Channels

Ondernemingsraad, pas op je tellen. De ontwikkelingen rond governance dreigen de medezeggenschap eens en voor altijd uit te schakelen. Ze bieden echter ook kansen, dus aan jou de keuze: het initiatief terugpakken en een centrale plaats voor een ondernemingsraad nieuwe stijl in de organisatie claimen. Of jezelf door de ontwikkelingen in laten halen.

Eerlijk gezegd heb ik me verbaasd over de wat matte reactie vanuit de medezeggenschapswereld de afgelopen maanden, want wat er is gebeurd mag je goed beschouwd schandalig noemen. Schandalig vanuit het oogpunt van de medezeggenschap.

Toen de eerste corporate governance code voor beursbedrijven (beter bekend als de code-Tabaksblat) in 2003 werd gepubliceerd, was een expliciet doel ervan de positie van de medezeggenschap in het bedrijf te versterken. (Wat overigens niet erg is gelukt.) Dertien jaren zijn gepasseerd, en de tweede herziening van de code die dit jaar van kracht werd (‘code-Van Manen’) rept nauwelijks meer over medezeggenschap. De ondernemingsraad wordt vrijwel genegeerd! Het woord ‘medezeggenschap’ is amper in de code te vinden.

Lees ook:

Het einde van waardevrij leiderschap

Oproer, OR-leden schrijven boze ingezonden stukken, rukken op naar Den Haag? Niets van dat al. De OR vergadert verder alsof er niets is gebeurd. En de commissie die de code in opdracht van het ministerie van Economische Zaken heeft opgesteld, lijkt zich er weinig meer om te bekommeren.

Het affront is echter nog diepgaander. Wat de code-Van Manen voorschrijft, is dat er meer openheid in organisaties wordt georganiseerd. Daarmee sluit de code aan bij de trend dat toezichthouders aansturen op grotere interne transparantie, als ‘check and balance’ om fouten en het nemen van gevaarlijke risico’s tegen te gaan. Medewerkers moeten meer meedenken en -praten over onder meer de strategie. Directies moeten meer openheid van zaken geven. Alleen… waren die medewerkers niet al aan het meepraten, namelijk in het kader van de wettelijk geregelde medezeggenschap?

Het lijkt erop of de OR zijn bestaansrecht, als voornaamste vertegenwoordiging van de stem van de werkvloer, uit handen wordt geslagen.

Ik moet er wel een kanttekening bij maken. Voor zover ik kan overzien (ik bestudeer sinds enkele jaren de oprukkende openheid in organisaties) weten de meeste bedrijven en instellingen nog niet goed wat ze met de nieuwe governance-regels aanmoeten. Meer transparantie en zelfs een open cultuur worden gevraagd, maar wat houdt dat precies in? Wie moet wat doen? Waar beginnen we?
Als de OR traag in zijn reactie is, staat hij daarin niet alleen. Toch lijkt het erop dat als organisaties serieus werk gaan maken van de open cultuur, de raad zich ernstig op zijn positie moet bezinnen.

Wat houdt het vertegenwoordigings- en informatiewerk van de OR nog in als er talloze rechtstreekse communicatielijntjes van het management naar de medewerkers lopen?

In organisaties die al langere tijd met openheid bezig zijn, is te zien dat de OR ook de mogelijkheid heeft om in plaats van zich buitenspel te laten zetten, voor een proactieve rol te kiezen. In plaats van zich door de toenemende transparantie in te laten halen, kan de OR zelfs uitgroeien tot regisseur binnen de communicatiestromen. Deze opwaardering van de OR vereist onder meer initiatief en uitstekende netwerkvaardigheden. Dit kan het OR-werk niet alleen nuttiger maar ook leuker maken.

Voorbeelden ondernemingsraad nieuwe stijl

ABN Amro sloeg onder topman Gerrit Zalm de weg naar een open cultuur in. Zalm wilde de risicominnende cultuur die binnen de bank voorafgaand aan de crisis van 2008 te vinden was, met een serie maatregelen veranderen. De ondernemingsraad (of Raad van Medewerkers zoals hij tegenwoordig heet) is in de verandering meegegaan. De raad hervormde zichzelf tot een informatiecentrum dat bij veel inhoudelijke discussies binnen de bank betrokken is. Een groep van 150 participanten binnen alle geledingen van de bank werd als klankbord aangeworven. De raad houdt daarnaast onder meer enquêtes en is actief op het interne social media-platform. In plaats van gemarginaliseerd is de invloed van de raad nu waarschijnlijk groter dan ooit. Regelmatig wordt binnen de bank het zogeheten Drieradenoverleg van de raad van bestuur, raad van commissarissen en ondernemingsraad gevoerd.

In het Jeroen Bosch Ziekenhuis (JBZ) in ’s-Hertogenbosch concludeerde het bestuur vijf jaar geleden dat openheid de kwaliteit van de zorg kan verbeteren. Sindsdien wordt open over zorgprestaties gecommuniceerd en worden stakeholders zoals patiëntenorganisaties actief over strategische vraagstukken geraadpleegd. Ook hier is de OR in de beweging naar openheid meegegaan. De raad ondersteunt zogeheten ‘partnerschappen’ waarbij collega’s kunnen meepraten over thema’s die hun deskundigheid raken. In plaats van achteraf de plannen van het bestuur beoordelen, zit de OR tegenwoordig vaak al in een veel eerder stadium met het bestuur rond de tafel.

Een blauwdruk voor de ‘ondernemingsraad nieuwe stijl’ is er nog niet. Zoals gezegd: op de vraag hoe organisaties aan de eisen van meer openheid moeten voldoen, wordt nog druk gestudeerd. Maar wat de voorbeelden van ABN Amro en het JBZ laten zien, is dat als de OR in staat is toegevoegde waarde te bieden, er mooie kansen voor de raad in het verschiet liggen.

Om die te grijpen moet de raad naar mijn idee over de volgende eigenschappen beschikken:

  • Een proactieve opstelling.
  • Een open houding – in een organisatie die steeds transparanter wordt, moet je het goede voorbeeld geven door zelf zo open mogelijk over je afwegingen en besluiten te zijn.
  • Een constructieve instelling naar het management dat probeert gestalte te geven aan meer openheid in de organisatie.
  • Tegelijk een kritische houding naar het management als waakhond van diezelfde openheid.
  • Verder moet de raad bijzonder goed weten wat er onder de werknemers speelt. Als de raad voor het management een betrouwbare partner is die niet alleen de belangen van de werknemers verdedigt maar ook hun uiteenlopende visies en meningen kan weergeven, faciliteert de OR de onstuitbare opmars van openheid in de organisatie. Daarmee creëert de raad voor zichzelf een onmisbare sleutelpositie.

Peter van Lonkhuyzen, mijn nieuwsbrief ontvangen? Klik hier.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Simpelweg omdat de formele positie van de OR geregeld is in de WOR. Deze biedt een goed kader om invulling te geven aan de noodzakelijk formele medezeggenschap gericht op de machtsverdeling tussen ‘arbeid en kapitaal’.

Meer openheid organiseren is gericht op werknemersparticipatie op de werkvloer. Gericht op besluitvorming en verbetering binnen bestaande processen. Meer Rijnlands en sociotechnisch, bijvoorbeeld ten behoeve van duurzame inzetbaarheid.

Maar… meer zelfsturing is beslist geen alternatief voor, maar een aanvulling op de zo noodzakelijke ‘traditionele 1.0 ondernemingsraad’.

Goedemiddag Peter,

Terecht geschreven artikel!
Ik zie veel ondernemingsraden worstelen in hun omgang met een RvC of RvT. De governance codes op sectornivo ontwikkelen zich in een redelijk snel tempo en deze raden commiteren zich aan duidelijke doelen

Ook de Stichting MNO is voorstander van een meer aandacht in de corporatie governance code voor de medezeggenschap. net al c.a. 30 andere organisaties die dit gemeld hebben. Helaas dacht de commissie er anders over. Daarom is het van belang dat de Stichting MNO ‘schragende partij’ wordt om meer invloed op vernieuwing van de code te krijgen.

De tijd dat de directie denkt en de werknemers uitvoeren is allang verleden tijd. Directie en management doen er dus goed aan om input op te halen: juist bij medewerkers die veel contacten hebben in het veld. Deze vorm van directe inspraak past heel goed naast de inspraak via een gekozen OR. Met allerlei discussie over vernieuwing van de OR loop je het risico om het kind met het badwater weg te gooien. Het klopt dat er OR’s zijn die traag zijn en niet erg zichtbaar. Het klopt ook dat er OR’s zijn die uitstekend werk verzetten. OR’s zijn wat dat betreft net organisaties:) De wettelijke kaders voor een OR zijn uitstekend en bieden voldoende ruimte voor de OR die actief en zichtbaar wil zijn. De nieuwe governance code is bij uitstek een goede gelegenheid om als OR meer strategische invloed uit te oefenen.

Toon alle 4 reacties
x
x