Minimal management en topmanagement

Nee, het is niet voldoende om ‘te leren loslaten’. Op zichzelf is dat loslaten al een curieuze opvatting. Alsof je iets vast hebt, dat je naar believen kan laten vieren of aanhalen. En dat je dat loslaten dus moet aanleren, alsof het een behendigheidsspelletje is. Hallo, het zijn mensen!

Als je als topmanagement de besturing van je organisatie ondersteboven wil gooien en de vrijheid en eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers tot onwrikbaar uitgangspunt wil maken, moet je jezelf een stuk serieuzer aan de tand voelen.

Volwassenheid
We praten over het topmanagement in een organisatie die volgens de ideeën van minimal management wil werken. Minimal management is de besturingsfilosofie die zegt dat je een organisatie uitstekend kan runnen met een minimum aan managers, staf en regels en een maximum aan vrijheid en eigen verantwoordelijkheid voor medewerkers. Niet omdat dit handig en goedkoop is (wat wel zo is), maar omdat medewerkers volwassen zijn en in overgrote meerderheid met toewijding en verantwoordelijkheidsbesef hun werk doen. Minimal management is dus geen kruistocht tegen managers, maar een strijd voor erkenning van die volwassenheid.

Ik heb er recent een (gelijknamig) boek over geschreven. Dit is de derde column die ik ter gelegenheid van het verschijnen ervan, schrijf. En er komen er nog meer.

Oude reflexen
Uit ervaring weet ik dat de nieuwe rol die je als topman in een minimal-managementorganisatie speelt, behoorlijk lastig kan zijn. Je bent altijd zo gericht geweest op actie, controle, ingrijpen en corrigeren, dat je soms het gevoel krijgt dat je maar een beetje zit te lanterfanten. Daar komt nog eens bij dat zeker in het begin het management en de medewerkers nog stevig last kunnen hebben van oude reflexen. Dan vragen ze om toestemming, waar ze zelf mogen beslissen. Of willen ze een uitspraak over zaken die ze zelf kunnen regelen. Je roeit twee eeuwen aanpassing aan hiërarchie en beheersing niet op een achternamiddag uit.

Vijf eigenschappen
Om iedereen een beetje te helpen, heb ik een lijstje gemaakt van eigenschappen waarover de topman moet beschikken. Ik kom tot vijf. En ja, ik noem het eigenschappen en geen competenties, omdat ik de indruk wil vermijden dat het kunstjes zijn die je kan aanleren. Het moet ‘in je zitten’, integraal onderdeel van je persoonlijkheid zijn. Dat neemt natuurlijk niet weg dat die eigenschappen wellicht verder ontwikkeld en verdiept moeten worden, maar het is wat anders dan – even onaardig gezegd – leren loslaten door op cursus met drie balletjes te jongleren.

Daar gaan we.

1. Vrij man
De topman moet een vrij man zijn. Ik bedoel een mens met een vrije, onafhankelijke geest, eigen denkkracht en een eerlijk zelfbeeld. Voorzien van een sterke wil, maar met een net zo sterk verlangen om tegengesproken te worden. En bovenal met een onwrikbaar geloof in de volwassenheid van de medewerkers.

Het ligt niet zonder meer voor de hand dat het zittende topmanagement zich op deze eigenschap kan beroepen. In menige organisatie is altijd op heel andere kwaliteiten een beroep gedaan en dat heeft tot een natuurlijke selectie van toplieden geleid. En zelfs al schuilen kiemen van de vrije, onafhankelijke geest in toplieden, dan nog hebben ze te vrezen voor hun geloofwaardigheid.

Ik zeg er direct bij: kan je zo’n vrij mens niet vinden, begin dan niet aan minimal management. Kansloos.

2. Kopman
Ik zei het al, twee eeuwen hiërarchie en beheersing hebben diepe sporen nagelaten. De topman heeft dus heel wat uit te leggen, niet één keer, maar heel vaak en ook lang nadat minimal management is doorgevoerd.

De organisatie heeft dus een kopman nodig. Iemand die onvermoeibaar minimal management operationaliseert en oude reflexen ontmaskert en elimineert. Iemand ook die klare wijn schenkt en geen grijze pap opdient. Die van de bühne houdt en niet zijn woordvoerder naar voren wil schuiven als het spannend wordt.

De topman is kopman. Verklarend, normerend, aanwezig. Mister minimal management.

3. Stalen zenuwen
Zodra minimal management gestalte krijgt, zie je als topman ongefilterd de mensen op de werkvloer. Mijn hemel, wat gebeurt daar? De medewerkers staan niet allemaal met hun neus dezelfde kant op (het ideaalbeeld van het ancien régime), maar het wemelt er letterlijk van leven. Dat kan niet goed gaan. En voor je het weet, grijp je in.

Fout.

Dat wemelende leven was er vroeger ook al, alleen het werd door managementlagen aan je zicht onttrokken. Bovendien, de vraag is niet of men ordelijk de dag doorkomt, maar of men zijn teamtargets haalt (zie over dit onderwerp mijn column: Minimal management: hoe werkt het?)

Kortom, handen in je zakken of op je rug. Houd je in, ook al krijg je de kriebels.
Eigenschap nummer 3: je moet als topman stalen zenuwen hebben.

4. Orthodoxie
Moet je dan maar alles accepteren? Een vraag waarin het woord alles is staat, is een vraag naar de bekende weg en die gaan we niet op. Maar, je moet wel veel, heel veel ‘accepteren’ of beter laten gebeuren. Vrijheid (van medewerkers) gedijt slecht als de topman als een leraar door de klas surveilleert. Laat het!

Omgekeerd zijn er zaken, soms ogenschijnlijk futiele kwesties, die je als topman nooit mag laten passeren. Alles wat het fundament van minimal management aantast, de vrijheid en eigen verantwoordelijkheid van de medewerkers dus, moet je aanpakken. Verbieden.

Dat voelt paradoxaal aan en het is zeker ook wennen, want je veto’s zullen naar alle waarschijnlijkheid het meest het gedrag van je directe omgeving treffen, het management en de staf, hoe klein die ook zijn geworden.

Wie niet heel principieel, orthodox, minimal management van oude of verkeerde invloeden vrijwaart, verliest – terecht - het vertrouwen van de medewerkers. En krijgt het niet snel meer terug.

5. U vraagt en wij draaien niet
Geen grotere verleiding dan een vraag van een manager of medewerker. Bijvoorbeeld wat het beleid van de directie is inzake dit of dat? Of het verzoek om – we houden het even praktisch – een vervangingsregeling voor de vakantieperiodes te maken.

Voor je het weet, zit je als topman in de klassieke modus: dingen regelen.

Niet doen. Ook niet als een manager zijn verzoek kracht bijzet door te verwijzen naar steun van zijn medewerkers. Zodra je dit hellende vlak opgaat, glij je weg. En minimal management met jou.

Alles wat medewerkers kunnen en moeten oplossen, is hun taak. Niet de taak van de topman. Lastig, maar ‘u vraagt en wij draaien niet’.

De volgende keer
In de volgende column besteed ik aandacht aan de zorg bij financiële mensen: leidt minimal management niet tot chaos?