Het tekort aan medewerkers: behoud is het nieuwe werven

Het tekort aan medewerkers is meer dan nijpend. Daarom doen bedrijven er alles aan om nieuwe medewerkers binnen te hengelen. Grootse recruitment campagnes, welkomstbonussen en -pakketten aan secundaire en tertiaire arbeidsvoorwaarden worden ingezet om nieuwe medewerkers te kunnen werven.

Terwijl de achterdeur wijd open staat: de vervanging van een vertrekkende medewerker kost minimaal 20 % van diens jaarsalaris, nog los van de gederfde omzet- of resultaat bijdrage.

Dat het in organisaties ten behoeve van de retentie anders moet, lijkt evident.

      Mensen verlaten niet hun baan, maar hun baas.

De leidinggevende blijkt voor de affectie en de daaruit voortkomende retentie van medewerkers een sleutelrol te vervullen. Mensen verlaten niet hun baan, maar hun baas.

Falende (op)leiders

14 Miljard dollar, dat wordt er ieder jaar in de Verenigde Staten besteed aan trainingsprogramma’s ten behoeve van leidinggevenden. Ook in Nederland draaien vrijwel alle organisaties een of meerdere (dure) leiderschapsprogramma’s. Wat dat oplevert? Nou, niet zo veel eigenlijk, om het maar even kort samen te vatten. Waarbij het wat uitgebreidere antwoord luidt:

• slechts 28% van de HR-managers vindt het leiderschap in de eigen organisatie van werkelijk hoge kwaliteit
• in Nederland creëert liefst 68% van de managers een demotiverend werkklimaat
• en nóg schrikbarender: de leiders van nu hebben een sterk teruglopend vertrouwen in de leiders van morgen…

De mis-match

Als leiderschap zo’n cruciaal element vormt bij het creëren van engagement, waar hebben we het dan eigenlijk over? Wat zijn dan die juiste leiderschapskwaliteiten? Als we het de leidinggevenden zelf deze vraag benoemen zij het “visie hebben”, “het inspireren” en “de organisatiemissie naar de praktijk vertalen”. Vragen we echter medewerkers naar de belangrijkste leiderschapskwaliteiten dan krijgen we geheel andere antwoorden en benoemen zij “betrokkenheid tonen”, “eerlijkheid zijn ” en “expertise hebben”.

Een flinke mismatch derhalve, waarbij ik pijnlijk genoeg moet constateren dat hoe leidinggevenden zichzelf zien, niet overeenkomt met dat wat medewerkers van leiders verwachten.

Kenmerkend voor de pre-corona leiderschapsstijlen – Covey incluis-  was dat de leider het vertrekpunt vormde. Haar of zijn doen of laten stond centraal. Dat was prima passend in de top-down wereld waar we destijds in zaten, maar is beduidend te eenzijdig in een arbeidsmarkt waarin we vele handjes en hoofdjes tekort komen.

Door versnelling naar een omslag 

Omdat de samenwerkingsvorm tussen leidinggevenden en medewerkers door de achter ons liggende lockdowns draconisch is gewijzigd, ben ik samen met Simon van Esch  op kwantitatief en op kwalitatief onderzoek uit gegaan. Met als leidende onderzoeksvraag: hoe kunnen leidinggevenden bij medewerkers een blijvende betrokkenheid creëren en behouden?

De uitkomst zoals we die verkregen uit 53 persoonlijke bijdragen van CEO’s en CHRO’s in Nederland, samen met de data die we verzamelden uit kwantitatief onderzoek onder 478 deelnemers, duidt minstens op een omslag.

Nagenoeg eenieder benoemt een door de corona crisis versnelde ontwikkeling naar het gezamenlijk werken aan waarde-creatie. Steunend op de creativiteit van mensen, uitgaand van het innovatief vermogen van medewerkers.

De CEO’s en CHRO’s in Nederland zijn helder: stel de intrinsieke werkbeleving en de ervaren affectie van de medewerker centraal.

Een retentie-gerichte leidinggevende:

1. Bewaakt voor en met de medewerker de gezamenlijke economische, ecologische en sociale waarden
2. Richt zich samen met de werknemer op het 'wat ‘ en laat het aansluitende ‘hoe' aan hen
3. Hanteert de competenties en niet de functieomschrijving van de medewerker als vertrekpunt
4. Activeert en regisseert het werken met kort cyclische activiteiten in kleinere teams
5. Stimuleert fluïde rolverdelingen binnen groepen en
6. Monitort en support vanuit zorgzaamheid elke individuele medewerker op diens werkbeleving

Slimme organisaties

Slimme organisaties laten ‘the war for talent‘  niet plaatsvinden in het recruitment landschap, maar opereren op eigen terrein. Behoud is voor hen het nieuwe werven. De leidinggevende vervult daarin een sleutelrol door de intrinsieke werkbeleving, de affectie en de ervaren waarde-creatie van de medewerker te monitoren en te faciliteren.

Evert Hatzmann is keynote spreker en ondernemer. Auteur van Houd je Feedback!

Noot redactie
Voorbeelden van organisaties, die met een andere manier van managen en organiseren hun medewerkers meer autonomie en een positieve werkbeleving verschaffen? Zie:  Sturen op Verantwoordelijkheid en Zelforganisatie & Zelfsturende Teams.