In een tijd waarin organisaties steeds sneller en vaker geconfronteerd worden met crises, dan wel in de vorm van disruptors, snelle en dure technologische ontwikkelingen of simpelweg problemen om de interne organisatie in hetzelfde tempo mee te laten veranderen als de markt, wordt het belang van ‘lerende medewerkers’ steeds groter. Lerende medewerkers staan meer open voor verandering, tonen meer initiatief, ontwikkelen zich sneller en houden de markt bij (of zijn ze zelfs voor!). 

Hoe ‘LEREN’ meer kansen geeft

Inmiddels zijn veel organisaties er al van overtuigd dat het mogen nemen van berekend risico essentieel is voor een lerende organisatie. Angst voor fouten belemmert het lerend vermogen, vermindert onderling vertrouwen, hindert innovatie en verlaagt productiviteit. Liever een medewerker die durft en experimenteert, dan eentje die de kat uit de boom kijkt en voor ieder probleem naar zijn/haar manager loopt. Liever een medewerker die per ongeluk een mail naar de directie verstuurt met een typefout, dan een medewerker die de mail vier keer naleest (maar daardoor ook vier keer zo weinig gedaan krijgt). Liever een medewerker die acht projecten tot een goed einde brengt en twee laat mislukken, dan een medewerker die er twee perfect doet. Tijd is het nieuwe goud, terwijl perfectie en een prestatiemindset hetzelfde doen als lood in de schoenen van een hardloper. 

Fouten maken mag

Goed, dus moeten we een klimaat creëren waarin fouten maken mag. Slechts weinigen zullen tegenwoordig dan ook fronzen bij de uitspraak van Winston Churchill dat ‘success consists of going from failure to failure without loss of enthusiasm’. Maar hoe doen we dat? Ook hier hebben veel organisaties al iets op gevonden: fouten minder bestraffen. 

Maar is dat de oplossing? Is het minder bestraffen van fouten hetzelfde als het creëren van een klimaat waarin medewerkers fouten openlijk toegeven en ervan leren? 

Waarin ze daarna weer vol moed een volgend berekend risico durven nemen? Is dat het klimaat waarin medewerkers zonder verlies van enthousiasme van fout naar fout durven gaan, om de organisatie en zichzelf verder te helpen? 

Nee.

Iets niet doen, is niet hetzelfde als het tegenovergestelde wel doen. Niet vloeken is niet hetzelfde als eloquent spreken. Niet liegen is niet hetzelfde als de waarheid spreken. 

Fouten niet bestraffen, is niet hetzelfde als het stimuleren van leren en het nemen van berekend risico. Daarvoor is nog iets anders nodig. 

Vijf andere dingen, om precies te zijn.

  1. Het begint bij vertrouwen
    Allereerst vertrouwen. Zonder vertrouwen, zonder autonomie op zo laag mogelijke niveaus, wordt (micro)experimenteren, het maken van fouten en het leren ervan niet gestimuleerd. Dat begint al met de mate van controle die wordt uitgeoefend op iemand. Verstrek je als leidinggevende gedetailleerde opdrachten? Vraag jezelf dan eens af of je de ander wel vertrouwt.

    Spreekt er werkelijk vertrouwen uit als je anderen verteld hoe ze iets moeten doen, in plaats van wat en vooral waarom?

    Daarnaast; spreekt er vertrouwen uit een dik bedrijfsreglement, software die toetsenaanslagen registreert, geblokkeerde internetpagina’s of kloksystemen op kantoor? Vertrouwen begint niet bij medewerkers, maar bij leidinggevenden. Bij leiders die informatie verstrekken op basis van who could benefit, in plaats van need to know criteria. Bij leiders die transparantie boven bedrijfsgeheim stellen, die mens boven procedure stellen en die ervan uitgaan dat een groot gedeelte van hun medewerkers slimmer dan hunzelf is. Bij leiders die vertrouwen in hun mensen demonstreren door verantwoordelijkheden te leggen  op de laagst mogelijke niveaus.

  2. Het waarom
    Goed, dan is er vertrouwen. Maar dat is nog niet alles. Behalve vertrouwen is er meer nodig, namelijk een heldere en duidelijke visie. Mensen worden niet geïnspireerd door getallen, maar door verhalen. Niet door grafieken, maar door aansprekende doelen. Niet door technische briefings, maar inspirerende toekomstdromen. Hoewel ‘moderne’ managementauteurs aangeven dat het onmogelijk is om mensen te motiveren en we alleen kunnen hopen dat we mensen niet demotiveren, geloof ik daar niet in. Motiveren is afgeleid van het Franse ‘motiver’, dat weer afgeleid is van het Latijnse ‘movere’. Een woord dat niets anders betekent dan ‘bewegen’. En meer is motivatie ook niet; iets dat ons beweegt tot een bepaalde handeling. En als érgens bewijs voor hebben, dan is het wel dat verhalen mensen bewegen. Of dat nu een religieus verhaal is (mensen hebben zichzelf niet op kruistocht gemotiveerd), een verhaal over vrijheid, gelijkheid en broederschap (hoewel het soms anders lijkt, hebben zelfs Fransen een aansprekend verhaal nodig) of een bedrijfsvisie (zeg nou zelf, motiveert ‘A just world without poverty’ van Oxfam niet?). Zonder aansprekend verhaal, zonder visionair doel, zijn we gewoon minder bereid om risico’s te nemen. En waarom zouden we ook, als het risico dat we nemen geen hoger doel dient?
  3. Successen
    Successen zorgen voor een hoger lerend vermogen. Niet teveel successen, maar precies genoeg. En ‘precies genoeg’ is helaas niet de verhouding die de meeste managers en organisaties intuïtief hanteren. Meestal wordt er namelijk nogal snel over successen heen gestapt. Liever wordt er gefocust op de KPI’s die niet goed zijn gegaan. Dat is niet handig, zeker niet omdat successen motiveren. Successen zorgen voor een forse dosis organisatorisch zelfvertrouwen, voor het idee deelgenoot te zijn van een succesvol team.

    Wil je lerende medewerkers? Zorg voor uitdagingen op het juiste niveau, zodat individuele en organisatorische successen de bovenhand voeren, maar er genoeg fouten overblijven om van te leren. Haalbare, maar uitdagende doelstellingen hebben een groter effect dan te gemakkelijke of onhaalbare doelstellingen.

  4. Leerdoelen
    Mensen die leerdoelen stellen, in tegenstelling tot prestatiedoelen, zijn over het algemeen geneigd om van fouten of feedback een kans tot leren te maken. Dat maakt een enorm verschil. Niet alleen omdat negatieve feedback bij personen met een prestatiedoel tot negatieve gevoelens kan leiden, maar ook omdat personen met een prestatiedoel minder bereid zullen zijn om fouten te maken. Iedere fout wordt immers als een bedreiging gezien, in plaats van een mogelijkheid tot groei. Daarmee wordt het lerend vermogen stukken minder. Individuen die zich in een onzekere situatie bevinden doen er dan ook goed aan om leerdoelen te formuleren in plaats van prestatiedoelen. Hetzelfde geldt ook voor teams; teams met een leerdoeloriëntatie hebben profijt van uitdagende doelen, terwijl dezelfde doelen bij teams met een prestatiemindset zelfs schadelijke gevolgen hebben voor de totale teamprestatie. Dat heeft alles te maken met de manier waarop tegen mogelijke fouten wordt aangekeken en waarop feedback wordt verwerkt.
  5. Zelfbeeld
    Of medewerkers bereid zijn om fouten te accepteren, toe te geven, er van te leren en er zelfs actief naar op zoek te gaan, hangt in grote mate af van hun eigen zelfbeeld. Een sterk zelfbeeld kan namelijk wel een stootje hebben, terwijl mensen met een fragiel zelfbeeld liever negatieve informatie proberen te mijden. Dat kan soms vreemde situaties opleveren. Zo bleek in één experiment dat personen met een groter risico op diabetes actief de mogelijkheid voor een gratis screening op diabetes weigerden. Aan de test zelf zitten geen risico’s en de informatie uit de test kan alleen maar bijdragen aan een betere gezondheid. Er zit geen enkele negatieve kant aan het uitvoeren van een diabetes-screening. Geen enkele, behalve voor het zelfconcept. Hoe krijg je mensen wel zover dat ze de test uitvoeren? Een versterkt zelfconcept. Hoe sterker het zelfbeeld, hoe groter de bereidheid om onwelgevallige informatie actief op te zoeken. En precies daar heeft een werkomgeving een grote invloed op. Positieve feedback, waardering, vertrouwen, opleidingen… Het helpt allemaal bij het versterken van het zelfbeeld. 

De joker

ArrayGoed, alle randvoorwaarden zijn geschapen en je ziet al wat verandering ontstaan. Het gaat voor je gevoel echter nog niet snel genoeg. Dan kun je altijd nog de joker inzetten. Haal in één keer de dreiging achter het maken van fouten weg, door er op een ludieke manier aandacht aan te besteden. Letterlijk de joker inzetten door bijvoorbeeld het organiseren van een humoristische variant van de ‘fuck-up night’, het kleinere (maar leerzamere) broertje van TEDx, waarbij fouten het podium op worden gehesen. Niets zo goed om de scherpe randjes ergens vanaf te halen als een beetje zelfspot. 

Edwin Zasada, auteur van ‘Over Wilskracht’ en ‘Over Initiatief en Eenheid van Inspanning’ 

Kennisbank onderwerpen:

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x