Channels

Bij problemen in organisaties gaat het bijna altijd over de organisatiecultuur. Er zijn talloze typologieën voorhanden om culturen te onderscheiden. We zien bepaalde verschijnselen en die bestempelen we als cultuur. En die moet dan veranderd worden, want organisatiecultuur wordt in verband gebracht met de performance van de organisatie.

Maar: pogingen om organisatiecultuur te veranderen blijken weinig succesvol. Dat is verklaarbaar om drie redenen.

1. Organisatiecultuur bestaat helemaal niet; het is een construct

Het concept cultuur komt voort uit de (culturele) antropologie en sociologie, Die disciplines bestuderen gewoontes en gebruiken van stammen, volkeren en gemeenschappen. Maar dit soort systemen hebben alles behalve de kenmerken van onze formele, op rationele gronden ontworpen, geïnstitutionaliseerde systemen zoals onze organisaties. Bij volkeren, gemeenschappen en stammen hebben culturen (waar geloven we in, hoe doen we hier de dingen, hoe gaan we hier met elkaar om, welke artefacten hebben we?) vooral een functie voor de identiteit, identificatie en geborgenheid van de mensen en worden vaak door religies of ideologieën gedreven. Dat ligt in onze formele organisaties fundamenteel anders.

Vanaf de jaren ’70 en ‘80 ontstond er interesse in organisatiecultuur, in het verlengde van de opkomst van verandermanagement. Organisatiecultuur werd gezien als een van de (te veranderen) variabelen.

Daarvoor bestond organisatiecultuur gewoon niet. Maar met de interesse en pogingen organisatiecultuur te beschrijven en hiermee te objectiveren, én te veranderen, werd één ding over het hoofd gezien, namelijk dat organisatiecultuur uitsluitend een geconstrueerd abstractum is. Een construct. Veranderen wordt hiermee een soort random sleutelen aan oppervlakteverschijnselen. Het lijkt soms alsof we rook met onze handen willen boetseren.

 

In een gang van een grote verzekeraar hingen, toen ik er voor een intakegesprek was, grote foto’s van mensen die bierkratten aan het stapelen waren. Torenhoge stapels. Toen ik aan mijn opdrachtgever vroeg waar dat over ging zei hij dat het kratten stapelen onderdeel was van een ‘cultuurtraject’ en dat medewerkers op deze manier beter leerden samenwerken en dat ze meer ambities moesten hebben, want daar ontbrak het aan. Toen ik later aan medewerkers vroeg of ze er iets aan hadden gehad, was het antwoord eensluidend: “Onzin, tijd- en geldverspilling”

Waar hebben we het eigenlijk over? Er komt geen geluid uit, je kunt er geen koffie in schenken of een hand of elleboog geven. Wel zie je bepaalde trends in gedragingen van de mensen die ergens werken. Of je komt bepaalde artefacten of rituelen tegen, bij voorbeeld in de inrichting en vormgeving van werkplekken, dresscodes, kunst en dergelijke. Als het gaat om gedrag zie je bij voorbeeld bij afscheidsrituelen dat er, generaliserend gesproken, in de ene organisatie veel gezongen en geproost wordt, terwijl in een andere wordt volstaan met een bedankje voor bewezen diensten. Pre-corona groetten mensen elkaar in de gangen en maakten een praatje, in een andere organisatie zag je vooral mensen met opengeklapte laptops of druk bellend door de gangen snellen. Maar zegt dat iets over een vermeende cultuur?

In een instelling voor jeugdzorg was het bij het personeel de gewoonte van alles voortdurend te vieren. Het kon niet op. Maar nadere gesprekken leerden dat een aantal mensen hier eigenlijk niet veel zin in had, maar gewillig meededen. Kennelijk gaat het hier zo, was de gedachte. Een meting van de cultuur zou vast een joviaal en collegiaal beeld opleveren, maar in werkelijkheid hadden de medewerkers het gewoon zwaar, waren vermoeid en gedesillusioneerd. Feestjes verlichtten dat gevoel enigszins.

ArrayEr zijn genoeg modellen en vragenlijsten, maar het is twijfelachtig of die inderdaad ook iets zeggen over de dagelijks dynamiek in interacties, ik denk het niet; de naam zegt het al, het zijn modellen. De werkelijke dynamiek van betekenissen, interpretaties, non-verbale signalen, sympathieën, antipathieën en relaties in de organisatie is vele malen groter dan bedachte categorieën als bij voorbeeld ‘machtscultuur’, ‘familiecultuur’, ‘bestuurscultuur’ en dergelijke. De organisatiewerkelijkheid is fluïde. Het afnemen van een vragenlijsten of ander onderzoek zijn bovendien momentopnamen.

Er wordt wel een onderscheid gemaakt tussen on stage en off stage gedrag. Daar kan een behoorlijk verschil tussen zitten. De verhalen en betekenissen die off stage, in de ‘vrije ruimte’ ontstaan, zorgen voor de focus van de waarnemingen, én daarmee van talloze zichzelf bevestigende waarheden.

Ik werkte eens voor een ministerie waar veel mensen het erover eens waren dat je hier je hoofd niet boven het maaiveld moet uitsteken, want dan gaat je kop eraf. Er waren ‘bewijzen’ te over, want er waren genoeg mensen die het niet eens waren met het beleid, maar geen gehoor vonden bij het management, alleen bij elkaar. Zo werd het een zelfbevestigend patroon. Puntje bij paaltje spraken medewerkers bijna nooit met het management, maar was er wel jaren geleden een ‘Omtzichtje’ naar buiten gewerkt.

Volgens de Franse filosoof Foucault bestaan kennis en waarheid alleen als dat gecombineerd wordt met voldoende ‘ondersteunende macht’. Wat vinden (belangrijke) anderen? Maar het is niet dé waarheid. Het wordt een huis waar alles waar is, als je maar niet naar buiten gaat. Zo is het een zichzelf in standhoudend, cyclisch proces. De mens is bang voor het lege: ‘horror vacui’ in het Latijn, zoals Aristoteles al stelde.

2. Organisatiecultuur is geen ding met joysticks eraan

Organisatiecultuur is dus een construct. Maar we willen hem wel kunnen zien en een veranderplan opstellen. Waar het naar toe moet wordt vooraf beschreven in termen van missies, visies en besturingsfilosofieën, die helaas vaak voor het te veranderen ‘object’, de medewerker of manager, nauwelijks betekenis hebben. Maar er moet wel een ‘stip op de horizon’ gezet worden.

Adviesbureaus en adviseurs hebben allerlei soorten aanpakken op de plank. Hele batterijen aan interventies worden over de organisatie uitgegoten. Dit alles laat weliswaar altijd wel iets achter, maar je weet nooit wat en bij wie. Dat komt op de eerste plaats doordat er geen sprake is van een lineaire causaliteit; – A leidt niet automatisch tot B in de sociale werkelijkheid. Je hoort het ook vaak: ‘aan welke knoppen moeten we draaien?’ Maar wat je er ook in stopt, je weet niet wat eruit komt. Ten tweede, iedereen hoort de boodschap op zijn eigen manier en vult deze navenant in en kletst erover met gelijkgestemden – we zoeken ondersteunende macht.

Verandering kun je niet zomaar plannen of afdwingen. Mocht er sprake zijn van verandering, is het altijd de vraag of die dankzij of ondanks bewuste en planmatige veranderinspanningen plaatsvinden.Een mooie uitdrukking wat dat betreft vind ik ‘je kunt een paard wel naar het water brengen, maar je kunt hem niet dwingen te drinken’.

Een jaar lang had de directie van een provinciale overheid getracht een ‘sfeer van negativiteit’ in een van de clusters te doorbreken, zonder veel succes. Werkelijk van alles was geprobeerd. Maar toen een van de medewerkers tegelijk haar man en kind verloor ontstond er zomaar een grote mate van loyaliteit en warmte. Dat bleek een kiem voor een andere houding van het cluster.

 

3. Er is nooit sprake van één organisatiecultuur

Sinds de industriële revolutie doen we aan arbeidsdeling in organisaties. We knippen de organisatie op in stukken, trekken hier cirkels omheen en zetten er een chef boven. De eenheden zijn over het algemeen tamelijk strikt van elkaar gescheiden. Dat wordt belangrijk gevonden, want dan kun je ze verantwoordelijk stellen voor hun resultaten, zo is het idee. Maar, zet een aantal mensen bij elkaar en ze gaan prompt over tot het creëren van regels, macht en betekenis. De ontstane regels zijn niet automatisch dezelfde als die geschreven zijn in de set corporate kernwaarden. Zo heeft iedere groep zijn eigen mores en die worden niet in de eerste plaats bepaald door het formele leiderschap, maar vooral door niet benoemde opinion leaders, de beïnvloeders, die off stage invloed hebben. De Belangrijke Anderen.

Als we het dan toch moeten hebben over organisatiecultuur, bestaat die vooral in grotere organisaties uit een aantal subculturen. Zo gelden er in de bestuurskamer andere mores dan op de werkvloer of op de afdeling marketing.

Naar aanleiding van de toeslagenaffaire berichtten de media dat de cultuur bij de Belastingdienst moet veranderen. Mensen zouden elkaar te veel de hand boven het hoofd houden, elkaar en de politiek uit de wind houden (geen aanspreekcultuur), reorganisaties lopen uit de hand, ICT-systemen werken slecht en er is gezorgd voor een enorme braindrain. Ik waag het te betwijfelen of we het hier hebben over dé organisatiecultuur. Het gaat volgens mij meer over de formele leiders, die er niet in slagen de organisatie goed te laten functioneren, die onhandige, soms zelfs desastreuze beslissingen nemen en nauwelijks contact hebben met de duizenden goedbedoelende en hardwerkende mensen die het eigenlijke werk doen, maar niet weten wat anderen doen. Zegt het iets over de gemiddelde medewerker of de cultuur van de Belastingdienst? Volgens mij niet.

Wat kunnen we dan wel doen?

ArrayLaten we het om te beginnen niet meer over organisatiecultuur hebben. Eén ding is me wel duidelijk, namelijk dat het geen enkele zin heeft en geen enkel doel dient om alle gedrag, alle houdingen van mensen in een organisatie onder één noemer te zetten en die tot organisatiecultuur te verheffen. Of van artefacten, rituelen of trends in gedrag een bepaalde cultuur af te leiden.

Als er dan iets moet veranderen is het beter is om mensen in cross functioneel verband in de gelegenheid te stellen om te praten over hoe zij de wereld zien, aannames kritisch onder de loep te laten nemen, over de grenzen heen dus, de historiciteit van de organisatie (of onderdeel) te leren kennen, hoe ze de toekomst zien, wat ze belemmert en wat kan helpen om daar te komen.

Een uitvoeringsorganisatie van een ministerie wilde in 2016 de leiderschapscultuur bij unitmanagers versterken zoals dat genoemd werd. Hun ‘positionering’ in de organisatie moest beter en ze moesten proactiever worden. Er waren trainingen gegeven en seminars georganiseerd met leiderschapsgoeroes. Toen ik samen met een delegatie een werkconferentie voorbereidde bleek bij het maken van een mind map over belemmerende en bevorderende krachten, dat de rigide organisatiestructuur, de ‘afvinkdwang’ van de top, gevoed door wantrouwen en in het verleden gemaakte fouten, als een grote blokkade te werken. Dus daar werd de conferentie op ingericht en het topmanagement werd uitgenodigd, zodat in real time enkele structuurveranderingen konden worden doorgevoerd. De aanwezige top sprak zich uit voor meer vertrouwen in het middenmanagement.

ArrayIkzelf vraag mensen vaak om te praten over de simpelste vraag die je maar kunt stellen: “hoe zijn we hier eigenlijk bezig?”. Dit leidt tot antwoorden die rijker en betekenisvoller zijn dan statistieken en bedachte typologieën en gaan verder dan alleen cultuur. De cross functionele interactie die naar aanleiding van zo’n vraag ontstaat, legt de basis voor verandering, welke dan ook. Dit in plaats van normatieve programma’s over de organisatie uit te rollen, waarmee in de kern van de zaak de boodschap is dat de problemen aan de medewerkers liggen, zonder daarbij voor ogen te houden dat gedrag en houding voor een belangrijk deel bepaald worden door de context, de groepsdynamiek en de organisatiestructuur, die ervoor zorgt dat mensen zien wat ze zien en niet weten wat ze niet weten. Een Belgische collega van mij drukte het eens plastisch uit: “als je met je neus in de pap zit, zie je de randen van het bord niet”.

Het gaat erom dat mensen het ‘grotere verhaal’ kunen inzien en daarmee de kiem te leggen voor verandering: Als eerste: Bepaal in gezamenlijkheid, vanuit zoveel mogelijk perspectieven wat het vraagstuk eigenlijk is, ga de structuurvraag niet uit de weg en behandel deze niet als een los issue om die vervolgens top down te veranderen. Organiseer bij voorbeeld Open Space bijeenkomsten, laat mensen zelf de agenda bepalen, of houd World Café – achtige bijeenkomsten of simulaties. Vergader niet alleen met mensen die ergens over gaan, echelonsgewijs, maar met mensen die betrokken zijn bij een bepaald vraagstuk of probleem. Stel geen werk- en zeker geen stuurgroepen in met alleen wijsneuzen of leidinggevenden. Iedereen is kennisdrager, maar achter de veranderpraktijk lijkt vaak een idee van weters en niet – weters te zitten.

En daar komt nog bij dat het allemaal binnen gegeven tijdseenheden moet gebeuren, alsof verandering zich iets van onze kalender aantrekt. Change by Calendar.

In een huiselijker context: je kunt wel willen afspreken met je 13 – jarige zoon dat hij voor de kerst zijn puberteit achter zich heeft gelaten, maar iedereen weet dat dit absurd is, hoewel een opdrachtgever wel eens vond dat de cultuur toch voor de zomer veranderd moest zijn, anders zou er door de vakanties te veel tijd tussen de interventies zitten.

Ten derde: we zouden al heel eind zijn als managers, bestuurders en organisatieadviseurs de invloed die ze denken te hebben, zouden relativeren. Laten we stoppen met het maakbaarheidsidee. Laten we onszelf vooral niet te serieus nemen.

Ik vroeg eens in een heidag met opleidingsmanagers en directie van een faculteit van een hogeschool zich een voorstelling te maken van wat er op school zou gebeuren als we in dit hotel drie weken gegijzeld zouden worden, zonder enige communicatie met de buitenwereld. Ze waren het er roerend over eens: het wordt chaos. Mijn reactie dat dat misschien de eerste dagen het geval zou zijn, maar dat er na verloop van tijd als vanzelf een ‘nieuwe orde’ zou ontstaan – medewerkers gaan hun eigen koers zoeken, gaan afspraken maken en kunnen heel goed zonder jullie, leidde tot grote vertwijfeling. Dat kom (mocht) niet waar zijn.

Rob de Wilde, [email protected]

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Hoe inconsistent, eerst beweren dat het niet bestaat, dan melden dat je het niet kunt sturen ,logisch als het niet bestaat, en tenslotte uitleggen dat, wat niet bestaat, toch echt verschilt van organisatieonderdeel tot organisatieonderdeel.

Overigens zijn constructen (ook wel modellen genoemd) niet meer dan hulpmiddelen bij pogingen om wat grip te krijgen op de altijd weer complexere werkelijkheid.

Wat dat betreft kan je voor de verandermanagement / organisatie ontwikkel vragen die hier naar voren komen beter kijken naar het model dat Leike van Oss gebruikt: Organisaties beschouwen als een combinatie van een ontworpen systeem en een adaptief systeem….. en voor “cultuurvraagstukken” kijken naar het onvermogen van de meeste managers om invloed uit ete kunnen oefenen op dat adaptieve systeem.

Interessant artikel, maar er ontbreekt iets fundamenteels: leiderschap!

Vele wetenschappers zeggen ook: cultuur is niet een zelfstandige entiteit die je kunt veranderen. Cultuur is een gevolg van de wijze waarop management medewerkers systematisch aanstuurt. En dat moet dus (heel vaak! en heel fundamenteel!) anders.
Je moet daarom juist bij het eind beginnen: dus welke echt relevante financiële, marketing en resultaat doelen willen c.q. moeten we realiseren (om te overleven)? Daar zijn bijna alle medewerkers het best wel mee eens. En wie het daar niet mee eens is, moet niet bij deze organisatie blijven. Daar moet je glashelder in zijn.
Vervolgens is het de kunst om het bereiken van die doelen te vertalen in bedrijfs-, afdelings- en individuele strategie/aanpak en doelen. Dat proces van vertalen kan prima samen met de medewerkers.
Tenslotte, het allerbelangrijkste!, moet je je beoordelingen en je beloningen stroomlijnen met deze individuele doelen. Hoe medewerkers dat exact invullen moeten ze toch vooral lekker zelf weten, tenzij er een bedrijfsbelang is dat een bepaalde manier echt niet kan. Verder geldt: als ze de doelen maar halen!
Je moet eens zien hoe snel een cultuur verandert als je beoordelingen en beloningen heel consistent en consequent stroomlijnt met de strategische doelen.
Lees vooral ook de literatuur over HPO organisaties! Dit is echt niet alleen mijn persoonlijke ervaring.

Beste Rob, je geeft naar mijn idee zinnige adviezen om betere resultaten te boeken op het werk. In mijn aanpak aan werken aan een vultuur van vertrouwen komen deze punten ook naar voren. En ik noem dat wel degelijk werken aan de cultuur. Er is veel zinvol onderzoek naar gedaan, lees mijn Vertouwen werkt en Vertrouwen als kompas.
Ps Aristoteles was een Griek

Cultuur is evenzeer een construct als gedrag. In die zin bestaat cultuur natuurlijk. Maar de veranderbaarheid ervan is een lastige zaak want cultuur bestendigt. Uit de antropologie weten we dat cultuurverandering kan plaatsvinden, namelijk bij grote externe dreiging en bij nieuwe leiding. Nooit ‘overnight’ of binnen een jaar. Daarvoor moet je echt denken aan de lange termijn. En daar wil niemand op wachten. Kijk eens naar het adagium ‘overheid zoekt overheid’. Dat is één grote cultuurbestendiging. Daardoor blijft de overheid per definitie achter bij het bedrijfsleven. In mijn praktijk pleit ik voor de inzet van Fremdkörper, zeg maar mensen van buiten. Mensen met een frisse blik. En dan niet één maar meerdere, want één is geen en die wordt geabsorbeerd door de bestaande cultuur. Dat gekoppeld aan nieuw management kan zeker voor bijdraaing zorgen. Maar inzetten op cultuur verandering an sich is quatsch. Cultuurverandering duurt daarvoor veel te lang. Zet in op operationalisatie van de missie en beloon daarbij mensen voor de behaalde resultaten. Dan komt cultuurverandering mettertijd.

“Organisatiecultuur” is een illusie die een heleboel mensen heel goed van pas komt, zonder dat ze weten waarom. Deze bijdrage van Rob de Wilde opent enkele richtingen waarin ze kunnen zoeken!

“Als je met je neus in de pap zit, zie je de randen van het bord niet meer.”
Heerlijk die beeldspraak. Maar ik ben dan ook een beelddenker.

Uit mijn ervaring concludeer ik dat veel organisaties een “aanpak” kiezen die niet past bij het type mensen dat er werkt. Eigenlijk zou je de verandering alleen succesvol kunnen laten zijn als je dezelfde taal spreekt als degene die je mee wilt nemen.

Vandaar ook ben ik voor bijvoorbeeld een (tijdelijk) verplicht vrouwenquotum in grote organisaties. Ervan uitgaande dat de organisaties die moeten voldoen aan dit quotum nu een top-down organisatie zijn. Geef het een “praat”kleurtje blauw ( de Caluwe veranderkleuren). Je aanpak is blauw, je legt het op, omdat de huidige organisatie blauw is.

Open space bijeenkomsten passen weer bij hele andere organisaties, willen ze succesvol resultaat boeken.
Ik vraag me uberhaubt af waarom we organisaties willen veranderen. Laat organisaties doen waar ze goed in zijn in de eigen cultuur en dat niet voldoende is verdwijnt het bedrijf vanzelf.

Ik ben het in grote lijnen met je stelling eens, dat organisatiecultuur iets anders is dan de cultuur van een land of streek. Maar cultuur is niet alleen het begrip dat jij er van maakt op basis van wat antropologen en sociologen er van maken, het is ook de samenvoeging van alle oplossingen die mensen hebben ontwikkeld om hun problemen in samenwerking op te lossen. En cultuurgoeroe Hofstede, van Allemaal andersdenkenden, was niet eens een antropoloog of socioloog, maar organisatiepsycholoog die zijn onderzoek deed binnen de wereldwijde organisatie van IBM.
Wat ik ook bijzonder vind aan je essay is dat je drie redenen geeft waarom er geen organisatiecultuur bestaat en vervolgens ingaat op culturele aspecten die verandert kunnen worden. Daarbij ben ik het wel met je eens, dat het weinig zin heeft om over cultuur te praten, als je als opdrachtgever niet begrijpt dat cultuur geen containerbegrip is, maar een samenstelling van gedragingen en regels, zowel ongeschreven als geschreven, die gemaakt worden door mensen tijdens hun interactie met elkaar.
Tot slot arbeidsdeling is al heel wat ouder dan de industriële revolutie, zeker sinds de jager/verzamelaar cultuur, doet de mens aan arbeidsdeling.
Maar cultuur is zoals je zegt zeker geen container met knoppen aan de buitenkant waarmee je de cultuur kunt regelen.

Interessant en herkenbaar vanuit mijn praktijk. De vraag “hoe zijn we hier eigenlijk bezig?” sluit ook wel aan bij een aantal vragen die ik altijd stel; “wat willen jullie samen?” “Voor wie wil je dat?” En “Waar zouden we het dan nu over moeten hebben?”.

Waar ik het niet helemaal mee eens ben is dat cultuur ‘ongrijpbaar’ is. Dat is namelijk vooral afhankelijk van wat voor definitie (en model) je hanteert. Ik ben het er mee eens dat er veel onzin modellen bestaan die cultuur in doel– of typologie-hokjes proberen te vangen. Dan gaat het vaak mis omdat het een versimpeling verondersteld die niet bestaat. Zeker niet voor het geheel. Daarom werk ik vaak met het Denison model. Dit probeert niet te ‘oordelen’ over een cultuur, maar brengt slechts de richtingscoefficienten in kaart die de verschillende cultuurdynamieken hebben op het resultaat en doelgerichtheid van een afdeling of onderneming. Er is dus geen ‘goede’ of ‘slechte’ cultuur, maar een optimale in contact van de situatie (wat willen we samen?). Het relevante gesprek gaat dan over de vraag ‘tot welke relevante inzichten en vragen dit leidt?’. Maw, als de cultuurdynamiek een andere richtingscoefficient heeft dan de bedachte en geplotte strategie, dan heb je slechts een potentieel probleem indien men dat erg vindt. En andersom.
Zeker in het licht van digitalise transformatie (waarvan de wisselwerking met en impact op cultuur helaas nog ernstig onderschat wordt) is dit iets waar veel organisaties (en HR afdelingen) zich onvoldoende bewust zijn.

Helemaal waar en zeer herkenbaar. Al die zwakstroominterventies van bestuurders en hun adviseurs leiden eerst tot vervreemding en vervolgens tot stagnatie. En een kerkhof vol gebutste ego’s. In een wereld vol mislukte continuïteit is het werkelijk omgaan met discontinuïteit nu onze job. Met alle hens aan dek onder het motto: wie het weet mag het zeggen.

Ik snap helemaal wat je bedoelt. Maar wat kun je kwijt in 2000 woorden max. Het is niet zo dat ik meteen ook datgene dat er gaande op subniveau is zou ontkennen. Integendeel, maar ook daar zijn modellen en onderzoeksinstrumenten te over, dus gaat het over hetzelfde. Het tweede deel gaat meer over veranderen in het algemeen, wat voor label er dan ook aan hangt (cultuur bij voorbeeld) vanuit het idee dat je veranderprocessen eigenlijk niet kunt sturen. Interessant wel dat je modellen in verband brengt met controle (van wie over wie en wat?).

@Jan van der Zanden, je zegt dat cultuur het gevolg is van hoe management medewerkers aanstuurt. Maar ik ga niet uit van lineaire causaliteiten. Management is onderdeel van het hele systeem en staat er niet buiten, dus het gaat om wederzijdse beïnvloeding en betekenisgeving. Je kunt zelfs van een omgekeerde causaliteit uitgaan: de wijze van aansturing heeft te maken met hoe medewerkers zich gedragen. Je weet het nooit, het is maar net aan wie je het vraagt. Ik zou er ieder geval voor willen pleiten om het woord ‘aansturen’ te schrappen uit ons vocabulaire. Daar zit het woord ‘stuur’ in en mijn betoog is dat sturen (in de sociale werkelijkheid) een illusie is. Wel, in lijn met jouw betoog, het moet allemaal veel participatieve en gezamenlijk op zoek gaan naar waar ‘m de kneep zit, geredeneerd van buiten naar binnen. Verder ben ik het helemaal met je eens. Dat je niet naar één aspect moet kijken, maar ook naar beoordelen en belonen kijken. Ik voeg er nog uitdrukkelijk aan toe: de structuur. Die kan behoorlijk belemmerend werken.

@Erik Derven, interessante reactie. Maar als je stelt dat cultuur wel grijpbaar is, hang je dat op aan een bepaald model. En daar zit nu juist mijn punt, namelijk meet een model met bijbehorende vragenlijst wel de echte dagelijkse dynamiek van interacties en betekenissen? Dat is van ze langzalzeleven niet te meten. Het modernistische maakbaarheidsdenken wil grip, in het postmodernistische denken geldt dat in het handelen de werkelijkheid betekenis krijgt. Dat valt niet te sturen. Die wordt niet gezien als statisch, waar cultuurmodellen vanuit lijken te gaan. In die zin bestaan er wat mij betreft geen zinnige of onzinnige modellen. Ik ken ze ook niet allemaal, maar we moeten rekening houden met het feit dat er achter de meeste een verdienmodel schuilgaat. Er zit altijd wel een bepaalde face validity (is het herkenbaar?) achter, maar het gaat altijd om de vraag wat ze meten en of dat de totale werkelijkheid is.

@Rob de Wilde na het lezen van je reactie op Jan van der Zanden begrijp ik je artikel beter. Je hebt het dus niet over organisatiecultuur, maar over cultuurmodellen en dan heeft je verhaal gelijk. Dat is als met een macro-objectief inzoomen op een deel van je tuin, in dat deel iets veranderen dat je gezien hebt door je macro-objectief en dan hopen dat je hele tuin verandert.
Maar daarmee is organisatiecultuur natuurlijk niet iets onwaars, cultuur is iets dat vraagt om het accepteren van je machteloosheid als management om verandering van bovenaf op te dringen.

@Rob de Wilde en @Dragt

Ik denk dat we het juist fundamenteel oneens zijn.
Een organisatie waar niet gestuurd wordt is vrijwel altijd gedoemd het ravijn in te glijden.
Uit vele serieuze studies is ook duidelijk dat de belangrijkste impulsen van cultuur verandering komen van nieuw excellent topmanagement. Logisch.

Rob, jij wilt geen sturing van boven af. En Dragt ziet cultuur als iets dat je moet accepteren, omdat het onveranderlijk is en niet te vatten door management sturing.

Geloof mij, dat is niet zo. Als interimmer heb ik diverse keren laten zien, dat je een cultuur in vrij korte tijd om kunt turnen. Niet door het over cultuur te hebben. Maar juist door de spelregels te veranderen en de focus qua beoordeling, waardering en beloning geheel te richten op de organisatie doelen. Dan is een “foute” of contraproductieve cultuur heel snel verdwenen. En dat laat zich ook meten met cultuurmeetinstrumenten. Maar dat vereist wel iemand aan de top die zijn nek uitsteekt, heel precies weet waarop hij intervenieert en vervolgens mensen zeer streng, maar ook zeer rechtvaardig behandelt.
Het grappige is, dat dit geen weerstand oproept, maar i.h.a. juist bij circa 80% van de medewerkers een positieve verzuchting oproept: “hé hé, eindelijk!”.
En natuurlijk heb je een deel van het personeel (ca. 20%), dat profiteerde, lees misbruik maakte, van de foute oude regels of het gebrek aan sturing, tegen je. Vaak vooral in het middenmanagement. De grofweg helft daarvan bekeert zich zelf. Een kwart vertrekt gelukkig zelf. En het laatste kwart moet je er heel snel “uit kieperen”… Maar wel netjes cfm. de regels van ons arbeidsrecht en streng doch rechtvaardig, omdat dat ook een cruciaal signaal naar de rest van het personeel is.
U denkt natuurlijk: wat een terreur. Haha, niets is minder waar. De goede mensen waarderen dit soort verandermanagement enorm, is mijn ervaring. En blijven daardoor juist. Dat blijkt ook uit de reacties die ik van honderden van mijn studenten uit totaal verschillende organisaties steeds op dit betoog krijg. Precies wat Louis van Gaal ook zegt: juist ook excellente professionals hebben duidelijkheid en sturing nodig. Daar gedijen ze onder. En bij vooral veel overheden en non-profit organisaties (inclusief zorg en onderwijs) is het gebrek aan leiderschap schering en inslag.

Mijn betoog komt overigens verdraaid veel overeen met wat het moderne “performance management” predikt. Althans de goede uitwerking daar van zoals https://www.managementsite.nl/kennisbank/performance-management Want ook daar wordt veel onzin verkocht helaas….. Lees deze onzin bijvoorbeeld: https://www.vismaraet.nl/kennis-talentmanagement/tips-modern-performance-management/?

gclid=CjwKCAjwmqKJBhAWEiwAMvGt6EaZRH5VGRlAUhpiERViS2TdUhSvhjuYz3dvfmv1p40oGhEvyDoR0hoCOigQAvD_BwE Daar wordt in feite het tegenovergestelde van performance management “verkocht”. Ik hoop dat ze heel weinig omzet draaien. Maar de gelikte website en aanwezigheid van hoogleraren doen anders vermoeden……

Helaas laten nog steeds veel te veel bedrijven zich kilo’s zand in de ogen strooien door valse cultuurprofeten, en zachte heelmeesters die zich coach, consultant of zelfs interim manager noemen, die claimen met cultuurprogramma’s enorme veranderingen te kunnen realiseren. Dat is echte bullshit…..

Veranderen (en ik bedoel dan natuurlijk: verbeteren! want er wordt ook veel te veel veranderd om het veranderen), begint door eindelijk eens de juiste sturing aan een organisatie te geven en op te houden met slappe praatjes te verkopen.

Zou het niet zo kunnen zijn dat we wel erg makkelijk een bepaalde manier van doen gelijk een cultuur noemen? Ik kom regelmatig in het buitenland in dezelfde type organisaties die ik ook in NL bezoek. Een bibliotheek-medewerkster die mee was zei: ‘Het lijkt wel of alle bibliotheken overal ter wereld hetzelfde type mensen aantrekken’. Zijn biologische boeren of intensieve boeren niet overal ter wereld min of meer hetzelfde in hun opvattingen? Bij Dalton-scholen herken je dat ook, los van of ze christelijk, katholiek of openbaar zijn en bij welke koepel ze zitten? Hoe kan het zo zijn dat bij alle Uitvoeringsorganisaties van de overheid zich kennelijk dezelfde problemen voordoen? Zitten er tussen de 355 Gemeentehuizen in ons land dermate verschillen dat je mag spreken over cultuurverschillen? Mijn neiging is te stellen: Cultuur volgt Structuur (Larman’s Law). Mensen kun je niet veranderen, hun context wel. In een andere context gedragen mensen/dieren zich anders. Om met een voorbeeld te eindigen: het verkeersconcept ‘Shared space’. En om bij Rob te blijven: aan een dood paard kun je niet trekken, aan een levend ook niet (geen grapje).

@Jaap Peters, volgens mij heb je helemaal gelijk. Ik heb het in het artikel niet heel sterk benadrukt dat de structuur behoorlijk uitmaakt hoe mensen handelen, maar los van de nature – nurture discussie deel ik het wel. Larman’s law is zeer herkenbaar. Grappig, toen ik zoals velen van ons vaak met groepen lunchten in conferentieoorden en hotels, deed ik met mijn groep vaak een quizje uit wat voor organisaties andere groepen kwamen: accountancy (jasje dasje), onderwijs (geruite hemden en spijkerbroeken), welzijn (hoodies en rubberzolen), bankwezen (nette vrijetijdskeren en de baas het meest aan het woord, knappe jonge vrouwen) enzovoort. We zaten er niet vaak naast. We passen ons aan, doe je dat niet val je uit de toon. Ook grappig, ik werkte in de jaren ’90 een tijdje in Vilnius voor het gouvernement en daar hadden ze toen nog geen fax. Dus wij zeiden vanuit Holland, schaf nou eens zo’n ding aan. Die kwam er, maar er werd nooit op onze faxen gereageerd. Ik bellen en het bleek dat ze er dus eentje hadden, maar niemand had de opdracht gekregen om de berichten eruit te halen. Dus stelden ze een mevrouw aan en die zat de hele dag in de kelder bij het apparaat te breien (waar maximaal eens per twee dagen iets uitrolde). Ze hadden haar er niet bijgezegd de faxen naar de geadresseerden te brengen. Daar kwam iemand anders voor en die zat hele dagen op de gang te wachten. De faxen bracht hij eerst naar de chef van de geadresseerde, die dan een secretaresse opdracht gaf de fax naar de geadresseerde te brengen. Dat waren nog eens tijden. Werkeloosheid kende men daar toen niet.

@Jaap Peters en @Rob de Wilde; Cultuur is de combinatie van oplossingen voor problemen waar mensen in groepen mee geconfronteerd worden. Daarbij moet je het begrip probleem net zo uitleggen als in ITIL: een zich herhalend incident. Vandaar dat we wel een oplossing hebben voor oversteken, maar niet voor het thuis morsen van zout. Problemen bij het oversteken is namelijk een collectief probleem, terwijl thuis zout morsen een individueel probleem is.
Organisaties en hun hiërarchische inrichting zijn dus een culturele oplossing, maar waarvan de inrichting per soort organisatie verschilt. In een welzijnsorganisatie heb ik tenslotte andere soorten medewerkers nodig dan in een bankorganisatie, zoals de contingentietheorie ook voorspelt.
Daarnaast zorgt cultuur, zowel binnen als buiten de organisatie ervoor dat mensen een richtlijn hebben voor het met elkaar omgaan in dag dagelijkse situaties zonder eerst een wederzijds onderzoek te moeten uitvoeren hoe je met elkaar moet omgaan.
Dat structuren makkelijker zijn aan te passen, dan culturen is absoluut waar. Maar een cultuur kennen betekent ook dat je kunt inschatten of een structuurverandering effect zal hebben. Want zoals je zegt @Rob de Wilde, als je zo makkelijk ziet aan het gedrag van mensen tot welke soort organisatie ze behoren, dan betekent dat ook dat een ingreep zinloos is, als die voorbij gaat aan het soort organisatie waar je mee te maken hebt.

@Wilmar, een model is niet hetzelfde als een construct. Maar je hebt gelijk, ze zijn beide bedoeld om grip te krijgen of dingen te snappen. En daar zit ‘m nou precies mijn punt: je kunt geen grip krijgen op de sociale dynamiek. Modellen proberen die werkelijkheid (er zijn vele werkelijkheden) te vangen, maar schieten in dit verband hun doel (grip) voorbij. Ik vind het mooi dat Leike organisaties beschouwt als een combinatie van een ontworpen en adaptief systeem, maar dan maakt ze er weer twee modellen van en ik denk dat het ontworpen systeem (model) het adaptieve vaak behoorlijk in de weg zit. Het ontworpen systeem is gebaseerd op ratio (beheersing) en het adaptieve systeem gaat over gedrag, dat vaak wordt bemoeilijkt door de structuur. Daar moeten we dus naar kijken en organiseren vanuit het primaire proces. Is het je opgevallen dat organogrammen (het ontworpen systeem) altijd van boven naar beneden getekend worden? En dat veranderprocessen doorgaans langs die lijn worden ingezet? Vandaar, wat mij betreft, moet dit soort ‘verandermanagement’ op de schop. Voorbeeldje: in een gemeente waarvoor ik eens voor werkte wilde de top meer ‘empowerment’ in de basis (waar het werk feitelijk plaatsvindt), maar ambtenaren kregen geen enkel mandaat en moesten voortdurend voor ieder kwartje opschalen van chef naar chef, van chef naar chef enzovoort (het ontworpen systeem), waardoor er niets van de grond kwam, dus van adaptatie was geen sprake.

Toon alle 18 reacties
x
x