Laten we deze column beginnen met een onprettige waarheid: de meeste regels zijn niet van de overheid, maar van eigen makelij. Van de bedrijfsleiding dus en van de namens haar optredende managers en stafmedewerkers. Een deel gaat over werkprocessen, maar het gros gaat over de medewerkers. Preciezer, over hoe zij zich dienen te gedragen.

Regelnevel
Nog een onprettige waarheid: wie wil weten welke regels er in zijn organisatie gelden, kan lang zoeken. Je komt het niet te weten. Niemand houdt ze bij en, als dat al zou zijn gebeurd, dan weet je weer niet welke uitzonderingen en specificaties er her en der door lokale managers zijn aangebracht. En dat zijn er veel, heel veel. Ondertussen bepaalt deze regelnevel wel het functioneren van de mensen en de sfeer in de organisatie.

Nou goed, nog één onprettige waarheid tot slot. Onbetwist aan de top van de interne regelmakers staan de afdelingen HR. Die zijn zo benauwd dat medewerkers er een potje van maken dat ze dag en nacht regels uitbraken. Maar op een mooie tweede plaats staan de financiële mensen, zeg maar de CFO, Control en de financiële hulpclubs als de administratie en facilities.

Lees ook:

Minimal management en topmanagement

Omdat ik al zo vaak wat over HR heb gezegd, praten we in deze keer alleen over de ‘financiële kolom’.

Gespleten ziel
In de borst van de gemiddelde finance man (m/v) huist een gespleten ziel. Als geen ander weet hij hoe duur het beheersingscircus is dat de organisatie erop na houdt. Het gaat natuurlijk niet alleen om regeltjes, maar ook om al die managers en stafmensen en – moeilijker zichtbaar te maken – de vertraging, het vergaderen, het afschuiven, het uitstellen, kortom de bureaucratie. Aan de andere kant is er de angst dat medewerkers zonder precieze instructie rare dingen gaan doen.

En dan kom ik met mijn filosofie ‘minimal management’. Uitgangspunt: mensen zijn volwassen en doen hun werk met toewijding en plezier, een enkele uitzondering daargelaten. Het is het management en de regeldruk (de onverdroten draaiende beheersingsmachine) die mensen uitlokt tot kinderachtig en apathisch gedrag. Kijk maar eens hoe organisaties een blije sollicitant in een half jaar tijd reduceert tot een behoedzame en berekenende medewerker.

Stop de beheersingsmachine! Je kan een organisatie heel goed en succesvol laten draaien met een minimum aan managers en regels en een maximum aan vrijheid en eigen verantwoordelijkheid voor medewerkers. Is bewezen!

Armen over elkaar
Moet de financiële kolom dus voortaan met de armen over elkaar werkloos toezien hoe de boel uit de hand loopt? Niet overdrijven, mensen! Het begint er al mee dat door de ingrijpende verandering van de besturingspraktijk aanzienlijk minder controllers en dergelijken nodig zijn. De overblijvers hebben het dus op voorhand druk zat. In de tweede plaats heb ik nooit gezegd dat onder minimal management alle regels en alle managers zouden worden afgeschaft. Nadat stevig is huisgehouden onder de overdaad aan regels, blijft een setje voorschriften over waaraan strak de hand moet worden gehouden. Voor wat, hoort wat. (zie ook mijn column elders op deze site: Minimal management is niet eng)

Hoe dan?
Minimal management is een besturingsfilosofie, geen organisatiemodel. Hoe je vorm geeft aan je minimal-managementorganisatie, is jouw zaak. Tegelijkertijd leert de ervaring dat minimal management het beste werkt als je een paar verstandige organisatorische voorzieningen treft. Eén ervan is dat je de medewerkers (allemaal!) onderbrengt in kleine teams die zichzelf organiseren en besturen.

Zo’n team heeft geen chef in zijn midden; die zit op grote afstand en heeft minstens tien, twaalf teams in zijn portefeuille. Inderdaad, een naar hedendaagse begrippen enorme span of control, maar waarom ook niet? De teams doen het werk. Bovendien, hoe groter de span of control, hoe kleiner de kans dat leidinggevenden zich weer met van alles en nog wat gaan bemoeien. Dan kan je minimal management wel vergeten.

Teamtargets
De individuele targets die in traditionele organisaties meer onrust dan profijt veroorzaken, zijn vervangen door teamtargets. Die targets zijn voor de teams net zo belangrijk als voor de top van de organisatie, in het bijzonder de financiële man en zijn controllers. Immers de organisatiedoelen worden verwezenlijkt op het werkniveau van de organisatie: daar gebeurt het!

Welke teamtargets je kiest, beslis je niet op een achternamiddag. In de eerste plaats moet je met elkaar afspreken (heilig beloven) dat je je beperkt tot drie à vier. Meer targets versplintert de aandacht van een team en dan ondergraaf je de dynamiek en zelfregulering ervan.
In de tweede plaats: de targets moeten een-op-een in verband staan met het werk dat de teamsleden doen en door hen te beïnvloeden zijn. Probeer zoveel mogelijk onderlinge afhankelijkheden met andere teams vermijden. Anders gezegd, probeer als het even kan het vermaledijde keten- en procesdenken te doorbreken. Vanuit de top bezien zijn ketens en processen erg logisch, op de werkvloer is het vooral gedoe. (Zie ook mijn column elders op deze site: Minimal management: hoe werkt het?)

Praktijk
Een voorbeeld van teamtargets uit mijn eigen praktijk. We hadden er drie: omzet, klanttevredenheid en winst. Dus: de omzet van een team, de tevredenheid van de klanten van het team over het team en de winstbijdrage van het team. In het totaal werkten we met circa 140 teams en al die teams hadden dezelfde targets, uiteraard kwantitatief gedifferentieerd. Het getal drie was onwrikbaar. Dat was soms afzien voor officials als CFO en controllers, want er hoefde ergens maar even iets mis te gaan of ze bepleitten strakkere sturing, lees: dagelijks toezicht en meer targets.

Bedrijfsystemen
Het mooiste is als je de realisatie van de teamtargets eenvoudigweg uit de bedrijfssystemen kan aftappen. Dat voorkomt veel discussie en haalt mensen niet nodeloos van hun werk. Dat was voor menig team even slikken, want in de oude cultuur hoorde intern onderhandelen over je resultaten als Knabbel bij Babbel. Omgekeerd moesten ook de controllers een reflex onderdrukken: navraag doen en extra rapportages vragen.

En ja, minimal management stelt dus als eis dat je systemen deugen, maar onbereikbaar is het niet, want voor een handje vol targets moet het toch mogelijk zijn relevante informatie te verzamelen.

Niet alleen geld
Hoe mooi zag het bestuurlijke landschap er uit. Drie targets per team, drie cijfers per target: de beginstand, de tussenstand en de eindstand. Negen in het totaal. En dat voor alle teams. Overzichtelijk en effectief.

Op het niveau van de managers (een zeer beperkt aantal) was het ook een en al overzichtelijkheid. Collectieve verantwoordelijkheid voor de bij elkaar opgetelde teamtargets, voor het personeelsbudget, voor het financiële budget (voor zover niet centraal belegd) en voor het ziekteverzuim.

Zeg niet dat ik kennelijk alleen maar stuurde op geld. De teamtargets zijn directe en indirect zeer inhoudelijk: klanttevredenheid ontstaat door vakmanschap en toewijding, omzet ontstaat door efficiency en bekwaamheid, etc. Die inhoudelijkheid inspireert medewerkers en weerspiegelt zich in de eis dat het management, de top voorop (inclusief de financiële man) zich door de inhoud laten leiden.

Minimal-ManagementDe overgang van het oude naar het nieuwe, minimal-managementregime hebben we indertijd in één grote beweging gemaakt. Niets ging mis. Uiteraard niet. De mensen deden gewoon hun werk, waren de baas over zichzelf en repareerden zonder enige aandrang van bazen of hoofdkantoor de dingen die niet goed liepen.

Geloof me, geen chaos, maar beweging. En nog nooit vertoonde dynamiek en inspiratie. Minimal management, maximaal effect!

Paul Verburgt

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

De balans sturing-zelforganisatie is een hot topic. Vooral de noodzaak van betere sturing trekt de aandacht. Hoe verschillend de benaderingen ook zijn in de basis zien we telkens een bepaald patrioon. In Sturen op verantwoordelijkheid wordt dat patroon beschreven.

De kunst is de top-down sturing anders in te richten. Heel compact beschrijf je enige belangrijke kenmerken. Je helpt meteen het misverstand van ‘de verdwijnende sturing en manager’ uit de wereld. De top-down sturing wordt weliswaar minder maar wel veel gerichter en op een beperkt aantal punten ook veel steviger.

Er blijven genoeg vragen over.
De moeilijkste vind ik: ‘Dit stelt eisen aan gedrag en houding van top tot basis. Hoe pakken de mensen die eisen op? Wat maakt dat je dit wel of niet kan en wil doen?’

Jouw vorige column over de vijf noodzakelijk eigenschappen van de topman verschaft een goede voorzet maar stelt mij nog niet gerust.
En dan hebben we ook nog de toezichthouders en commissarissen die de top benoemen. Als men al weet heeft van deze ontwikkeling ziet met het meer als een curiositeit. Serieus op zoek gaan naar mensen die dit in hun mars hebben is er volgens mij niet bij.

Iets voor een volgende column Paul, of alvast een reactie in deze ruimte?

Beste Willem,

Goeie tip voor een volgende column inderdaad! Op deze plaats toch al een enkele opmerking.

1. Het is echt niet zo dat iedereen die boven komt drijven, een notoire slechterik is of onvermijdelijk wordt. Jij en ik kennen veel ‘nette’ mensen en niet alleen van vroeger. Die mensen en hun erfopvolgers moeten we zoeken, niet met voorgeprogrammeeerde headhunters, maar met mensen van vlees & bloed.
2. Het is tegen de politiek correcte sfeer van deze tijd in, maar positieve discriminatie van vrouwen leidt niet zo maar tot een ander klimaat in de top. Het oogt wellicht wat empathischer en minder macho, in werkelijkheid blijken de verschillen marginaal. Dat mag ook niet verrassen, want opvolgingsacties zijn doorgaans kopieeroperaties. Belangrijker dan al die buitenkantdingen (sexe, etniciteit, leeftijd, etc.) is naast een ‘normale’ethiek vooral ook de liefde voor het doel/werk van de organisatie waarin men leiding geeft. Weg met de langsfladderende ‘duizendpoot’. Leve de inhoud.
3. De rare voorkeur van organisaties om hun algemeen directeur opeens ceo te gaan noemen, heeft bij sommigen de indruk doen ontstaan dat ze minimaal boven de wet staan, zo niet door de Here zelf gezonden zijn. Stoppen met die onzin en terug naar kleine collegiaal optredende directies.
4. Doe niet alsof een woningcorporatie of een school een bedrijf zijn. De ‘ondernemersrisico’s’ zijn marginaal resp. worden door de meeste bazen zelf gecreëerd. Staak – een bijzaak, maar het irriteert me mateloos – die managementtaal. Het stomste probleem is opeens een majeure uitdaging en ik zag laatst weer een school over zijn marktaandeel praten. Als je dan niet denkt dat je een echte superstar bent, dan weet ik het niet meer.
5. Stop de overbetaling. Zelfs de meest bescheiden mens raakt ervan in de war.
6. Stop ook het gerommel met bonussen, niet alleen de hoogte, maar ook de haalbaarheid. Wie kent niet de pijnlijke ‘herkallibratie’ bij Heineken toen de top haar bonus niet dreigde te halen.
7. Benoem hoogste bazen voor een beperkte periode, met kans op herbenoeming na evaluatie in een kring die verder reikt dan de eigen toezichthouders.
8. Haal de anonimiteit weg: door openbaarheid of betere zichtbaarheid zijn misdragingen minder goed te verbergen.
9. De punten 1 t/m 8 gelden mutatis mutandis ook voor de toezichthouders.
10. Start een revolutie onder de overheidstoezichthouders! Denk aan de schandelijke bekentenissen van de overheidsinspectie rond de Fyra (controle op papier, controle van het kwaliteitssysteem, maar niet de inhoud en niet ter plaatse). Denk aan het falen van de onderwijsinspectie rond het ROC Leiden. Etc. etc.

Een spontane eerste opsomming, Willem. Ik kom erop terug!

Paul Verburgt

Beste Paul

Goede punten en aangevuld met de in jouw eerdere column over ‘De vijf noodzakelijk eigenschappen van de topman (m/v)’ verschaft het een basis voor verandering. Of het voldoende is om een omslag te bereiken bij benoemingen aan de top blijft voor mij de vraag. De omslag naar ‘Nieuw Organiseren’ vraagt meer dan goede argumenten en voorbeelden. Onverschilligheid voor deze ontwikkeling is volgens mij nog steeds het dominante patroon aan de top.

Toch gaat er wel wat gebeuren. De beslissende factor is volgens mij het succes van de organisaties die gebruik maken van de nieuwe principes. Concurrentiekracht is de dwingende factor bij uitstek. Gaan mens en organisatie er daadwerkelijk op vooruit in vergelijking met andere organisaties! Dat is de hamvraag! De tekenen dat het op deze manier werkt zijn er. Jij bent er zelf een voorbeeld van. En zo heeft het voorbeeld van Jos de Blok veel zorgorganisaties onder druk gezet gezet.

En er zijn er veel meer. Bij ManagementSite komen er bijna elke week voorbeelden binnen die gebaseerd zijn op de principes van ‘Sturen op Verantwoordelijkheid’. Ook andere media berichten er steeds vaker over. Denk aan de uitzendingen van Tegenlicht. Af en toe meen ik te constateren dat de tijd voor een doorbraak er rijp voor is. Zie: Nieuw organiseren: hype, doorbraak of evolutie.

Voorbarig? De tijd zal het leren.

Hoe zie jij dit?

Beste Willem,

Soms denk ik ook dat een doorbraak aanstaande is. Dan heb je zo’n week waarin je in contact komt met een zeer voortvarende gemeente als Hollands Kroon, een bijna libertaire zorginstelling en een aantal bestuurders en angry young men (m/v) die wel pap lusten van wat ik maar even samenvat met de term minimal management. Laatst had ik zo’n week.

Dat is een enorme vooruitgang vergeleken met een paar jaar terug. Tegelijkertijd is het op controle gerichte bestuur nog steeds veruit dominant. Zijn er dus hooguit meer witte raven in ons land?

Ik pretendeer niet de stemming in de bestuurskamers van alle traditionele organisaties te kennen, maar het beeld dat ik heb is dat de twijfel groeit. Twijfel of al die beheersing wel zoden aan de dijk zet. Ik maak dat op uit contacten die ik her en der heb en uit berichten over experimenten met meer eigen verantwoordelijkheden voor medewerkers of over incidentele plannen tot schaalverkleining in het onderwijs.

Je moet het wel willen zien en ik sluit niet uit dat ik meer zie omdat ik het zo graag wil zien.

Ik vraag me af of de twijfelaars en tegenstanders van minimal management zich laten overtuigen door concurrentievoordeel en dergelijke zaken. Dat zou heel rationeel zijn en daar wringt hem nu net de schoen. Immers, ook in een traditionele organisatie kan je veel zakelijk profijt bewerkstelligen door de overdaad van controle en beheersing te reduceren, zonder je ook maar een seconde in het kamp van het minimal management te hoeven begeven. En ook dat gebeurt niet. Het zijn de hoofdkantoren die groeien, samen met het aantal leidinggevenden.

Het probleem zit in het mensbeeld van menige topman (m/v): kan je de medewerkers wel vertrouwen? Jij en ik weten dat er zakelijk gezien heel veel voordelen zitten aan minimal management, maar voor mij is dat niet het belangrijkste argument ten voordele van minimal management. Ik weiger gewoon om in een organisatie te werken waar de top zijn medewerkers niet vertrouwt. Ik denk (hoop) dat dit uiteindelijk de doorslag zal geven.

Het mag naief klinken, maar dan denk ik maar even terug aan die opbeurende week van laatst.

Paul Verburgt

Hoi Paul

Mijn visie op organisaties is sterk beinvloed door de historische ontwikkeling van managen en organiseren. De veranderende balans sturing- eigen verantwoordelijkheid zie ik als een evolutie die bepaalde organisatie-vormen een grotere slag- en concurrentiekracht verschaft. Concurrenten voelen zich vervolgens gedwongen deze ontwikkeling over te nemen. Vandaar dat ik concurrentiekracht als doorslaggevende factor zie bij de opkomst van nieuwe organisatievormen.

Of we nu kijken naar de legerhervormingen van Maurits en later Moltke of naar fabrikanten als Wedgwood en Regout, het scientific management van Taylor, de opkomst van coöperaties en franchise organisaties. Telkens onderscheiden de opkomende organisatie-vormen zich door hun vitaliteit en een andere balans sturing – zelforganisatie.

Het patroon van deze evolutie beschrijf ik in: https://www.managementsite.nl/discipline-verantwoordelijkheid-zelforganisatie-innovatief-organiseren Externe sturing door middel van dwang- en lokmiddelen wordt verinnerlijkt en wordt tot zelfdiscipline. In recentere fases verschuiven ook initiatiefkracht, verantwoordelijkheid voor resultaat, klant, onderlinge afstemming en samenwerking naar persoon en team.
Met enige goede wil is het door jou bepleitte vertrouwen in eigen verantwoordelijkheid en volwassen gedrag ook te zien als een milde vorm van sturing die dit patroon in de huidige fase van evolutie versterkt.

Soepel lopende processen zijn dit niet. Ongeloof, onverschilligheid maar ook tegenwerking en strijd, afgewisseld met romantische beelden van een betere wereld zonder tegenstellingen, horen erbij. Precies eigenlijk wat we nu ook zien.

Toon alle 5 reacties
x
x