Ondernemingsraad, pas op je tellen. De ontwikkelingen rond governance dreigen de medezeggenschap eens en voor altijd uit te schakelen. Ze bieden echter ook kansen, dus aan jou de keuze: het initiatief terugpakken en een centrale plaats voor een ondernemingsraad nieuwe stijl in de organisatie claimen. Of jezelf door de ontwikkelingen in laten halen.

Eerlijk gezegd heb ik me verbaasd over de wat matte reactie vanuit de medezeggenschapswereld de afgelopen maanden, want wat er is gebeurd mag je goed beschouwd schandalig noemen. Schandalig vanuit het oogpunt van de medezeggenschap.

Toen de eerste corporate governance code voor beursbedrijven (beter bekend als de code-Tabaksblat) in 2003 werd gepubliceerd, was een expliciet doel ervan de positie van de medezeggenschap in het bedrijf te versterken. (Wat overigens niet erg is gelukt.) Dertien jaren zijn gepasseerd, en de tweede herziening van de code die dit jaar van kracht werd (‘code-Van Manen’) rept nauwelijks meer over medezeggenschap. De ondernemingsraad wordt vrijwel genegeerd! Het woord ‘medezeggenschap’ is amper in de code te vinden.

Oproer, OR-leden schrijven boze ingezonden stukken, rukken op naar Den Haag? Niets van dat al. De OR vergadert verder alsof er niets is gebeurd. En de commissie die de code in opdracht van het ministerie van Economische Zaken heeft opgesteld, lijkt zich er weinig meer om te bekommeren.

Het affront is echter nog diepgaander. Wat de code-Van Manen voorschrijft, is dat er meer openheid in organisaties wordt georganiseerd. Daarmee sluit de code aan bij de trend dat toezichthouders aansturen op grotere interne transparantie, als ‘check and balance’ om fouten en het nemen van gevaarlijke risico’s tegen te gaan. Medewerkers moeten meer meedenken en -praten over onder meer de strategie. Directies moeten meer openheid van zaken geven. Alleen… waren die medewerkers niet al aan het meepraten, namelijk in het kader van de wettelijk geregelde medezeggenschap?

Het lijkt erop of de OR zijn bestaansrecht, als voornaamste vertegenwoordiging van de stem van de werkvloer, uit handen wordt geslagen.

Ik moet er wel een kanttekening bij maken. Voor zover ik kan overzien (ik bestudeer sinds enkele jaren de oprukkende openheid in organisaties) weten de meeste bedrijven en instellingen nog niet goed wat ze met de nieuwe governance-regels aanmoeten. Meer transparantie en zelfs een open cultuur worden gevraagd, maar wat houdt dat precies in? Wie moet wat doen? Waar beginnen we?
Als de OR traag in zijn reactie is, staat hij daarin niet alleen. Toch lijkt het erop dat als organisaties serieus werk gaan maken van de open cultuur, de raad zich ernstig op zijn positie moet bezinnen.

Wat houdt het vertegenwoordigings- en informatiewerk van de OR nog in als er talloze rechtstreekse communicatielijntjes van het management naar de medewerkers lopen?

In organisaties die al langere tijd met openheid bezig zijn, is te zien dat de OR ook de mogelijkheid heeft om in plaats van zich buitenspel te laten zetten, voor een proactieve rol te kiezen. In plaats van zich door de toenemende transparantie in te laten halen, kan de OR zelfs uitgroeien tot regisseur binnen de communicatiestromen. Deze opwaardering van de OR vereist onder meer initiatief en uitstekende netwerkvaardigheden. Dit kan het OR-werk niet alleen nuttiger maar ook leuker maken.

Voorbeelden ondernemingsraad nieuwe stijl

ABN Amro sloeg onder topman Gerrit Zalm de weg naar een open cultuur in. Zalm wilde de risicominnende cultuur die binnen de bank voorafgaand aan de crisis van 2008 te vinden was, met een serie maatregelen veranderen. De ondernemingsraad (of Raad van Medewerkers zoals hij tegenwoordig heet) is in de verandering meegegaan. De raad hervormde zichzelf tot een informatiecentrum dat bij veel inhoudelijke discussies binnen de bank betrokken is. Een groep van 150 participanten binnen alle geledingen van de bank werd als klankbord aangeworven. De raad houdt daarnaast onder meer enquêtes en is actief op het interne social media-platform. In plaats van gemarginaliseerd is de invloed van de raad nu waarschijnlijk groter dan ooit. Regelmatig wordt binnen de bank het zogeheten Drieradenoverleg van de raad van bestuur, raad van commissarissen en ondernemingsraad gevoerd.

In het Jeroen Bosch Ziekenhuis (JBZ) in ’s-Hertogenbosch concludeerde het bestuur vijf jaar geleden dat openheid de kwaliteit van de zorg kan verbeteren. Sindsdien wordt open over zorgprestaties gecommuniceerd en worden stakeholders zoals patiëntenorganisaties actief over strategische vraagstukken geraadpleegd. Ook hier is de OR in de beweging naar openheid meegegaan. De raad ondersteunt zogeheten ‘partnerschappen’ waarbij collega’s kunnen meepraten over thema’s die hun deskundigheid raken. In plaats van achteraf de plannen van het bestuur beoordelen, zit de OR tegenwoordig vaak al in een veel eerder stadium met het bestuur rond de tafel.

Een blauwdruk voor de ‘ondernemingsraad nieuwe stijl’ is er nog niet. Zoals gezegd: op de vraag hoe organisaties aan de eisen van meer openheid moeten voldoen, wordt nog druk gestudeerd. Maar wat de voorbeelden van ABN Amro en het JBZ laten zien, is dat als de OR in staat is toegevoegde waarde te bieden, er mooie kansen voor de raad in het verschiet liggen.

Om die te grijpen moet de raad naar mijn idee over de volgende eigenschappen beschikken:

• Een proactieve opstelling.
• Een open houding – in een organisatie die steeds transparanter wordt, moet je het goede voorbeeld geven door zelf zo open mogelijk over je afwegingen en besluiten te zijn.
• Een constructieve instelling naar het management dat probeert gestalte te geven aan meer openheid in de organisatie.
• Tegelijk een kritische houding naar het management als waakhond van diezelfde openheid.
• Verder moet de raad bijzonder goed weten wat er onder de werknemers speelt. Als de raad voor het management een betrouwbare partner is die niet alleen de belangen van de werknemers verdedigt maar ook hun uiteenlopende visies en meningen kan weergeven, faciliteert de OR de onstuitbare opmars van openheid in de organisatie. Daarmee creëert de raad voor zichzelf een onmisbare sleutelpositie.

Peter van Lonkhuyzen, mijn nieuwsbrief ontvangen? Klik hier.