Channels

Op dinsdag 5 mei vierden we onze bevrijding. En de dag erna werden we wat vrijer. ‘Het kabinet wil de burgers en ondernemers weer perspectief bieden’, zei Rutte op woensdag 6 mei. Hij ging van ‘wat kan niet’ naar ‘wat kan wel’. Van een ‘intelligente lockdown’ om de uitbraak te beteugelen gaan we nu de fase in van ‘open up’.

Bij deze maak ik de balans op van de afgelopen fase, in vijf reflecties.

  1. Dreaming up the future

Lees ook:

De veranderlessen van het Coronavirus

Heb jij ook zoveel dromen voor de toekomst voorbij zien komen? Na een weekje om de kater van de maatregelen te verwerken ging het redelijk los. Het Wilde Westen aan rondschietende visies. Allemaal om betekenis te geven aan het nieuwe normaal. En dat is natuurlijk ook normaal, want iedereen wil graag duiding geven aan wat er om hen heen gebeurt. Helemaal als het gepaard gaat met veel onzekerheid. Ondertussen werd ik soms moe van al die wereldverbeteraars met hun reflecties en ‘dromen’ voor de toekomst. Goedbedoeld natuurlijk. Echter, Bas Heijne schreef een paar weken geleden in de NRC al ontnuchterend het volgende:

‘In vrijwel alle gevallen gaat het om zelfbevestiging. Ik heb nog niemand voorbij zien komen die ontzet moest vaststellen dat de pandemie zijn wereldbeeld totaal omver heeft gegooid, dat het virus al zijn gedachten en idealen een dreun heeft gegeven.’

De vraag is of dit ook opgaat voor reflecties over veranderen en organiseren? Ik denk van wel. En dan slaat de ontnuchterende beschouwing van Heijne tevens op mij, want ik schreef ook over mijn ‘veranderlessen’. Ach ja, misschien ben ik ook wel zo’n wereldverbeteraar. Deze situatie inspireert en nodigt uit om over te schrijven. Al is het maar om mijn eigen ‘dreunen’ te verwerken. Ik voel mij als mens dan wel vitaal, maar ik ben als organisatieadviseur niet zo ‘vitaal’ als ik dacht. Wellicht dat een hoop managers dat ook dachten? En ook ben ik enigszins van mijn geloof afgevallen dat een richtinggevend perspectief (dromen, visies, ambities) zo belangrijk is om mensen in beweging te krijgen. Een good old fashioned burning platform doet meer. Alle seinen gingen op rood door de snelle toename in het aantal corona-besmettingen. En toen kregen we ook nog de verslagen vanaf de frontlinie. Massaal stopten we met handen schudden, we bleven thuis en applaudisseerden voor de zorg en de vitale beroepen die ons land draaiende hielden.

  1. Keuringsdienst van Kernwaarden

Alleen, als de seinen steeds meer op groen komen te staan, dan zijn we dat urgentiegevoel snel weer kwijt. Alsof we maanden in de ark van Noach waren opgesloten en snel weer de aarde willen bevolken. Net als pas geboren lammetjes vliegen we dan graag de wei weer in. En soms stormen we als losgeslagen wild naar de IKEA of de bouwmarkt. Dan kan een richtinggevend perspectief best behulpzaam zijn. Om duidelijk te maken wat belangrijke afspraken en normen zijn om je aan te houden. Juist omdat we continu elkaars gedrag spiegelen en kopiëren is het belangrijk om die normen zo praktisch mogelijk te maken. Bijvoorbeeld: je houdt anderhalve meter afstand tot elkaar en bij de supermarkt neem je een boodschappenkarretje mee.

Een ‘handzaam’ begrip hierbij vind ik de ‘sociale waardeoriëntatie’. Dit is een term uit de sociale psychologie die beschrijft waarop jij als individu primair gericht bent als je met anderen optrekt: op anderen of op jezelf. We ‘keuren’ in sociale interacties voortdurend elkaars waarden. Zo ontstaan er gemeenschappelijke waarden, maar een ieder heeft ook zijn eigen individuele set aan waarden. En deze waarden krijgen pas waarde als je er ook normen aan koppelt. Gezondheid vinden we belangrijk. De norm is dat je niest in je elleboog en niet in je hand. Net als het televisieprogramma Keuringsdienst van Waarde heb je als leiding een ‘keuringsdienstfunctie’. Goed voorbeeld doet goed volgen. Laat in je voorbeeldgedrag zien welke waarden en normen gemeenschappelijk zijn. En wees duidelijk over welk gedrag je ‘bekeurt’ en ‘afkeurt’. Wat vinden wij belangrijk in ons bedrijf? Welke ondergrens hanteren wij? En welke gedragsnormen ‘handhaven’ we? Dit is je oriëntatiepunt dat er voor zorgt dat collega’s in het sociale proces niet als losgeslagen wild handelen.

  1. Na de honeymoon-fase

‘We verslaan het eenzaamheidsvirus’, aldus de koning. Overal popten initiatieven om iets voor een ander te betekenen omhoog. Massaal werden deze voorbeelden als propaganda gebruikt om te illustreren dat er nieuwe cultuur in de maak is. Een van saamhorigheid en elkaar helpen. Alleen, de saamhorigheid heeft ook haar schaduwzijde. Formeel en informeel zoeken we weer naar bevestiging van de eigen wereldbeelden. Er ontstaan sociale kenniskliekjes. In elke kliekje ‘infecteren’ mensen elkaar met hoe met de situatie te ‘dealen’. In zo’n eerste uitbraakfase en met ingrijpende maatregelen infecteren we elkaar massaal met het saamhorigheidsvirus. Maar psychologen hebben een mooie benaming voor deze eerste fase in een crisis: de honeymoon-fase. In de wittebroodsweken willen we elkaar allemaal helpen onder het motto ‘we zitten allemaal in hetzelfde schuitje’. We zitten met z’n allen aan het digitale infuus van de media (inclusief alle nieuwsapps) met updates over de impact van het coronavirus.

We experimenteren enthousiast met nieuwe vormen van communiceren. En praten over ‘het nieuwe normaal’. Alleen, mensen zijn gewoontedieren. En alle bedrijven zijn dat ook. Het ‘oude normaal’ heeft zich jarenlang ‘in ons systeem genesteld’. Na de honeymoon-fase zie je dat mensen gaan terugveren. Uitbalanceren. Ze worden kritischer. En ondertussen steken oude gewoontes ook weer snel de kop op. De uitpuilende agenda’s waren in een keer leeg geveegd. En actielijstjes waren op de achtergrond geraakt, maar deze komen nu weer heel rap op de voorgrond. De agenda’s lopen weer vol met werkafspraken en voor kids de school en de sportlessen. Terwijl de kids eerst elke middag elkaar massaal vonden op straat en op pleintjes. Het wordt interessant om te zien hoe we in de nieuwe situatie weer de balans vinden tussen ‘oud normaal’ en ‘nieuw normaal’.

  1. We zijn ontmaskerd en menselijker geworden

Er is met dank aan corona, of eigenlijk door de indammende maatregelen, een begrensde oefenruimte gecreëerd. Waarin we volop konden oefenen met andere manieren van digitale communicatie. Alle voordelen en nadelen hebben we tot in onze vezels kunnen doorleven. Voorheen liep je over de befaamde wandelgangen van het kantoor en sprak je je collega’s. Nu hebben we de afgelopen weken veelal naar schermen gestaard. Dat doet iets met de energie en de verbinding. Een enorm bijkomstig voordeel is dat ‘het andere leven’ dat normaliter buiten beeld bleef nu zo in beeld kon lopen. En hoe meer ‘ons normale leven’ in beeld kwam, hoe meer dat ook tot begrip leidde. Die kant van ons leven mag er ook zijn. Veel maskers zijn afgevallen. We zijn menselijker geworden. Onze facebook side of life werd aangevuld met een andere side of life. Een van meer ongemak, maar ook van meer rust en minder van alles ‘moeten’. We gingen consuminderen en normaliseren op alle fronten.

Ik vermoed dat we in de toekomst veel praktische afstemmingen meer virtueel gaan doen. En zo minder tijd verspillen in de file of met oeverloze overleggen. En net als de Japanse opruimgoeroe Marie Kondo vaker de vraag gaan stellen: ‘Does it spark joy?’ En meer tijd besteden aan wandelen in de natuur, aan het gezin of aan het genieten van een goed boek (althans, dat is dan mijn ‘droom’). Hoewel de sociale groepsdruk zal blijven en mensen nog steeds aangemoedigd zullen worden om naar kantoor te komen. Immers, kantoorbezoek komt vaak ten goede aan de verbinding en de prestaties. Helemaal zodra afspraken een tandje dieper moeten gaan, willen we elkaar ook echt in de ogen kunnen kijken. En ook de (uitloop)tijd hebben om af te wijken van het programma. Soms willen we letterlijk ‘(uit)lopen’ door samen een wandeling te maken van de ene afspraak naar de andere afspraak. Je zoekt dan naar ‘social proof’ of je collega daadwerkelijk ‘ingecheckt’ is op een onderwerp of op ‘mute’ staat.

  1. Het failliet of de opleving van centrale sturing?

In het Outbreak Management Team (OMT) en het kabinetsbeleid dat stevig leunt op deskundigen, kun je wellicht het bewijs zien dat de centralistische managementaanpak failliet is. Met als actueel voorbeeld de situatie rond de inkoop van beschermende materialen zoals mondkapjes. Maar hoe failliet is centrale sturing? Want je kunt er andere waarnemingen tegenover zetten. Neem de opschaling van het aantal IC-plekken. Daar zijn centrale coördinatie en besluitvorming geïntroduceerd (landelijk coördinatiecentrum voor corona-zorg) en ik denk met goede reden. Zie met decentrale besluitvorming en alle verschillende belangen zo’n opgave maar eens voor elkaar te krijgen. Dan had je in hetzelfde tijdsbestek vermoedelijk een minder goede verdeling van die bedden gehad. Het centraliseren en top-down regelen doet dan wonderen. We leven in een tijdsgewricht waarin het centralistische maakbaarheidsgeloof in het verdomhoekje zit. Decentralisatie en zelfsturende teams worden volop gepromoot. Het is alleen niet het één (decentrale zelforganisatie) of het ander (centrale sturing). Het is en-en. Het zijn twee kanten van dezelfde medaille.

Durf daarom centraal te sturen wanneer het grotere belang daarmee gediend is. Maar laat vooral decentraal gebeuren wat kan om onnodige bureaucratie en stroperigheid te voorkomen.

We gaan nu van een lockdown naar een open up. De teugels worden gevierd. Naar mijn mening mag de overheid juist van tijd tot tijd wel wat meer aan de teugels trekken, want dat heeft effect. Onze driften verwoesten de natuur en relaties doordat wij maar van A naar B ‘rennen’. In de auto, in het vliegtuig en op onze telefoon scrollen we van app naar app, van bestelling naar bestelling, en reizen we van bestemming naar bestemming. Onder het motto ‘persoonlijke welvaart mág en dit kán allemaal’. Uiteraard, ‘de meeste mensen deugen’, maar als totale groep heeft de mensheid ook een aantal destructieve patronen. Het is dan bijzonder effectief als de centrale overheid af en toe als ‘tuinman’ eens flink schoffelt en daarmee de patronen ontregelt. En zo de aarde en ons leven weer lucht geeft. Waardoor we weer de vogels horen in plaats van de vliegtuigen. En onze kinderen onze voornaamste aandacht krijgen in plaats van ons actielijstje met werk.

 Met een ‘open mind’ de fase in van ‘open up’

Als we de balans opmaken van de uitbraakfase: wat kun je wellicht als manager, als professional en als mens bij dat schoffelen gebruiken als ‘tuingereedschap’? Het begint met de kunst om in een dynamische omgeving te verdragen dat je continu in (dis)balans bent. ‘Met 50% van de informatie moet je 100% van de besluiten nemen, en de gevolgen daarvan dragen’, aldus Rutte. Het is constant afwegingen maken welke maatregelen positief effect sorteren en naar balans zoeken tussen korte en lange termijneffecten op de gezondheid, op de zorg, op het onderwijs, op de economie en op de maatschappij. Ga er maar eens aan staan als je Mark Rutte of Hugo de Jonge bent. Je bent (op)gevoed door je voorgangers. Je handelen ligt voortdurend onder een vergrootglas. Zij zijn onderdeel van een politiek-bureaucratisch systeem met decennia oude (verzuilde) drijfveren. En het RIVM is ook niet op zijn achterhoofd gevallen (hun voorspellingen komen vooralsnog uit) en in het OMT zitten ook geen koekenbakkers. Als we in hun schoenen zouden staan, wat zouden wij dan doen?

Voor het zoeken naar balans op bedrijfsniveau ontwikkelden in de jaren ’90 Kaplan en Norton ‘The Balanced Scorecard’. Met behulp van dit instrument kun je balanceren tussen verschillende strategische perspectieven (klanten, financieel, innovatie, processen). Ik vond het instrument altijd wat statisch en ben meer fan van de term ‘dynamische spanningsbalans’ van Willem Mastenbroek. In een dynamische omgeving zoek je steeds naar een goede spanningsbalans om de overlevingskans van je bedrijf te vergroten. Je balanceert tussen spanningsvelden als centraal en decentraal. Tussen economie en gezondheid. Tussen sturing en zelforganisatie. Tussen thuis zijn en op kantoor. Waar richt je je aandacht op en welk ‘spoorboekje aan afspraken’ past hierbij? Zoek naar een tijdelijke balans en verdraag dat je ook in disbalans bent. Zo puzzel je met een open mind de ‘nieuwe fase’ in van open up.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Nou, er zijn toch wel diepere beschouwingen over dit onderwerp geschreven. Enkele voorbeelden?

Dit is de berekening die ons kabinet al eind februari had moeten maken.
https://theincidentaleconomist.com/wordpress/economic-cost-of-flattening-the-curve/?fbclid=IwAR3lsv-We_uORAdtq8C56I4B2kCCbg81s-Qd5u6c-C1DNHcOCXfpiAD4J5M

Er was in 2007 in de VS al een prachtig goed onderbouwd draaiboek voor een pandemie. https://stacks.cdc.gov/view/cdc/11425

Niemand kan zeggen dat er niet is gewaarschuwd voor over reactie. Dit is uit de NYT van 20 maart 2020: https://www.nytimes.com/2020/03/20/opinion/coronavirus-pandemic-social-distancing.html

In dit artikel wordt uitgelegd,waarom de psychologie kan voorzien dat mensen geen qaly berekeningen willen maken, tenzij je het dilemma correct framet: http://behave.tbm.tudelft.nl/index.php/2020/03/28/moral-decisions-and-the-corona-crisis-insights-from-the-behave-research-program/

Een qaly berekening voor Corona valt onder de taboevermijding: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1755534517300684
Mensen gedragen zich irrationeel en inconsequent als ze geconfronteerd worden met keuzes uit verschillende “sferen” zoals geluk en geld, of vriendschap en geld etc.
Of als mensen met “heilige waarden”geconfronteerd worden: https://www.scientificamerican.com/article/psychology-of-taboo-tradeoff/

Mooi artikel Simon, in de laatste alinea vraag je waar richt je je aandacht op en welk spoorboekje past daarbij. Ik hoop dat het richten van de aandacht en het zoeken naar het juiste spoorboekje een zoektocht van alle betrokkenen is. Juist in gezamenlijkheid deze zoektocht aan te gaan, levert naar mijn overtuiging de gewenste balans op.

Met ‘Het failliet of de opleving van centrale sturing?’ stelt Simon een buitengewoon interessante vraag. Toenemende onzekerheid, dreigende chaos en onvoorspelbaarheid kortom een ‘burning platform’ zouden wel eens tot heel andere vormen van managen en organiseren kunnen dwingen. Simon verwijst daarvoor naar het concept van een ‘dynamische spanningsbalans’. Een concept dat twee werelden bij elkaar brengt: Sturing EN Zelforganisatie, Centraal EN Decentraal. Regie En Uitvoering. Kennelijk is dat goed gelukt bij de IC’s. Bij de mondkapjes ging dat minder. Waarom eigenlijk? Omdat de centrale sturing een te zwaar accent kreeg en het potentieel aan ondernemerschap en zelforganisatie in de regio’s te weinig kansen kreeg.

Van de successen en van de missers kunnen we veel leren. We zullen die kennis en ervaring nog vaak nodig hebben! We gaan hierover in ManagemenSite veel publiceren.

Hoi Simon,

“En soms stormen we als losgeslagen wild naar de IKEA of de bouwmarkt.”
Mensen weten toch niet van te voren waar het druk is of niet. En ze mogen toch ergens naar toe gaan. Ik vind je kwalificatie niet passen bij de situatie.

“In het Outbreak Management Team (OMT) en het kabinetsbeleid dat stevig leunt op deskundigen, ….”

Volgens de Caluwé en Vermaak hebben we het hier over de ‘blauwe’ veranderaanpak als metafoor voor blauwdruk denken. Kotter, in zijn stappenplan, noemt deze vorm van sturen ‘een leidende coalitie vormen’. Het kabinetsbeleid tijdens de Corona crisis is volgens mij juist een voorbeeld van centralistisch sturen….

Vriendelijke groet,
Leon

[…] in de patronen die er waren voor de corona-crisis. Simon van der Veer schreef er ook over in zijn artikel op managementsite. Zodra we enigszins wennen aan het nieuwe normaal, steken de oude patronen als […]

Toon alle 5 reacties
x