Voorkom de ramp na de crisis

De corona-crisis vraagt veel van mensen, vooral in de zorg. In onze praktijk zien we veel organisaties hun uiterste best doen om hun mensen goed te begeleiden. Dat heeft ondanks alle goede intenties niet altijd de gewenste effecten. We beschrijven de valkuilen in de opvang van medewerkers aan de hand van een casus in de verpleeghuiszorg en we geven 6 tips om jezelf en je collega’s gezond te houden.

Het is half maart als de Raad van Bestuur van het verpleeghuis besluit om de deuren te sluiten voor buitenstaanders en om bewegingen binnen de vestigingen tot een minimum te beperken. Er wordt een crisisteam opgericht. Men gaat koortsachtig aan het werk om verschillende scenario’s te voorspellen en voor te bereiden. Overal is men in opperste staat van paraatheid. Er wordt door velen tot in de late avonduren doorgewerkt. Niemand piept. In de eerste anderhalve maand zit vrijwel al het personeel in een enorm goeie flow. Mensen werken samen over de grenzen van afdelingen heen. Iets dat altijd gewenst was maar weinig gebeurde. De communicatie is beter dan het ooit geweest is en de besluitvorming is 10x sneller. Ook als de eerste gevallen van corona bekend worden, blijft men goed samenwerken en daadkracht tonen. Belangrijker nog, het komt niet tot een enorme uitbraak op allerlei plekken. Het beleid en de getroffen voorbereidingen lijken te werken. Voor het eerst sinds jaren spreken zorgmedewerkers met trots over ‘hun organisatie’.

De wat-doen-we-het-geweldig fase

Regelmatig is ons gedrag in de corona-crisis in de literatuur al vergeleken met wat in de trauma-theorie ‘de honeymoon-fase’ wordt genoemd. Net na de (aangekondigde dreiging van een) schokkende gebeurtenis trekken mensen naar elkaar toe en is er een sterk gevoel van saamhorigheid. Heel simpel, omdat de behoefte aan veiligheid toeneemt en omdat je in groepen van oudsher nu eenmaal veiliger bent. In deze corona-crisis zien we dat ook gebeuren. Mensen hebben, in het algemeen, meer voor elkaar over en zetten samen de schouders eronder.

Mede daardoor ontdekten veel organisaties in de afgelopen tijd wat ze aan potentieel in huis hebben. Er bleek veel meer daadkracht, veranderkracht, communicatiekracht en veerkracht in huis te zijn dan men ooit vermoedde. Er was meer mildheid naar elkaar en in veel teams leken eerdere conflicten en ergernissen als sneeuw voor de zon verdwenen.

“Mensen zijn enorm bereid om bij te springen, elkaar te helpen of een stapje extra te zetten. En daarbij nog alle media aandacht over hoe belangrijk het werk is wat we doen. Dat geeft zeker een extra stimulans. We hebben een cruciaal beroep!” aldus een manager in de gehandicaptenzorg.

De eerste barsten

Maar zoals de naam ‘honeymoon’ al suggereert, komt aan al die euforie ook een keer een einde.

Ondanks de vroegtijdige sluiting en de grondige voorbereiding van alle mogelijke scenario’s, weet de organisatie uitbraken niet te voorkomen. Eind april is de eerste vestiging met een kleinschalige woonunit aan de beurt. Eén voor één raken zowel de cliënten als de personeelsleden besmet. Niemand blijft gespaard, ook de leidinggevende, de arts en hun vervangers raken besmet. Een paar van de personeelsleden die nog niet besmet zijn, melden zich uit voorzorg ziek. De personeelsleden van andere vestigingen die besmet zijn en klachtenvrij, gaan op deze vestiging aan het werk. Niet lang daarna worden op allerlei andere plekken in de organisatie besmettingen gemeld. Er moeten cliënten worden overgeplaatst en iedere dag opnieuw is een verrassing. De bezorgde telefoontjes en klachten van familie druppelen binnen. Iedereen werkt op de toppen van haar kunnen, maar het is niet voldoende. Cliënten krijgen niet de aandacht die ze verdienen, beschermende kleding is nog niet goed geregeld voor iedereen en er worden steeds meer fouten gemaakt. Dat leidt tot een verdere toename aan klachten van bewoners. Eén van de afdelingsmanagers zegt tegen ons: “Hier kun je je simpelweg niet op voorbereiden. We hadden geen idee wat er allemaal op ons af zou komen.” Desondanks blijft het personeel positief. Mensen peppen elkaar op en proberen zo goed als mogelijk te leren van fouten.  

Maar naarmate er meer tijd overheen gaat en de situatie ‘normaler’ wordt, ontstaan de eerste barstjes in de cocon van saamhorigheid. Er wordt meer naar elkaar gewezen en sterker over elkaar geoordeeld. Er wordt minder makkelijk hulp aangeboden. Confrontaties worden echter vermeden. “Ik dacht dat we met deze patronen hadden afgerekend.”, zegt een fysiotherapeut tegen ons. “Het ging zo goed. Beter dan ooit. Nu lijkt het juist wel slechter dan ooit.” De eerste cynische grappen over het management worden alweer gemaakt, collega’s van verschillende vestigingen verwijten elkaar nalatigheid en er komt steeds meer protest tegen het gebrek aan veiligheid. Intussen groeit het besef dat deze situatie nog lang niet eindig is, terwijl de moeheid steeds meer voelbaar wordt. Men kan en gaat niet langer op adrenaline voort.

Kenmerken van deze ramp

Voor dit artikel spraken we met Sjef Berendsen, waarmee Annemieke Figee (één van de auteurs) samenwerkte in het opvang en nazorgteam van het Instituut voor Psychotrauma. Hij is expert op het gebied van traumaverwerking en directeur bij Psytrec.

Hij vergelijkt de corona-crisis met een stille ramp als die van Tsjernobyl: “Je weet niet wat er allemaal nog onder de oppervlakte sluimert. En of je dat kunt hanteren. Dat maakt dat het veel impact heeft.”. Binnen én buiten de zorg. “Mensen gaan van alles doen om er vat op te krijgen, zoals de hele dag het nieuws bekijken en daar continu met elkaar over praten. Dat versterkt het gevoel van dreiging en maakt de kans op psychische klachten groter.”

Verder hebben we met een langdurige situatie te maken. Dat besef begint steeds meer door te dringen. In theorie dan. In gedrag zien we er weinig van terug. We zien dat personeel in de zorg, maar ook in andere organisaties waar men onder hoge druk aan het werk is, intussen gewoon door rent. Van hard werken en chaos krijg je op zich niks, zolang je ook af en toe stil staat. Daarover straks meer.

We laten zien wat er in onze visie in organisaties blijft liggen, waardoor de gezondheid van personeel geweld aangedaan wordt.

Valkuil 1: veiligheid blijft achter

De zorg voor fysieke veiligheid (beschermende kleding, waar mogelijk kunnen werken op afstand, betrouwbare informatie geven etc) is nog belangrijker dan zorg en aandacht voor het psychisch welzijn van medewerkers. Dat laatste is in veel zorgorganisaties best goed geregeld. Het eerste blijft ver achter en dat is onacceptabel. Het wordt min of meer geaccepteerd omdat personeel zich realiseert dat het management er weinig aan kan veranderen. Het wordt vervelender op het moment dat de artsen wel beschermt werken en ander personeel niet. Feitelijk zeg je daarmee als organisatie: “zij zijn van meer waarde dan jullie.” En hoe denk je dat men het ervaart dat alle beschikbare middelen als eerste naar de ziekenhuizen gegaan zijn en niet naar andere zorginstellingen? We kunnen nog zo hard klappen, maar de boodschap aan deze zorgmedewerkers is duidelijk: “jullie gezondheid is minder belangrijk.” We hoeven niet uit te leggen welke impact dit heeft. In dit filmpje wordt het prachtig geïllustreerd.

Tips

Sjef is er heel duidelijk over: “mijn eerste prioriteit als directeur was om alles op alles te zetten voor de fysieke veiligheid van mijn personeel. Als het niet lukt om voor optimale veiligheid te zorgen, laat dan tenminste zien dat je er alles aan doet. Neem je personeel daar wekelijks in mee.” Traumaonderzoek bevestigt het belang hiervan. Als het gevoel van veiligheid (wat belangrijker is dan de feitelijke veiligheid) van mensen zoveel als mogelijk herstelt en gewaarborgd is, is de kans kleiner dat ze blijvende psychische klachten ontwikkelen.

Valkuil 2: angst versterken

Onderzoek (naar bijvoorbeeld de debriefing methode), laat zien dat met elkaar praten over wat je overkomt of overkomen is, lang niet altijd positieve effecten heeft en soms zelfs schadelijk is. Asha ten Broeke verwoorde het in de Volkskrant treffend: “geef angst geen kopje thee”. Teams kunnen emoties als boosheid en angst onderling enorm versterken, door eindeloos met elkaar te blijven praten over corona, niet getoetst nieuws groots uit te meten, ervaringen met zieke bewoners tot in elk kleurig detail met elkaar te bespreken en elkaar bij de eerste huilbui naar huis of naar de dienstdoende psycholoog te sturen. Sjef Berendsen beaamt dat dit de emoties en psychische klachten kan versterken. Hoe goed bedoeld ook, het maakt mensen zwakker in plaats van sterker.

Tips

Ben je leidinggevende? Directe collega? Dan kun jij heel goed de ondersteuning bieden die mensen nodig hebben. Hulp en ondersteuning uit het eerste, voor de hand liggende, netwerk is veel effectiever dan gelijk een blik externe hulp opentrekken. Investeer dus in begeleiding en training van de leidinggevenden en teams, om hen toe te rusten met de kennis en vaardigheden om collega´s goed op te vangen en te monitoren. Door te snel andere hulp in te schakelen loop je het risico dat je mensen de impliciete boodschap meegeeft: “wij denken dat je zwak bent en het niet aankunt.” Niet bepaald een boodschap waar mensen zich krachtiger door gaan voelen.

Zorg verder dat je in een gestructureerde setting regelmatig stilstaat bij de huidige situatie en wat het bij iedereen teweegbrengt. Daarbij gelden een aantal belangrijke aandachtspunten:

• Normaliseer: reacties en emoties zijn normale uitingen in een abnormale situatie. Voorkom dat mensen over zichzelf en anderen gaan oordelen.
• Dwing niemand om te praten. Juist in deze omstandigheden is het belangrijk dat mensen autonomie houden. Als zij niet over emoties willen praten dan is dat prima. Het mag, maar hoeft niet.
• Voorkom dat collega´s teveel details met elkaar delen over heftige ervaringen die ze met cliënten hadden. Laat ze vooral praten over de emoties en niet over de details van wat ze gezien en gehoord hebben. Teveel nare details kunnen ervoor zorgen dat emoties en klachten bij andere teamleden versterkt worden. Dat wil je voorkomen. 

Valkuil 3: alle aandacht naar de getroffen afdelingen

Er is veel aandacht voor de mensen in de vuurlinie. Te weinig voor de mensen die op afstand staan. We spreken mensen die thuis zitten en zich schuldig voelen naar collega’s die hard aan het werk zijn, verpleegkundigen die niet op de IC werken, weinig te doen hebben en ook applaus ontvangen, leidinggevenden die er alles aan doen om hun medewerkers te ondersteunen en vergeten voor zichzelf te zorgen.

Tips

Sjef Berendsen geeft een waardevolle tip: “Geef ruimte aan alle ervaringen. Zorg dat ze er allemaal mogen zijn. Het schuldgevoel over thuis in de zon zitten, de heftigheid van overleven op een corona-afdeling, de onmacht van de managers, de zorgen om je collega’s, de gevoelens van falen en onmacht…. Dwing echter niemand in een situatie waarin er persé of met z’n allen gepraat moet worden.”

Het is nu belangrijker dan ooit om ieder eigen keuzes te laten maken en om iedereen zijn of haar plek in de groep terug te geven. Verwacht niet dat dit vanzelf gaat.

Valkuil 4: geen lummeltijd

We zien dat veel zorgorganisaties tijd maken voor een dagstart en aan het einde van de dag terugblikken. Ook is er aandacht georganiseerd voor opvang van medewerkers die onder hoge druk functioneren. Dat is goed, maar stilstaan is ook tijd maken om te lummelen, om even het gas eraf te halen en met je collega´s over onbelangrijke dingen praten, moppen tappen, een spelletje tafelvoetbal, noem maar op. Kortom: lummeltijd.

De hersenen hebben lummeltijd nodig om daarna met focus weer aan de slag te kunnen. Anders worden er steeds meer fouten gemaakt. Of medewerkers alles wat ze meemaken goed verwerken en veerkrachtig blijven staat of valt met lummeltijd. Dat beaamt ook Sjef: “alleen maar praten over wat je meemaakt en weinig doen ter ontspanning, is risicovol”.

Tips

Organiseer lummeltijd, als het niet vanzelf gaat. Voor jezelf en voor je collega’s. En zorg voor een duidelijke scheiding of overgang tussen werk en privé door rituelen in te bouwen. Sjef: “ik sport veel, ik ga eerder naar huis dan anders en ik kleed me thuis om zodat ik de overgang van werk naar privé markeer. Zo hou ik het goed vol”.

Valkuil 5: confrontaties uitstellen

Het is een illusie te denken dat deze crisis veel verandering brengt in de patronen die er waren voor de corona-crisis. Simon van der Veer schreef er ook over in zijn artikel op managementsite.
Zodra we enigszins wennen aan het nieuwe normaal, steken de oude patronen als vanouds de kop op. Die collega is nog net zo irritant als anders, de manager heeft weer minder tijd voor persoonlijke contacten nu alle projecten opgestart zijn en de eerste bedenkingen over genomen besluiten worden uitgewisseld.

Heel frustrerend voor teams die net bezig waren om af te rekenen met hardnekkige patronen.

“Hoe kan dat nou. We waren toch zo goed bezig?”. We spreken een manager van een grote zorgafdeling over haar management team. “Nu lijken we weer terug bij af. En erger nog. Al die investering in ons team heeft dus niks opgeleverd.”

De teleurstelling is begrijpelijk, maar als je er goed over nadenkt kun je voorspellen dat oude patronen nu juist tot volle glorie komen. Mensen werken tenslotte onder grote druk en in abnormale omstandigheden. En veel teams lijken confrontaties uit de weg te gaan, waardoor in de onderstroom steeds meer gaat borrelen.

Tips

1. Normaliseer! Help je collega’s om te beseffen dat terugval in oude patronen heel normaal is. Sterker nog: de extreme omstandigheden kunnen de oude patronen versterken. Heel logisch in een abnormale situatie.

2. Neem ook tijd voor het bespreken van patronen en het proces. Stel het gesprek hierover niet uit.

3. Haal de successen op uit de afgelopen periode en markeer successen die je in het hier-en-nu met elkaar beleeft. Niet de resultaten, maar juist het gedrag dat tot die resultaten geleid heeft. Die successen blijven niet zomaar. Bedenk hoe je succesvol gedrag met elkaar kunt vasthouden de komende tijd. Sjef: “ik benadruk minstens wekelijk de enorme innovatiekracht die we met elkaar laten zien. Het maakt mensen bewust van hun talenten en zo vergroten we de kans dat we die talenten vasthouden.”

Valkuil 6: gebrekkige informatie

In de huidige chaos loop je al snel achter de feiten aan. Zo hoorde we van een team dat veel te laat doorkreeg dat er al mondkapjes beschikbaar waren en van een medewerker die van de dochter van één van de cliënten moest horen dat de client corona had. Situaties die je liever voorkomt.

Tips

Regel je communicatiestromen nu beter dan ooit en houdt niks achter, ook al is dat met de beste bedoelingen. Zo kan er ook niet gespeculeerd worden. Communiceer ook over scenario’s die er mogelijk nog aankomen, zodat mensen zich erop voor kunnen bereiden.

Pleidooi voor zorg aan jezelf

Wij maken ons zorgen over de zorg. Misschien nog wel meer over de langdurige zorg (verpleeghuis- en gehandicaptenzorg) dan over de ziekenhuizen. We hopen dat we met dit artikel niet alleen zorgpersoneel verder wakker schudden, maar ook ieder ander die dit leest. Met elkaar kunnen we ervoor zorgen dat deze crisis niet uitmondt in een ramp. Jij kan daaraan bijdragen door jezelf serieus te nemen en dagelijks voor jezelf te zorgen. En waar mogelijk te zorgen voor je collega’s. Help elkaar om de valkuilen te vermijden. Samen bouwen we zo aan een klimaat waarin zorgen voor jezelf en elkaar daadwerkelijk impact heeft.

Heb je naar aanleiding van dit artikel vragen of aanvullingen? Mail ons: info@firijn.nl. Graag ook je reactie in de discussieruimte bij dit artikel. Wij overwegen een gratis webinar over de reacties.