Channels

‘Niet op het schap is niet gekocht’. Zo simpel was het in pre-digitale tijden. Als je product maar bij de retailer in het assortiment zat, had je toegang tot klanten. Hoe anders is het nu; klanten hebben een veelheid aan distributiekanalen om uit te kiezen, on line en off line. Daarmee doet het vraagstuk van multi- of omnichannel management zijn intrede: hoe het wispelturige kanaalgedrag te managen? Wat betekent dit voor uw organisatie? Hoe haalt u het maximale uit een omnichannel strategie?

We can’t solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them” Albert Einstein.

Tips, succesfactoren, voorbeelden, en tenslotte een online test: hoe goed doet u het zelf? Doe de test, ontvang de benchmark en uw score met tips

De klant koopt langs vele wegen

Sinds kort is er ook een koopknop op Facebook. Een teken dat het aantal en de diversiteit in distributiekanalen nog steeds toeneemt. Klanten oriënteren zich eerst op het internet en kopen daarna in een winkel; of andersom, ze bezoeken eerst enkele winkels en kopen daarna online. Het laatste overigens minder vaak dan het eerste. We zien fundamentele gedragsveranderingen bij het kopende publiek: hoe klanten zich informeren, hoe ze producten vergelijken, beoordelen, aanschaffen en retourneren. Oriëntatie- en koopprocessen zijn complexer dan ooit. Klanten wisselen van kanalen op verschillende momenten in de tijd, tijdens verschillende fasen in het oriëntatie- en vergelijkproces, en bij verschillende koopsituaties (denk aan herhalingsaankopen versus een volstrekt nieuwe aanschaf). Kooppatronen zijn grillig en divers geworden.

Lees ook:

Uw performance in omnichannel management

Klanten hebben meer en meer keuzemogelijkheden en verwachten dat bedrijven gereed staan om hem daarmee te helpen. Uit onderzoek van Gartner blijkt dat 85% van de onderzochte klanten een geïntegreerde winkelervaring wenst over alle door hen gebruikte kanalen heen. Maar ook dat slechts 50% van hen dit ook daadwerkelijk ervaart. Deze ‘gap’ veroorzaakt ontevredenheid en op termijn een negatief effect op de beleefde klantwaarde (1). De vraag is derhalve hoe deze ‘gap’ te overbruggen

Omnichannel problemen en uitdagingen

Een geïntegreerde, efficiënte omnichannel strategie is een absolute noodzaak voor overleven in een voorgoed veranderde distributieomgeving.

Veel bedrijven worstelen met de enorme gedragsverandering bij hun klanten. Desalniettemin is een geïntegreerde, efficiënte omnichannel strategie geen luxe meer, maar een absolute noodzaak voor klanttevredenheid, loyalty en uiteindelijk voor overleven in een voorgoed veranderde distributieomgeving.

Het veelzijdige multichannel klantgedrag veroorzaakt met name problemen bij bedrijven met organisatiestructuren waarbij sprake is van een stevige scheiding tussen marketing en communicatie, sales of accountmanagement, en customer service. Een beknopte scan van de wetenschappelijke literatuur op dit gebied (al reeds meer dan honderd artikelen over cross-channel/multichannel/omnichannel management) laat zien dat de meeste auteurs zich richten op organisatorische aspecten. In essentie gaat het steeds om samenwerking, dat is de coördinatie, communicatie en afstemming tussen marketing, verkoop en serviceafdelingen (2).
Nu is samenwerking een ruim begrip, dat afhankelijk is van vele factoren. Niet in de laatste plaats van ‘zachte factoren’ als attitude, houding en gedrag, leiderschap en organisatiecultuur, waarden en normen en ongeschreven omgangsregels. In het kader van dit artikel laten we deze buiten beschouwing, en richten we ons op de ‘hardere’ aspecten van samenwerking tussen de drie genoemde afdelingen.
Wat zijn dan die onderliggende, ‘harde’ oorzaken van problemen binnen omnichannel management? Oftewel, welke succes- en faalfactoren kunnen we daarvoor onderscheiden? Dat zijn een viertal groepen:

  1. Organisatiestructuur;
  2. Resource allocatie;
  3. Processen;
  4. Informatie en systemen.

1. Organisatiestructuur

Veel ondernemingen kennen een scheiding tussen marketing, verkoop en service. Dit wordt wel aangeduid als de zogenoemde silo’s. Een logische opzet als je bedenkt dat het gaat om zeer uiteenlopende commerciële processen en daarmee verbonden expertises. De betreffende afdelingen zijn veelal ingericht langs de lijnen van producten of diensten, kanalen, processen of geografische gebieden. Echter, het risico van een suboptimale samenwerking ligt logischerwijs op de loer. Daar is wel overheen te komen als er sprake is van slechts één goed begrepen en scherp afgebakend distributiekanaal. Maar dit is nu juist niet het geval bij multichannel koopgedrag. Een omnichannel strategie vraagt bij uitstek om een geïntegreerde, centraal gecoördineerde organisatiestructuur voor alle commerciële processen waarbij de klant en diens ‘customer journey’ centraal staat. Oftewel, de marketing, sales en service organisatie kunnen binnen een omnichannel operatie dus niet langer als strikt gescheiden silo’s functioneren.

Afhankelijk van de uitgangssituatie kunnen genoemde afdelingen worden samengevoegd, of sterker gezamenlijk worden aangestuurd. Werken vanaf een gezamenlijke locatie is evenzeer bevorderlijk voor de samenwerking (3).
Dit betekent veelal een fundamentele verandering in de manier waarop men jarenlang gewend was te werken. De kanteling naar een klantgerichte organisatie zorgt er namelijk voor dat medewerkers over de grenzen van hun vroegere taken en verantwoordelijkheden dienen te gaan kijken. Overgangsmomenten, zoals van offerte naar order, of van order naar levering worden zo naadloos mogelijk ingericht. De afstemming tussen de verschillende kanalen gebeurt in omnichannel meetings, waaraan de segment manager en channel managers deelnemen, bij voorkeur voorgezeten door de eindverantwoordelijke directeur. Deze laatste stuurt op het maximaliseren van de totale klantwaarde om suboptimalisatie binnen klantsegmenten of kanalen voorkomen.

Een voorbeeld hiervan is de consumentendivisie van Nuon waarvan de lijnorganisatie klassiek was ingedeeld langs kanalen. Inmiddels werkt men met segmentteams (zoals ‘Prospects’ en ‘Ex-klanten’) die integraal eindverantwoordelijk zijn voor de resultaten binnen een doelgroep en daarbij kanalen alleen inzetten als dit relevant is voor de customer journey. Het organigram kan er dan bijvoorbeeld als volgt uitzien (figuur 1):

Figuur1-klanten-prospects
Figuur 1: voor succesvol omnichannel management is een customer-centric organisatiestructuur nodig

2. Resource allocatie

De wijze waarop budgetten worden vastgesteld en toebedeeld is vaak een reflectie van een historisch gegroeide situatie. Dit kan zeer belemmerend werken voor een efficiënte omnichannel strategie. Veel ondernemingen werken met een gedecentraliseerde top-down aanpak voor het vaststellen van hun budgetten. Dat wil zeggen dat iedere budgethouder, bijvoorbeeld een channel manager, zelf een voorstel indient voor zijn of haar benodigde budget voor de komende periode, vaak een verhoging van enkele procenten op het lopende budget. Het risico van suboptimalisatie ontstaat als te weinig rekening wordt gehouden met het onderlinge belang van verschillende distributiekanalen in relatie tot de customer journey(s).

‘Portfolio management’(4) kan hiervoor een oplossing bieden: een gecentraliseerde, bottom-up vaststelling van het integrale commerciële budget en de verdeling daarbinnen. Kort gezegd komt het er op neer dat op basis van de ‘voice of the customer’-inzichten de voorkeuren van de klanten voor specifieke proposities en daarbij behorende kanalen kunnen worden vastgesteld. Op basis hiervan kan het optimale budget voor het uitrollen van deze proposities en kanalen worden vastgesteld. Uiteraard rekening houdend met de (potentiële) klantwaarde van iedere doelgroep.

Een voorbeeld van een grote internationale tour operator: op basis van de potentiële klantwaarde van ‘Returning Customers’ en de verhouding daarvan met die van de andere doelgroepen, alloceert de CCO 45% van het totale marketing/sales/service budget aan dit segment. Uit analyses van de segment manager blijkt dat in het oriëntatie- en koopgedrag van returning customers Google een cruciale rol speelt. Op basis van de (potentiële) volumes en conversies schat hij de toegevoegde waarde van Google binnen de gehele journey in op 60% van zijn gehele kanalenmix. Vanuit het totale budget van de CCO wordt dus in ieder geval 28% gealloceerd aan Google, en dit wordt hoger als ook andere segment managers Google willen inzetten.

3. Processen

Procesmatig werken, meten, evalueren en verbeteren is in omgevingen als productie en logistiek heel gebruikelijk. Toyota is hiermee bijvoorbeeld uitgegroeid tot de grootste en beste autoproducent te wereld (5). Maar in marketing en sales omgevingen is dit meer een ‘acquired taste’. Terwijl het planmatig werken, gestructureerd verbeteren van repetitieve taken en het gericht experimenteren juist een belangrijke succesfactor is voor omnichannel management. Omnichannel management is een dynamische operatie waarvoor het wenselijk is om continu op zoek te zijn naar verbeteringen. Wisselende klantgedragspatronen leiden idealiter tot voortdurende aanpassing van werkwijzen en processen in de organisatie. Dat betekent nogal wat, zeker in commerciële omgevingen die vaak jaar in jaar uit op dezelfde wijze gewend zijn te werken.

Een bruikbare aanpak hiervoor is die van de bekende plan/do/check/act (PDCA) werkwijze. Dit is een zich steeds opnieuw herhalende ‘loop’ waarbinnen verbeteringen worden ontwikkeld en getest. Dit maakt de organisatie adaptief voor steeds veranderend klantgedrag. Zo worstelde bijvoorbeeld een bekende groothandel in kantoorartikelen met het goed inzetten van e-commerce. Haar webshop presteerde in de benchmark aanzienlijk slechter dan die van concurrenten. Door via A/B tests continue te experimenteren met kleine aanpassingen ontdekte zij bijvoorbeeld dat het verminderen van het aantal stappen in de checkout funnel meer omzet opleverde.
Een voorbeeld van een PDCA aanpak is terug te vinden in figuur 2.

Figuur2-cross-channel-cycles

Figuur 2: het plan/do/check/act proces van omnichannel management

4. Informatie en systemen

Zonder actuele, geïntegreerde klantgegevens is succesvol omnichannel management onmogelijk. Zoals ook gebruikelijk is in verbeterprogramma’s als Lean Six Sigma, is het voor omnichannel management belangrijk de ‘voice of the customer’ altijd centraal te stellen. Inzichten in klantgedrag en –wensen vormen daarmee het startpunt voor alle beslissingen omtrent segmentatie, propositieformulering, customer journey-inrichting, kanaalinzet enzovoort. Het doel is om naar een individuele klant te reageren op basis van wat de klant zegt/doet/ziet en op basis van wat er nog meer bekend is over deze klant. Hiervoor is een ‘uniform klantbeeld’ (of ‘single view of the customer’) nodig over alle kanalen heen (6). Dat is een enorme opgave voor vele bedrijven, waar lang niet alles over klantgedrag wordt vastgelegd, en als er al data zijn, zijn die vaak in systemen opgeslagen die niet met elkaar verbonden zijn. Klantdata dienen vanuit alle kanalen volledig geïntegreerd te worden en vervolgens weer beschikbaar gemaakt aan alle kanalen. Zodat de klant op alle touchpoints herkend wordt en zijn historie bekend is, wat de basis vormt voor de gewenste geïntegreerde koopervaring.

Zo gebruikt Achmea op haar websites speciale software (Now Interact) om online klantgedrag te voorspellen via klikprofielen. Als een bezoeker bijvoorbeeld heen en weer klikt tussen twee verzekeringspakketten of als hij informatie bekijkt over contractbeëindiging binnen de FAQ’s, dan wordt hem via een ‘pop-up’ directe telefonische hulp aangeboden. De call center agent krijgt daarbij het klikpad te zien en kan zo de klant gericht bevragen en adviseren. Dit leidt tot significante stijgingen in conversie en retentie.
Vanzelfsprekend vereist dit ondersteuning van ICT systemen. Daarbij wordt het kloppende hart gevormd door een ‘data warehouse’ dat alle relevante data over klantgedrag in alle kanalen. Daaromheen ligt meestal de schil van CRM applicaties die een directe interface voor het field sales kanaal en contact center bieden. Een mogelijke architectuur hiervoor ziet er globaal als volgt uit (figuur 3):

Figuur3-klantenbeeld

Figuur 3: een uniform klantbeeld vereist integratie van systemen

Een voorbeeld uit de praktijk
Weet u nog hoe dat vroeger ging in een kledingwinkel, niet eens zo lang geleden? Na lang zoeken had u eindelijk een mooie jas gevonden, maar de laatste in uw maat bleek net verkocht. Dan vroeg u een medewerker of er nog één achter hing en dat bleek dan niet het geval. Dan belde die medewerker met andere filialen, op zoek naar een exemplaar. Vaak bleef het dan onduidelijk, zodat u de winkel verliet met een vage belofte dat ze u nog zouden bellen. Twijfelend of dat wel goed zou komen, besloot u gefrustreerd om dan maar naar een andere winkel te gaan. Uw zoektocht begon weer van voren af aan, zonde van uw vrije tijd.

Winkelketen Perry Sport heeft hiervoor een omnichannel oplossing ontwikkeld. In hun winkels hangt namelijk een grote touch screen met toegang tot hun webshop. Hier registreert u zich in ongeveer een minuut en krijgt u inzicht in de real-time voorraad van alle Perry winkels en het centrale magazijn. U bestelt het product en daarna print het apparaat de factuur die u kunt betalen aan de kassa. De bezorging is gratis, en u ontvangt op uw telefoon direct de ‘track & trace code’. Ook handig voor als het product gewoon op voorraad is in de winkel, maar u daarna nog verder wilt winkelen zonder met een tas te hoeven sjouwen.

En voor Perry zelf heeft het ook veel voordelen. Ten eerste loopt de omzet niet meer letterlijk de deur uit. Ten tweede hebben ze van u een nieuwe webshop klant gemaakt, met al uw contactgegevens en voorkeuren. Ook krijgt Perry beter inzicht om hun assortiment en voorraden te optimaliseren. Tot slot verkopen ze inmiddels ook veel producten die niet in de winkels verkrijgbaar zijn, zoals fitness apparatuur.
Voordat Perry deze oplossing in haar winkels introduceerde, doorliep zij een behoorlijk complex traject. Na uitgebreide analyses van het klantgedrag, moest er achter de schermen vanzelfsprekend veel geregeld worden voor het werken met de touch screens. De webshop moest kunnen communiceren met alle voorraad systemen. En de betalingsgegevens van de winkelkassa’s moesten worden gekoppeld aan de webshop. De processen voor de order picking en verzending vanuit de winkelvoorraden moesten worden ontworpen. De winkelmedewerkers moesten worden getraind, onder andere op het adviseren van klanten met behulp van het touch screen. En natuurlijk moest men beslissen hoe de fysieke winkels beloond werden voor de online omzet, omdat dit binnen Perry twee gescheiden organisatieonderdelen zijn. Perry is hier inmiddels dusdanig succesvol mee dat ook elektronica retailers hun oplossing willen gaan gebruiken.

Conclusie

Voor het succesvol inzetten van omnichannel management dient u uw organisatie structuur, resource allocatie, processen en informatiesystemen op de juiste manier in te richten en op elkaar af te stemmen. Dit vereist veelal fundamentele keuzes en ingrijpende veranderingen, waar veel organisaties mee worstelen.

Benieuwd naar hoe uw organisatie het op omnichannel gebied doet in vergelijking met andere bedrijven? Neem dan enkele minuten de tijd om de 10 vragen te beantwoorden. De resultaten worden anoniem verwerkt. Als beloning ontvangt u enkele praktische tips en de benchmark resultaten. Bovendien maakt u kans op 1 van de 5 gratis exemplaren van het boek ‘Cross Channel Excellence’. 

Uw performance in omnichannel management

Doe de test, ontvang de benchmark en uw score met de tips voor uw eigen situatie.

 

Noten

[1] Gartner, Predicts 2012: Retailers will struggle with omnichannel execution 2011

[2] Kahn, K. B. & Mentzer, J. T. (1998). Marketing’s Integration with Other Departments. Journal of Business Research, 42(1), p. 53–62

[3] Kotler, P., Rackham, N. & Krishnaswamy, S. (2006). Ending the war between sales & marketing. Harvard Business Review, july-august, p. 68–78

[4] Neslin, S. A., Grewal, D., Leghorn, R., Shankar, V., Teerling, M. L., Thomas, J. S. & Verhoef, P. C. (2006). Challenges and Opportunities in Multichannel Customer Management. Journal of Service Research, 9(2), p. 95–112

[5] Stewart, T.A. & Raman, A.P. (2007). Lessons from Toyota’s Lon Drive. Harvard Business Reviews, july, p. 53-62

[6] Neslin, S. & Shankar, V. (2009). Key Issues in Multichannel Customer Management: Current Knowledge and Future Directions. Journal of Interactive Marketing, 23(1), p. 70–81

Zie ook het dossier Online ondernemen en de kennisbankpagina Online marketing.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Helder beschreven overzicht. Zeer herkenbaar.

Ik heb het afgelopen jaar samen met een collega de marketingafdeling van een Telecom organisatie begeleid (circa 55 mensen) waarbij de structuur min of meer was zoals hier beschreven in het voorbeeld Organigram. Het traject ging over beter samenwerken. De inrichting van de organisatie viel dus niet binnen de scope van onze opdracht.

Ik vraag me na afloop van dit traject nog steeds af of de discipline Intelligence (markt-onderzoek) optimaal functioneert als afzonderlijke afdeling. Een alternatief zou kunnen zijn: toevoegen van een marktonderzoeker aan een Segmentteam. Dan is er wellicht een puzzel op te lossen als het gaat om capaciteit. Dan zou een marktonderzoeker wellicht in meerdere Segmentteams plaats moeten nemen. En, om wille van professionele verdieping, zou er dan ook een organisatorisch verband tussen de marktonderzoekers moeten zijn. De geschetste opzet, en praktijk, heeft wellicht het risico in zich dat Intelligence te weinig wordt benut.

Ik ben benieuwd naar jullie visie hierop.

Met vriendelijke groet,
Ronald Molag
http://www.eplusw.nl

[…] artikel Omnichannel management: De vele wegen naar de klant beschrijft hoe omnichannel management succesvol in te zetten. Wilt u weten wat u moet doen om in uw […]

x
x