Onvoorziene effecten van ERP implementaties

Tijdens ERP implementaties waar we bij betrokken zijn geweest, werden we regelmatig geconfronteerd met onvoorziene effecten van het implementatieproces. De invloed van veel effecten konden we beperken, andere effecten leidden tot vertragingen, deden afbreuk aan de kwaliteit van de implementatie of leidden tot (soms lastige) reacties van medewerkers en leidinggevenden.

_{Een ERP (Enterprise Resource Planning) applicatie is een uitgebreide softwareoplossing die is ontworpen om de diverse processen binnen een organisatie te integreren en te beheren. Het doel van een ERP-systeem is om de efficiëntie te verhogen, data- en informatieflow te verbeteren, en besluitvorming te ondersteunen door verschillende afdelingen en functies binnen een bedrijf op een uniform platform samen te brengen.}

In dit artikel willen we in de eerste plaats bijdragen aan het bewustzijn dát onvoorziene effecten zich voor kunnen doen. In de tweede plaats willen we een pleidooi houden om naast goed projectmanagement ook te investeren in professionalisering van medewerkers zodat zij handvatten hebben om de impact van onvoorziene effecten te beperken. Daarmee willen wij een bijdrage leveren aan succesvollere implementaties. We geven eerst een aantal voorbeelden van onvoorziene effecten van ERP implementaties en sluiten in het laatste deel af met voorbeelden van het professionaliseren van medewerkers tijdens ERP implementaties.  

Een herkenbaar patroon? Een organisatie kiest ervoor om over te gaan naar een ander ERP systeem. De organisatie stelt het nut en de noodzaak van het nieuwe ERP systeem vast en inventariseert haar huidige en toekomstige digitale behoeftes. Dan volgt er een uitgebreid selectietraject waarin de organisatie een leverancier kiest. De partijen maken afspraken en komen tot een overeenkomst. De projectorganisatie wordt opgezet, de projectmanager maakt een plan en het project gaat van start. Gedurende het project blijkt dat er ineens factoren meespelen die niet voorzien waren en die belemmeringen opleveren voor een succesvolle implementatie. Voorbeelden? Bedrijfsprocessen zijn beschreven, maar op sommige punten komen ze niet overeen met de werkelijkheid. De manier waarop medewerkers en leidinggevenden van de organisatie met rollen en rechten in applicaties omgaan blijkt anders te zijn dan waar de inrichting van het ERP systeem om vraagt. Medewerkers en managers die een bijdrage moeten leveren aan het project hebben al veel werk en moeten dit er ook nog bij doen. Het geïntegreerde ERP systeem vraagt een andere manier van denken en (samen)werken dan in de oude situatie. 

De zes reviewers, aan wie wij dit artikel voor hebben gelegd, herkennen zonder uitzondering de problematiek en onderschrijven de noodzaak om hier iets aan te doen. Of ze nu kwamen van een informatisering bedrijf, een machinefabriek, een productiebedrijf of uit de projectindustrie. 

De essentie van de ERP problematiek is dat bij veel organisaties de gedachte leeft dat door het vervangen van oude systemen en door het standaardiseren en uniformeren van processen complexiteit gereduceerd wordt. En dat daarmee betrouwbaarheid en efficiency toenemen. En inderdaad, een ERP systeem kan gestandaardiseerde, voorspelbare informatie binnen uniforme werkprocessen uitstekend aan. Het idee is dan dat het werk voor mensen gemakkelijker wordt en de informatie beter. In veel gevallen klopt die gedachte. Maar in veel andere gevallen is die gedachte een serieuze misvatting. In een aantal gevallen ontstaat er een nieuwe, andere complexiteit en voor sommige medewerkers leidt het zelfs tot afname aan efficiency. Juist bij organisaties die klant gedreven zijn, die snelle ontwikkelingen doormaken, die flexibel op allerlei omstandigheden moeten kunnen reageren of die afhankelijk zijn van kenniswerkers neemt de complexiteit toe. Het leidt in ieder geval tot een afname aan flexibiliteit. Vooral voor medewerkers die informatie verwerken en transacties registreren. Het besef dat er zich onvoorziene, belemmerende effecten voor zullen gaan doen en dat die vaak pas tijdens de ERP implementatie zichtbaar worden, is bij de project inrichting vaak onvoldoende aanwezig. En als organisaties zich er al bewust van zijn, dan is de vraag of ze handvatten hebben om op die mogelijke effecten te anticiperen. 

Onvoorziene belemmerende effecten  van ERP-systemen

Voorbeelden

1. Informele bedrijfsprocessen
   Met een ERP systeem investeren organisaties vaak in de uniformering, beschrijving en formalisering van hun bedrijfsproces en willen daarmee hun bedrijfsproces besturen en beheersen. De praktijk is vaak weerbarstiger.
   
   Een organisatie in de Offshore projectindustrie heeft een eigen kwaliteitshandboek ontwikkeld en doorstaat de externe audit waarmee verlenging van het gewenste ISO-certificaat wordt behaald. De kwaliteitsafdeling heeft de directie en het middelmanagement goed begeleid, zowel in de voorbereiding als tijdens de audit. Formeel een sluitend verhaal. In de praktijk maakt het uitvoerend personeel gebruik van work-arounds. De werkwijze die in het kwaliteitshandboek is gedefinieerd is te algemeen. In de praktijk blijken er werkzaamheden te zijn die vragen om een andere werkwijze dan is vastgelegd in het kwaliteitshandboek. Zo ontstaat er een informele praktijk waarvan het werkproces niet is vastgelegd. Deze informele praktijk met een afwijkende invulling van de werkzaamheden is soms niet in beeld bij ERP-implementaties en kunnen bij of na de live gang voor vervelende verrassingen zorgen.
   

   Bij ERP-implementaties is er soms onvoldoende besef van informele bedrijfsprocessen, mogelijke variaties in het werkproces (work-arounds) en afwijkende rollen en verantwoordelijkheden die in de dagdagelijkse werkpraktijk ontstaan zijn, gevoed door de brede ervaring van medewerkers die al langere tijd van waarde zijn voor de organisatie.
   

2. Diversiteit
   Uitvoeringsverschillen tussen organisatieonderdelen op verschillende vestigingen zijn meestal niet het gevolg van willekeur. Ze zijn meestal het gevolg van problemen, lokale uitdagingen of kansen waar lokale directies, managers en medewerkers eerder oplossingen voor gevonden hebben.
   
   Binnen een machinefabriek kwamen uitvoeringsverschillen voor als gevolg van logistieke en fysieke beperkingen. Een afdeling op de ene vestiging had een productielijn in een-en-dezelfde hal kunnen opbouwen, een vergelijkbare afdeling op een andere vestiging heeft te maken met tussenvoorraadpunten en intern transport om goederen van de ene productiestap naar de volgende te brengen. Daarvoor is materieel nodig die de eerste afdeling niet nodig heeft. Het beheer en onderhoud van dit materieel, en dus de inzetbaarheid, is medebepalend voor de beschikbare capaciteit van de tweede afdeling. Dit was in eerste instantie niet voorzien in gedefinieerde ERP oplossing, omdat de directie als doelstelling had om bedrijfsprocessen te standaardiseren.
   

   Onderzoek welke uitvoeringsverschillen er zijn tussen lokale organisatieonderdelen. Bepaal de uitvoeringsverschillen. Onderzoek met managers en medewerkers welke processen wel veranderbaar zijn en welke niet veranderbaar zijn. Stem de implementatie daarop af.

3. Samenwerking en rolbewustzijn
   Bij de implementatie van een geïntegreerd ERP systeem verandert de aard van de samenwerking tussen verschillende afdelingen en disciplines.
   
   Bij een woningcorporatie werd een nieuw ERP systeem geïmplementeerd. De organisatie had duidelijk gecommuniceerd waarom dat nieuwe ERP-systeem werd geïmplementeerd. Dat had vooral te maken met de verhoging van de efficiency. Het bleek dat de implementatie voor sommige afdelingen juist meer werk opleverde. Daardoor was er op andere afdelingen minder werk te doen. Op organisatieniveau nam de efficiency toe, op persoonlijk niveau werd dat niet zo ervaren. Sommige medewerkers ervaarden dat als teleurstellend. Het was voor een aantal medewerkers moeilijk om zich aan de nieuwe werkwijze aan te passen, voor hen werkte de oude manier beter. 
   

   Medewerkers zullen vanwege een andere verdeling van de werkzaamheden ook anders moeten gaan samenwerken. Zij zullen procesmatig moeten gaan denken en werken, zij moeten hun rol in de samenwerkingsketen gaan doorzien. Investeer daarom in samenwerking in de keten, procesmatig denken en samen verbeteren.

4. Werkgewoontes
   Een aspect dat bij implementaties vaak buiten beschouwing wordt gelaten, is de werkgewoonte. Terwijl werkgewoontes zoveel invloed hebben.
   
   In een staalconstructiebedrijf, een project gedreven organisatie, stemmen de teamleider productie, de werkvoorbereider, de planner en de projectmanager de weekplanning af. Doordat de werkvoorbereider het best is geïnformeerd over de laatste updates van de engineering afdeling, is er een informele werkgewoonte ontstaan. De werkvoorbereider regelt op basis van zijn informatie de benodigde bijbestellingen bij de leverancier. Deze informatiestroom verloopt via directe communicatie tussen de betrokkenen en buiten het systeem om. De planner en projectmanager worden tijdens de wekelijkse afstemming op de hoogte gebracht en horen dan pas over de verschillen tussen bestellingen in het systeem en werkelijke leveringen. Dat is dus achteraf en niet systeem gedreven. Het ERP systeem wordt dan een registratiesysteem. De informatie is pas actueel wanneer de planner en de projectmanager de verwerking van de afstemming hebben gedaan. Het ERP systeem biedt geen goede ondersteuning meer op het gebied van materiaalplanning (MRP).
   

   Onderken dat werkgewoontes zowel een belangrijke ondersteunende als belemmerende factor kunnen zijn bij de implementatie van een ERP systeem. Waardeer en versterk de functionele werkgewoontes, kwalificeer de belemmerende werkgewoontes en investeer in het veranderen daarvan.
   

5. Training
   Training is zo’n vanzelfsprekend onderdeel van een implementatie dat iedereen verwacht dat dat wel goed geregeld is. Dat blijkt in de praktijk soms anders uit te pakken.
   
   Bij een grote voedingsmiddelenfabrikant was er een ERP systeem geïmplementeerd. Een grote groep externe consultants hadden het implementatieproces begeleid. Zij hadden geholpen het systeem in te richten én zij hadden alle medewerkers getraind. Direct na de Go-Live werd het projectteam opgeheven en vertrokken de consultants. Daarop bleek dat er grote voorraadverschillen ontstonden en productie zelfs stilgelegd moest worden omdat benodigde materialen niet aanwezig waren. Het bleek dat productiemedewerkers niet in staat waren om de productieruns administratief in het ERP systeem op een correcte manier af te ronden. De praktijk bleek weerbarstiger dan de training.
   

   Natuurlijk waren de productiemedewerkers getraind, off the job. De vraag is alleen of de training ook aansloot op de werkpraktijk zoals zij die kenden. Zorg ervoor dat medewerkers die minder affiniteit hebben met administratieve ERP systemen ook on the job begeleiding krijgen.

6. Kennismanagement
   Er vindt een verschuiving plaats in wie de kennisdragers zijn binnen een organisatie. Bestaande inhoudsdeskundigheid blijft belangrijk, maar nieuwe inhoudsdeskundigheid en proceskennis en daarop kunnen acteren speelt bij ERP implementaties een steeds grotere rol.
   
   In een productiebedrijf worden ten behoeve van een ERP implementatie een aantal medewerkers deels vrij gemaakt om in het project als sleutelgebruiker mee te werken aan de implementatie. De sleutelgebruikers werken nauw en intensief samen met de consultants van de organisatie die de implementatie begeleiden. In relatief korte tijd bouwen zij veel kennis en kunde op. De sleutelgebruikers voelen zich verantwoordelijk voor de kwaliteit van de implementatie en willen na de implementatie graag samen verder om het systeem te optimaliseren. De organisatie besluit dat sleutelgebruikers weer teruggaan naar hun afdeling om daar hun kwaliteiten te benutten. Het optimalisatieproces verloopt op een andere manier dan sommige sleutelgebruikers gehoopt hadden. Zij hebben het idee dat er beter gebruik gemaakt had kunnen worden van hun opgebouwde kennis en ervaring.
   

   Identificeer, erken en waardeer de nieuwe kennis en de nieuwe kennisdragers. Zorg dat die nieuwe kennisdragers actief betrokken blijven bij de integrale verbetering van het systeem. Realiseer je dat trends in IT leiden tot steeds sneller doorgevoerde veranderingen, vooral nieuwe kennisdragers doorzien de kansen die daaruit voortkomen.

7. Borgen van de implementatie
   Het implementeren van een ERP systeem heeft ook gevolgen na de implementatie. Er is een risico dat de organisatie en haar medewerkers na de implementatie weer overgaan tot de orde van de dag. Dan loop je de kans dat de potentie van het ERP systeem niet gerealiseerd wordt.
   
   Een woningcorporatie steekt heel veel tijd, aandacht en energie in het implementeren van hun nieuwe ERP systeem. Er is een projectteam, er zijn consultants en er zijn sleutelgebruikers vrij gemaakt. De sleutelgebruikers zijn ervaren collega’s die affiniteit hebben met digitalisering en informatisering. De oplevering is succesvol, maar er zijn natuurlijk nog veel losse eindjes en verbetermogelijkheden. Toch staat er alweer een nieuw project op de rol waar van dezelfde mensen weer een bijdrage gevraagd wordt. De aandacht voor de doorontwikkeling van het ERP systeem verslapt.
   

   Besef dat de werkelijke effectiviteit en de efficiency van een ERP systeem pas na de implementatie tot ontwikkeling komt. Na de implementatie begint het pas. Zorg ervoor dat er een (overleg)structuur is die ook na de implementatie integraal bezig is met updates, releases, verbeteringen en het doorontwikkelen van medewerkers.
   

8. Omgaan met veranderingen
   Een bekende: Veranderingen vragen veel van medewerkers en leidinggevenden.
   
   Ook wij komen in onze projecten opmerkingen tegen als: “ik doe het al 30 jaar zo en waarom moet het nu ineens anders”… Elke organisatie heeft te maken met medewerkers en managers die zijn meegegroeid met de ontwikkeling van de organisatie en niet altijd open staan voor ingrijpende veranderingen. Tijdens de ERP implementatie is er door de directie voor gekozen om jonge mensen in te zetten als sleutelgebruiker. Zij hebben minder last van een “remmende voorsprong”, zij leren het ERP systeem snel kennen en ontwikkelen eenvoudiger een werkwijze die aansluit bij een ERP-systeem. Tijdens het trainen vlak vóór de live gang blijkt dat enkele ervaren collega’s business scenario’s benoemen vanuit hun ervaring waar de jongere sleutelgebruiker niet van op de hoogte was (of was gesteld). De impact op de live gang wordt risicovol. Na interventie en nadere analyse blijkt dat de business scenario’s gedateerd zijn en de oudere collega’s vooral onrustig zijn omdat ze moeite hebben om de nieuwe werkwijze te doorzien.
   

   Bied helderheid en veiligheid over toekomstige veranderingen en de consequenties daarvan. Geef medewerkers de ruimte en de ondersteuning om hun werkgedrag te veranderen en stel tegelijkertijd vast dat het veranderen van werkgedrag noodzakelijk is. Geef ruimte aan medewerkers die open staan voor de veranderingen en voorkom dat anderen de veranderingen mogelijk gaan belemmeren.

ERP-implementaties zijn complex, ze vragen veel kennis, zowel kennis van de applicatie die geïmplementeerd gaat worden als kennis van het bedrijfsproces. Maar zelfs al heb je die beide elementen goed gemanaged, dan blijken er toch nog onvoorziene effecten te zijn die een implementatie lastig maken. Hoewel we veel voorbeelden hebben gegeven, zijn onze voorbeelden niet uitputtend. Ongetwijfeld zijn er nog veel meer voorbeelden te geven van onvoorziene effecten. Het lastige is, omdat ze onvoorzien zijn, ze nauwelijks vooraf te managen zijn. Sommige beschreven effecten zullen zich niet voordoen, sommige zullen zich op een andere manier voordoen en er zullen zich nieuwe effecten voordoen.

ERP systemen: onvoorziene effecten en oplossingen.

Het professionaliseren van medewerkers en organisatie.

 Als wij de voorgaande voorbeelden moeten samenvatten tot één rode draad, dan zien wij dat het vaak gaat over beeldvorming, kennis en vaardigheden, communicatie en bereidheid om samen te werken. Het gaat vooral over het doorzien van de verandering en aansluitend over rolbewustzijn en verantwoordelijkheid nemen door alle betrokkenen. Het gaat om professionaliseren van medewerkers en van de organisatie.

Zie de ERP-implementatie als een kans om de organisatie verder te professionaliseren. Leer van onvoorziene effecten en blijf de competenties van de medewerkers verbeteren. 

Voorbeelden van professionalisering:

• In een voedingsmiddelenbedrijf bleek er na de implementatie van een ERP systeem een wildgroei te zijn ontstaan aan artikelcodes en artikelomschrijvingen. Als artikelen niet in het systeem gevonden konden worden, werden nieuwe artikelnummers en nieuwe artikelomschrijvingen aangemaakt. Dat was zo ernstig dat productiemedewerkers niet meer in staat waren om de benodigde materialen in het magazijn te vinden of dat benodigde artikelen niet tijdig besteld werden. Met enkele medewerkers uit de productie zijn we in het systeem én op fysieke locaties gaan zoeken naar materialen die onder verschillende nummers en omschrijvingen in het systeem en in het magazijn stonden. De eerste winst was dat er weer inzicht was in de beschikbaarheid van belangrijke artikelen. De tweede winstpunt was dat er een enorme bewustwording ontstond over de juiste manier waarop artikelen aangemaakt en in het systeem verwerkt moesten worden.
• Een staalconstructiebedrijf voorzag dat er na implementatie doorontwikkeling nodig zou zijn van het ERP systeem. De verschillende vestigingen die met het ERP systeem gingen werken verschilden van elkaar en hoewel er gedurende het project bereidheid was om binnen één omgeving te gaan werken werd voorzien dat de praktijk na implementatie weerbarstig zou zijn. Verschillende afdelingen en vestigingen zouden mogelijk een eigen invulling aan het systeemgebruik gaan geven. En sterker nog, er zouden allerlei lokale oplossingen gevonden gaan worden voor uitvoeringsproblemen. Het bedrijf heeft geïnvesteerd in een Business Solutions Team van hoogopgeleide jonge mensen die communicatief sterk waren én affiniteit hadden met IT, informatisering en met business processen. Door hun manier van werken en interesse voor de business kregen deze jonge mensen draagvlak binnen de organisatie en waren ze in staat om samen met de business tot optimalisatie van het gebruik van het ERP systeem te komen.
• Als onderdeel van een ERP implementatie had een woningcorporatie een beheerplan I&A opgesteld. In het besef dat een beheerplan nog geen werkelijkheid is, besloot de woningcorporatie een aantal sessies te organiseren waarin kerngebruikers, proceseigenaren en I&A medewerkers met elkaar nadachten over de rol die zij in de beheerorganisatie hadden, de manier waarop zij hun rol zouden moeten in gaan vullen, welke verantwoordelijkheid zij daarvoor wilden nemen, de optimalisaties die mogelijk waren en de belemmeringen die overwonnen moesten worden. Dat leidde tot een toenemende bewustwording van het belang van de rollen van met name de kerngebruiker en proceseigenaar en de samenwerking die nodig was.
• In de projectfase hadden de kerngebruikers van een productiebedrijf vrij veel handelingsvrijheid om het ERP systeem in te richten en daarmee te experimenteren. Na de validatie werd die mogelijkheid, om naar eigen oordeel aanpassingen door te voeren, sterk ingeperkt. Gewenste wijzigingen moesten via een change procedure verlopen. Dat vroeg meer tijd dan de kerngebruikers in de inrichtingsfase gewend waren geweest. De organisatie besefte dat dat na de GoLive mogelijk voor belemmeringen zou kunnen zorgen. De organisatie besloot een HyperCare organisatie op te zetten waarin een overlegstructuur voor gebruikers IT, projectteam en stuurgroep ingericht werd waardoor gebruikersproblemen op dagbasis gevolgd en aangepakt konden worden. Door betrokkenen zo intensief met elkaar te laten communiceren ontstond er meer inzicht in lopende problemen, een duidelijke prioriteitstelling, heldere verantwoordelijkheden en een versnelde afhandeling van problemen.

Dit zijn enkele manieren waarop een organisatie kan investeren in professionaliteit en daarmee de effectiviteit en efficiency van haar ERP implementatie kan vergroten. Ons pleidooi: Professionalisering is een randvoorwaarde bij het implementeren van ERP-systemen.

Waarom  kiezen voor een ERP-systeem

Op basis van de (onvoorziene) effecten van ERP implementaties, zoals beschreven in de voorbeelden, kan de indruk ontstaan dat wij er (indirect) voor pleiten om ERP implementaties te mijden. Dat zou echter onrecht doen aan strategische argumenten van organisaties om te kiezen voor een ERP oplossing die passend is voor hun bedrijfsstrategie en ter ondersteuning van hun bedrijfsprocessen. We pretenderen niet hier een oordeel over te vellen. Denk alleen al aan efficiency in een back-office zoals finance en inkoop, maar ook waar organisatieomvang of -groei resulteert in een eisenpakket voor multi-company, multi-site en multi-currency.

De keuze voor een ERP oplossing dient te worden gezien als een strategische keuze die impact heeft op dataverwerking, processen, rollen, daaruit volgende afhankelijkheden en verandervermogen van de organisatie. Dit laat onverlet dat alternatieven zoals een zogenaamde “best-of-breed” oplossing, soms beter aansluiten op de behoefte van een organisatie. Dit zal trouwens evenzo een complexiteit met zich meebrengen, alleen met andere dimensies. Een paar laatste inzichten:

• Zie de keuze voor ERP niet als een vervanging van een softwarepakket, het is een strategische keuze,
• Implementeer ERP vanuit de business processen, niet vanuit de (mogelijkheden van de) applicatie,
• Borg het verandervermogen in de organisatie, ook binnen de ERP implementatie,
• Zorg dat ervaren implementatie professionals betrokken zijn, in een mix van intern én extern.

In alle gevallen is het zaak om professionals mee te nemen en een rol te geven in de voorbereiding van keuzes die gemaakt worden en hen goed te positioneren in de nieuwe situatie. Maak gebruik van de kracht van samenwerken!