Nieuw organiseren en nieuw leiderschap draaien in hoge mate om nieuw communiceren: communiceren als volwassen collega’s onder elkaar. Het probleem is dat we daarvoor opnieuw met elkaar om moeten leren gaan.

Onderlinge verhoudingen op de werkvloer zijn zelden het onderwerp van expliciete verhandelingen. Toch staan ze aan de basis van het succes van de samenwerking.

Een jaar of wat geleden kreeg ik een leidinggevende functie bij een uitgeverij. Ik weet nog goed hoe ik mijn collega’s, met wie ik altijd zo prettig samenwerkte, het nieuws vertelde. Ze feliciteerden me met de nieuwe functie en zeiden dat ik haar had verdiend, en ik denk dat ze het nog meenden ook. Maar het duurde nog geen week voordat onze relatie totaal was veranderd.

Aardverschuiving
Manager worden is een interpersoonlijke aardverschuiving. Als manager krijg je meer verantwoordelijkheid; anderen worden afhankelijk van je. De manager heeft het laatste woord, en je medewerkers hebben minder te vertellen. De onbevangenheid in de verhoudingen wordt hierdoor vaak getorpedeerd.

Met een statusverandering gaan in de regel psychologische veranderingen samen, die weliswaar begrijpelijk en tot op zekere hoogte functioneel zijn, maar die de samenwerking in organisaties flink in de weg kunnen zitten. De rol die de manager gaat spelen lijkt in veel opzichten op die van een vader of moeder: de liefhebbende ouder weet het beste wat goed voor het gezin is en neemt de besluiten. Er is aardig wat psychologisch bewijs waaruit blijkt dat een statusverhoging er onmiddellijk toe leidt dat mensen meer van zichzelf uitgaan en zelfs minder empathisch worden.

Dat kan functioneel zijn omdat die managers vaak initiatiefrijk en daadkrachtig zijn. Maar het nadeel is dat ze er soms mee ophouden hun medewerkers als volwassenen te behandelen. De voordelen van het eerste wegen niet meer op tegen het laatste.

Protestbeweging
Ik heb de beweging naar nieuw organiseren en zelfsturing altijd als een protestbeweging beschouwd. Voorstanders gebruiken argumenten dat zelforganisatie effectiever is en betere producten zoals bijvoorbeeld betere zorg oplevert, en waarschijnlijk hebben ze gelijk, hoewel dat soort effecten vaak lastig aan te tonen zijn. Maar de kracht van de beweging zit erin dat werknemers niet meer als kinderen willen worden behandeld. Gelukkig willen niet alleen die werknemers dat, een toenemend aantal leidinggevenden is er ook klaar mee om zo met hun collega’s om te gaan.

Je hebt gestudeerd, je bent economisch zelfstandig en doet in je vrije tijd misschien bestuurswerk. Dan kom je op je werk en dan gaat iemand je voorkauwen hoe je je werk moet doen. Je wordt niet genoeg vertrouwd om goed over de strategie en ontwikkeling van je organisatie te worden geïnformeerd, daarover een mening te mogen hebben. Het is een gotspe. Het zorgt dat mensen psychologisch afhaken, ongeïnspireerd hun werk doen en soms cynisch worden.

Nieuwleiderschapsheld

Daarom denk ik dat alle discussies over de precieze vorm waarin nieuw wordt georganiseerd – agile? Spotify? holacratie? met of zonder managers? – minder belangrijk zijn dan die ene vraag: of de medewerkers serieus meedoen.

Als je helemaal volgens het boekje zelfsturende teams invoert en dat als voldongen feit aan de medewerkers oplegt, heb je er weinig van begrepen. Andersom, als je niets verandert, op precies dezelfde manier blijft werken als altijd, maar zorgt dat je teamleden een volwassen rol in hun eigen werk hebben, dus mee kunnen denken, mee kunnen praten, initiatieven kunnen nemen, een eigen invulling aan hun werk kunnen geven, ben je wat mij betreft een nieuwleiderschapsheld.

Adder onder het gras
De adder onder het gras is dat de nieuwe verhoudingen minder eenvoudig tot stand te brengen zijn dan je zou denken. Een belangrijke succesvoorwaarde voor meer gelijkwaardige verhoudingen waarin mensen zelfstandig werken, is dat je van elkaar weet wat je doet. Open communicatie, in plaats van van boven opgelegde instructies, houdt de machine van de samenwerking in beweging. Méér dan tevoren wordt communicatie bepalend voor het succes van organisaties.

Denkfout
Maar als we dan op het terrein van de communicatie komen, worden we geconfronteerd met een van onze grootste denkfouten, namelijk dat we denken dat communicatie vanzelf gaat. We zijn ons nauwelijks bewust van onze eigen tekortkomingen op communicatiegebied. Als mensen iets van ons willen weten, vinden we, moeten ze het toch gewoon vragen? In de praktijk gebeurt dat niet. Als er van een hiërarchische relatie sprake is, waarbij de leidinggevende geneigd is van zichzelf uit te gaan, wordt de communicatie nog lastiger.

Niet alleen in een hiërarchische relatie: in alle werkrelaties is communiceren moeilijker dan je denkt. Ga maar na hoe ongemakkelijk je je soms kunt voelen bij zowel feedback geven als krijgen, zo ongemakkelijk dat we het feedbackproces soms maar helemaal uit de weg gaan. In een command & control-organisatie kom je daar misschien mee weg. In een organisatie met autonoom werkende collega’s lukt dat niet.

Verbeteren
De eerste stap is dat we ons beseffen dat andere – meer volwassen – verhoudingen op de werkvloer meer communicatie en daarmee meer communicatievaardigheden vragen. Stap twee is dat we ons daarin gaan verbeteren, en blijven verbeteren, want zoals uit studies blijkt hebben dit soort vaardigheden de neiging om na verloop van tijd weg te zakken. Verbeteren als in: zorgen dat er gelegenheid is voor mensen om zich te uiten, dat ze zich niet belemmerd voelen, dat luister- en feedbackvaardigheden op niveau zijn, dat een open cultuur ontstaat.

Open zijn naar je medewerkers en collega’s is onlosmakelijk verbonden met volwassen onderlinge verhoudingen. Als je dat soort verhoudingen ambieert, zul je openheid moeten aanleren.