun eigen koers zoeken, gaan afspraken maken en kunnen heel goed zonder jullie, leidde tot grote vertwijfeling. Dat kom (mocht) niet waar zijn.

Rob de Wilde, rob@sigma-rt.nl