Managers kunnen goed luisteren maar maken ze ook contact?

Gesprekken zijn een belangrijke manier om verandering in organisaties tot stand te brengen. Daarom voeren de meeste managers dagelijks gesprekken. Uit onderzoek blijkt dat daar winst te boeken valt. Ook al zijn veel managers uitstekende luisteraars, het echte contact met hun medewerkers blijft vaak uit. Daarmee blijft een belangrijk mechanisme om vernieuwing op gang te brengen onderbenut.

In samenwerking met de Nederlandse Vereniging voor Managers (NIVE) onderzocht trainingsbureau 'Vanbinnenuit' hoe managers luisteren en wat het effect daarvan is op hun team: ‘Luisteren is geen soft skill’ in Management Scope: Onze vooronderstelling was dat managers van zichzelf vinden dat ze goed luisteren, maar dat hun medewerkers dat heel anders beleven en dat het effect van het luisteren daarom negatief is. Maar dat bleek toch anders te liggen.

Onderzoek leert namelijk dat managers prima kunnen luisteren. Ze horen wat anderen zeggen, voelen goed aan welke emoties er spelen en begrijpen vaak ook waar deze vandaan komen. Toch is daarmee niet alles gezegd.

De medewerkers die we beluisterden op het luistergedrag van hun managers, gaven aan dat ze zich in gesprekken aanvankelijk gehoord voelden, maar dat ze terugkijkend op het gesprek het gevoel hadden dat ze onder de loep waren genomen.

Managers lijken in hun luisteren vaak gericht op het begrijpen van wat de ander bedoelt, meer dan op het zien van hoe de ander zich voelt.

‘It is not about the nail’

Er valt dan ook veel te winnen. Als manager kun je leren om het luisteren niet analytisch in te zetten, maar met het oog op echt contact. Wil je optimaal gebruikmaken van luisteren, dan is het belangrijk om te ontdekken dat luisteren een gévende beweging is.

Van ontvangen naar geven

Bijna iedere manager heeft op school het communicatieschema ‘zender-ontvanger-ruis’ geleerd. In dat schema is luisteren vooral ‘ontvangen’. En je ontvangt ook veel als je daarvoor openstaat: informatie, contact, vertrouwen et cetera. Toch ben je als goede luisteraar niet in de eerste plaats aan het ontvangen, maar vooral aan het geven. Denk maar eens aan een situatie waarin iemand écht naar jou luisterde. In zo’n gesprek krijg je het gevoel dat de luisteraar je iets geeft en dat je ontvangt wat je nodig hebt.

Dat goed luisteren in essentie ‘geven’ is, voel je ook als je bedenkt wat het met je doet als iemand níét naar je luistert. Dat is pijnlijk. Je voelt je serieus genómen in plaats van seríéús genomen.

Het is dus belangrijk om je ervan bewust te zijn hoe je luistert. Want gesprekken kunnen het contact maken of breken. En zo verandering juist initiëren/ondersteunen of ernstig belemmeren.

Geen analyse, maar echt contact

Zet je als manager het luisteren vooral in als analyse-instrument, dan mis je een kans. Negen van de tien keer draait het gesprek dan niet om de ander, maar vooral om jou. Je luistert dan vooral vanuit je eigen behoefte, angst of oordeel. Je bent zelf op zoek om iets te ontvangen: de bevestiging van je oordeel, geruststelling of de informatie waar jij behoefte aan hebt. Natuurlijk is dat niet fout, maar het helpt je niet om beter contact te krijgen met je medewerkers.
Als je echt luistert, ontvang jij niet, maar gééf je iets. Wat je geeft, is erkenning. Je medewerker voelt zich gehoord, aangevoeld en gezien. En dat geeft betekenis aan wat hij of zij denkt en doet. Erkenning maakt iemand op een heel tastbare manier bewust van zijn eigen kracht en zelfstandigheid. Je gaat ervan rechtop staan en stroopt je mouwen op.

Verschillende niveaus

Die erkenning kun je op verschillende niveaus geven. Wij ontwikkelden hiervoor de zogenoemde luisterthermometer. Die helpt je om vast te stellen wat de temperatuur van je luisteren is: is je gesprek koud, of heb je een warm contact? Het is koud als je als manager luistert vanuit oordeel, angst of eigen behoeften. De temperatuur loopt op als het je lukt om op je medewerker gericht te zijn. Je zoekt waar en hoe je erkenning kunt geven aan wat je bij de ander ziet, hoort en ervaart.

Gesprekken verlopen niet netjes van -3 naar 4. In de praktijk schieten we de hele tijd heen en weer. Op het ene moment ben je erkenning aan het geven, bijvoorbeeld door de ander te laten merken dat je aanvoelt hoe iets voor hem of haar is. Op een volgend moment zegt de ander iets en schiet je weer in het oordeel (-3). Dat geeft niet. Waar het om gaat, is dat je als manager leert op zulke momenten je aandacht weer op de ander te richten en hem te geven wat hij nodig heeft.

Van oordeel naar nieuwsgierigheid
In het genoemde onderzoek onder 40 managers en 175 van hun teamleden onderzochten we het effect van het luistergedrag van managers. We vroegen teamleden te vertellen over een gesprek waarin het hun manager goed lukte om naar hen te luisteren. Sommigen konden zich niet zo’n situatie herinneren. Zij waren van mening dat hun manager helemaal niet goed luisterde. Als onderzoekers gaven we hun dan terug dat dit een ‘oordeel’ is en vroegen we hun of zij bereid waren dat oordeel te onderzoeken. De meesten wilden dat wel. Die lieten we dan een kaartje invullen waarop ze de volgende zinnen afmaakten:

1. Ieder keer als ik je …. zie doen,
2. dan denk ik …
3. dan voel ik me …
4. dan is mijn neiging om …
5. Maar als ik me laat leiden door nieuwsgierigheid, dan is dit wat ik je wil vragen …

Als het medewerkers lukte om bij een eerlijke, open vraag uit te komen, dan moedigden we hen aan om het gesprek met hun manager hierover aan te gaan. Dat hebben velen ook gedaan, met als meest gehoorde reactie van managers: ‘Ik had geen idee dat mijn handelen dit effect op jou had’. Noelle Aarts (Hoogleraar Strategische Communicatie) pleit niet voor niets voor ‘conversational responsibility’. Het is zaak dat je als manager gevoelig bent voor het effect dat je acteren in gesprekken heeft op de mensen met wie je werkt.

Creatief proces

Als je leert luisteren om te geven – en niet om te ontvangen of te analyseren – dan verandert jouw luisteren. Het is dan geen transactie meer waarbij je jouw aandacht en tijd ruilt voor informatie van de ander. Door gevend te luisteren, maak je ruimte voor mensen om zichzelf te laten zien. Het luisteren brengt dan een creatief proces op gang waardoor dingen echt kunnen veranderen. Probeer het maar eens!

Harry van de Pol, trainer/coach bij Vanbinnenuit en auteur van Harthorend: luisteren voor professionals en het Basisboek luisteren & spreken.