Channels

In het eerste deel van dit artikel constateerde ik dat managementprogramma’s door de bank genomen een mager effect hebben. Succesvolle MD programma’s sluiten nauw aan bij het werk, vinden plaats in een context van al gestarte organisatieverandering en bieden een balans tussen individuele leerbehoeften en organisatiebelangen. Maar hoe doe je dat nu concreet?

In dit artikel beschrijf ik hoe ik met de directeur van een zorginstelling op zoektocht ging.

De zorginstelling

ZZP Zorggroep bestaat uit drie klantstromen: langdurige (ouderen-)zorg, wijkverpleging en herstelzorg en is regionaal verspreid over meer dan dertig locaties (veelal kleinschalig wonen) in en rond Nijmegen. Zo’n drieduizend medewerkers (1600 fte) leveren zorg aan vierduizend cliënten en bewoners. In totaal zijn er ongeveer vijfentwintig managers en op de grotere locaties zijn er ook teamcoaches voor de in hoge mate zelfsturende teams.

Organisatiecontext

Sinds 2013 is er een transitieproces gaande binnen ZZG Zorggroep, om duurzame en betaalbare zorg te verlenen in een samenleving waar anders wordt gedacht over gezondheid en ouderdom. Het veranderkundig ontwikkeltraject omvat verandering van visie, strategie, structuren, werkprocessen, technologie en business model. In 2015 is hard gewerkt aan professionalisering van de zorg (d.m.v. best practices), er is een nieuwe invulling van cliëntparticipatie (o.a. door samenwerking in wijknetwerken) en er is een nieuw organisatiemodel met een nieuwe rol voor managers en directeuren.

Aanloop

Nadat de directeur en ik hebben ontdekt dat we voor en niet met de managers zaten te denken over leiderschapsontwikkeling, voeren we gesprekken met managers van de drie klantstromen en met twee directeuren. Met welke vraagstukken hebben zij te maken? Waar hebben zij, in hun nieuwe rol als manager, behoefte aan?

De gesprekken gaan over de inhoud, waar uiteenlopende ideeën over bestaan. Zo wil de ene manager een focus op persoonlijke ontwikkeling en een ander wil juist dichtbij het dagelijkse zorgproces blijven en casuïstiek bespreken. Dat heeft te maken met verschillende diagnoses over de huidige situatie en wat er nodig is.
Naast inhoud spreken we ook over de vormgeving. Moet het wel een programma of training zijn? Welke vorm sluit het beste aan op het dagelijkse werk?
Ik luister naar de managers zonder agenda, vat hun wensen samen en doe suggesties voor een mogelijke invuling. Consequent probeer ik om hen eigenaar te laten zijn van hun training. Langzaamaan ontstaat er vertrouwen dat we echt samen bouwen aan de inhoud en dat hen niets wordt opgedrongen. De managers van Langdurige Zorg voelen veel voor het bespreken van vraagstukken uit de dagelijkse praktijk, waarin vergaderingen zelden tijd voor is. Als vorm kiezen ze voor een Leernetwerk (Community of Practice).

Leernetwerk

Het doel van een leernetwerk is om mensen samen te brengen rondom een thema, om doelbewust ervaringen uit te wisselen, vraagstukken uit te diepen en van elkaar te leren, om daarmee de eigen praktijk te verbeteren. Met de vorming van een Leernetwerk binnen de instelling beoogt ZZG Zorggroep bagage en stimulans te bieden voor de direct leidinggevenden in hun nieuwe rol, kennis en ervaring te delen om de kracht van de teams te versterken, contexten te verbinden dwars door organisatie heen ten behoeve van de klant en een gezamenlijke reflectie en focus te brengen in een situatie van permanente veranderlijkheid.
Uitgangspunten voor het Leernetwerk zijn:

  • eigenaarschap: deelnemers bepalen zelf agenda en gewenste resultaat van bijeenkomsten
  • diversiteit in de groep deelnemers en een gezamenlijke praktijk
  • halen & brengen
  • geen trainers of gastdocenten, maar een procesbegeleider

In een Leernetwerk gaat het om een balans tussen organisatievraagstukken, voortkomend uit de praktijk, en persoonlijke en professionele ontwikkeling (door reflectie op de praktijk). Hoewel de focus ligt op de 20% reflectie op de praktijk (de 70-20-10 regel van Tjip de Jong), komt die praktijk voortdurend binnen door de vragen en thema’s die de managers meebrengen.

Hoe werkt het?

We besluiten te starten met vijftien managers en de teamcoaches van de klantstroom Langdurige Zorg. De Raad van Bestuur gaat akkoord met het experiment en de directeur stelt een budget beschikbaar voor het initiatief. Zij zijn niet inhoudelijk betrokken bij het Leernetwerk. Wel opent een van de directeuren elke bijeenkomst en geeft dan soms suggesties voor een vraagstuk ter bespreking of plaatst het gekozen thema binnen een bredere organisatiecontext.

Na een kick-off komen de managers en teamcoaches viermaal per jaar een dag bijeen. Tijdens de kick-off leggen we de basis voor een veilig leerklimaat, inventariseren we onderwerpen en maken we afspraken over voorbereiding, deelname en samenwerking.

Samen met 2-3 deelnemers bereid ik als facilitator een programma voor, draag werkvormen aan, ik begeleid de dag en maak een verslag. De managers zelf beslissen aan het einde van de dag welke afspraken ze willen maken met zichzelf en elkaar.

De eerste ervaringen

Tijdens de eerste bijeenkomsten wordt duidelijk wat een enorme behoefte er is om met elkaar ervaringen uit te wisselen. De managers van afzonderlijke locaties treffen elkaar alleen bij een MT en dan is er geen tijd voor meer wezenlijke vragen als: hoe vul ik mijn rol als manager in? Hoe geef ik vorm aan de organisatie-brede visie? Op wat voor manier probeer ik de teams te ondersteunen? De vragen die ze elkaar hier stellen, komen rechtstreeks voort uit hun dagelijkse primaire proces. Leren en werken vloeien in elkaar over.

Een manager van een kleine wooneenheid vertelt hoe hij zich zorgen maakt over de rolopvatting van de arts in zijn team. Terwijl de hele organisatie zich ontwikkelt naar een brede opvatting van welzijn van bewoners, blijft de arts de bewoners strikt medisch benaderen. De rol en inbreng van de arts in de dagelijkse zorg blijkt op de afzonderlijke locaties verschillend te worden ingevuld. In de gesprekken tasten de managers af: is het wenselijk om hier gezamenlijke afspraken over te maken (normen te hanteren) of is de verscheidenheid juist een bron van rijkdom? De manager geeft aan het einde van de dag aan, dat hij veel nieuwe ideeën heeft opgedaan hoe hij de relatie met de arts op zijn locatie kan verbeteren.

Vorm

Als facilitator zoek ik naar nieuwe en afwisselende werkvormen, van Open Space tot een speeddate, van World Café tot een meditatieoefening. Ik gebruik sta-tafels, laat de deelnemers veel wisselen zodat dwars door de organisatie heen informatie wordt uitgewisseld. Ik spoor hen aan om tussen de bijeenkomsten bij elkaar op werkbezoek te gaan, wat ze met veel enthousiasme doen. Bij sommige thema’s ontstaat er behoefte aan inspiratie van buitenaf. Zo willen de managers bij het thema: ‘meer lef en ondernemerschap’ graag in gesprek met pioniers die buiten de kaders denken en professioneel ongehoorzaam durven zijn.

Procesbegeleider

Nadat ik jarenlang als management trainer hebt gewerkt, heb ik nu een andere rol. Ik leid de dag weliswaar, maar ik stuur niet op de inhoud (hooguit draag ik suggesties aan), die komt vanuit de managers zelf. Mijn interventies zijn vooral gericht op het proces. In de voorbereiding bijvoorbeeld door vragen die de deelnemers helpen hun doel te bepalen, door een heikel thema boven tafel te krijgen of door deelnemers hun eigen netwerk te laten aanspreken. Tijdens de dag doe ik dat bijvoorbeeld door mensen met een ludieke kennismakingsoefening uit hun dagelijkse rol te halen, de groepsdynamiek te benoemen (bijvoorbeeld mensen die steeds in hetzelfde groepje willen) en door aan het eind van de dag de deelnemers te laten expliciteren welke inzichten de dag heeft opgeleverd. Wanneer de aandacht teveel naar organisatievraagstukken gaat, las ik een werkvorm in die ruimte geeft voor individuele leerbehoeften (zoals een wandeling in tweetallen met een persoonlijke vraag) en vice versa. Ik geloof sterk in de structurerende kracht van goede vragen voor de gespreksgroepen, opdat de uitwisseling daadwerkelijk iets oplevert. Tevens zorg ik voor werkvormen die recht doen aan de verschillen in de groep.

De resultaten

  • Een van de opvallendste resultaten na een jaar Leernetwerk is dat de deelnemers een sterkere onderlinge verbinding ervaren. Ze voelen zich meer onderdeel van een geheel, de onderlinge scheidslijnen vallen weg. Ze ervaren begrip en tegelijkertijd worden ze uitgedaagd en kritisch bevraagd. De managers kennen elkaar en elkaars situatie beter en kunnen daardoor sneller afstemmen en schakelen, ook buiten de Leernetwerkdagen.
  • Dat komt tot uiting in een vraagstuk dat iedereen bezig houdt (ICT Problematiek) en waarover men besluit gezamenlijk actie te ondernemen. Dat valt ook de directie en de bestuurders op.
  • Een ander resultaat is dat de aansluiting met de dagelijkse praktijk en tegelijkertijd de reflectie op die dagelijkse praktijk leidt tot verdieping, tot meer focus en tot meer bewuste interventies, zowel richting medewerkers als richting directie en bestuur.
  • Er is een groeiend bewustzijn dat de managers, net als de zelforganiserende teams, meer samen aan het stuur kunnen zitten: meer initiatief nemen, vaker gezamenlijk optreden.
  • Zo besluit de groep managers om de hoofden van de ondersteunende dienst uit te nodigen met als doel om gezamenlijk beter de cliënt te bedienen.
  • De wens wordt dan ook geuit om in de 2e jaar van het Leernetwerk na bespreking van een onderwerp af te spreken welke gezamenlijke acties ze willen ondernemen.
  • Een sterkere onderlinge verbinding, professionele groei en een grotere zelfstandigheid van de managers wordt ook opgemerkt door de directeuren en de Raad van Bestuur.

Wat ging er niet goed?

Tegen het einde van het eerste jaar waren er steeds minder managers aanwezig. Het principe van halen en brengen was niet meer in evenwicht doordat sommigen zich afmeldden (of zelfs dat niet). De onderlinge uitwisseling kreeg daardoor een veel meer vrijblijvend karakter. Het bleek ook dat MT vergaderingen werden gepland op dagen van het Leernetwerk.
Op dat moment hebben we aan iedereen persoonlijk gevraagd of hij/ zij zich opnieuw voor een jaar wilde verbinden en dan ook echt 4x aanwezig kon zijn. Het stond hen vrij om te kiezen, er was geen verplichting. Uiteindelijk heeft 1 manager zich terug getrokken, alle anderen hebben zich opnieuw verbonden. Bovendien werden de bijeenkomsten in de jaarkalender gezet, zodat ze niet samenvielen met belangrijke vergaderingen.

De balans en hoe verder

Omdat de organisatie al onderweg is in een transitie, en de directie daarin het goede voorbeeld geeft, valt het Leernetwerk in vruchtbare aarde. Het moment is goed gepland (nadat de nieuwe structuur staat) en de managers van de klantstroom Langdurige Zorg hebben zelf gekozen om hiermee aan de slag te gaan (de andere klantstromen hoeven niet hetzelfde te kiezen). In de bijeenkomsten staat de dagelijkse praktijk centraal en worden veel organisatievraagstukken en passant opgelost en cruciale informatie uitgewisseld. Omdat er ruimte is voor reflectie, ook op het eigen handelen, gaan persoonlijke en professionele ontwikkeling hand in hand met organisatieontwikkeling.

De uitdaging nu is om het eigenaarschap verder te vergroten en als managers nog meer samen af te stemmen en op te trekken. Daarbij is het belangrijk dat de scherpte blijft om met elkaar de juiste vragen te stellen, over het faciliteren van de teams, opdat alle medewerkers zich optimaal kunnen inzetten voor de cliënten. Naarmate het eigenaarschap van het Leernetwerk en de onderlinge verbinding groeien, geven de managers meer (mede) sturing aan de organisatie. Een andere uitdaging is dan ook: zijn de directeuren in staat om goed te blijven luisteren en hen de ruimte te geven om te doen wat nodig is voor de medewerkers en de cliënten?

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x