Channels

De economie trekt weer aan, adviesbureaus zagen het afgelopen jaar hun omzet weer stijgen en de vraag naar MD programma’s neemt weer toe. Maar zijn leiderschapsontwikkelingsprogramma’s nog wel van deze tijd? Toen de directeur van een grote zorginstelling me vroeg een MD programma te ontwerpen, liet ik mij een hardgrondig ‘hè, nee!’ ontvallen.

MD als veranderstrategie ineffectief

Jaren geleden begeleidde ik een intensief leiderschapstraject bij de rijksoverheid. Sommige deelnemers ontwikkelden snel nieuwe competenties, maar vielen na afloop weer terug in (oud) gedrag dat de omgeving van hen verlangde. Anderen maakten snel carrière, maar zouden dat wellicht zonder de training ook gedaan hebben. Veel van de toppers uit de groep verlieten de Rijksoverheid om te gaan werken bij een maatschappelijke organisatie. Net als Beer, Finnstrom en Schrader (2016) die in hun artikel The Great Training Robbery constateren dat managementtrainingen, waar zoveel geld in wordt geïnvesteerd, nauwelijks leiden tot veranderingen in gedrag of tot verbeteringen van kwaliteit of rendement. Het bestaande organisatiesysteem (rollen, cultuur, verantwoordelijkheden, relaties) beïnvloedt veel krachtiger het gedrag van leidinggevenden dan een groep goedgetrainde, geïnspireerde ex-cursisten in staat is om dat systeem te veranderen. Om die reden, concluderen zij, zijn MD programma’s als veranderstrategie niet effectief, als je niet gelijktijdig de organisatiecontext verandert.

Effect : persoonlijke groei

Er zijn weinig harde onderzoeksgegevens over de effecten van MD-programma’s.

Lees ook:

Trends Opleiding en Training

Praktijkervaring leert dat programma’s die vooral gericht zijn op persoonlijke en professionele ontwikkeling van de leidinggevenden, sterk worden gewaardeerd. Aan het einde van een programma concluderen deelnemers dat ze persoonlijk veel hebben geleerd, de leidinggevende en de trainer zien dikwijls ander gedrag bij de deelnemer en ook beoordelingen, 360 graden feedback en assessments tonen dikwijls aan dat houding en gedrag zijn veranderd. Of de manager daarmee ook effectiever is in het werk is lastiger hard te maken. En of de gedragsverandering leidt tot betere resultaten van het team waaraan de manager leiding geeft is al helemaal lastig aan te tonen.

Resultaat?

MD-programma’s die meer gericht zijn op organisatieontwikkeling zijn vaak sterk verankerd in de strategie van de organisatie. Volgens een meta-analyse van vele studies naar het effect van dit type training zijn niet meer dan 10% van deze programma’s effectief. Voor de deelnemers (of hun leidinggevenden) is het vaak niet helder wat het doel is van de training of hoe deze moet bijdragen aan de koers en strategie van de organisatie.

Je kunt je overigens afvragen of het reëel is om te verwachten dat een management training bijdraagt aan een beter resultaat van de organisatie. Omzetcijfers zijn van veel meer factoren afhankelijk dan de effectiviteit van de managers. Een managementtraining kan wel positief effect hebben op het klimaat, de onderlinge samenwerking van een management team en de innovativiteit van een organisatie, iets wat pas op langere termijn meetbare resultaten afwerpt. Als een organisatie stagneert, is meestal niet een gebrek aan training het probleem, maar bijvoorbeeld een onduidelijke strategie van de top, gebrekkige interne afstemming of een politiek organisatieklimaat, waardoor het niet veilig is om te leren en experimenteren.

Een energiebedrijf wil flexibel inspelen op de veranderde energiemarkt door duurzame energie te omarmen. Het bedrijf investeert in een management training waarin de deelnemers kennis nemen van de veranderende markt, reflecteren op hun eigen visie en waarden en op een andere aansturing van hun medewerkers. Het duurt maanden voordat de eerste groep start, en in de training blijkt dat het de deelnemers niet ontbreekt aan een visie op duurzaamheid, maar dat ze gefrustreerd zijn over de mogelijkheden om die binnen het bedrijf te realiseren. Bovendien is het bedrijf ook een Lean traject gestart, waardoor een andere aansturing eigenlijk al is ingevuld.

Vorm

Kritiek op MD programma’s betreft niet alleen aansluiting op de organisatiecontext en tegenvallende resultaten, maar ook de vorm. Trainingsdagen op de hei halen deelnemers te ver uit de dagelijkse context, toonaangevende sprekers met eindeloze slides maken van de deelnemers vermoeide consumenten. Een algehele trainingsmoeheid heeft geleid tot een hausse aan oppervlakkige managementcongressen met een hoog entertainmentgehalte. Terwijl juist een directere verbinding tussen werken en leren gewenst is, evenals meer verantwoordelijkheid en eigen regie van deelnemers.

Voorwaarden voor effectief Management Development

  1. Aansluiten bij een al in gang gezette beweging in de organisatie. Beer, Finnstrom en Schrader (2016) ontdekten dat in organisaties waar het topmanagementteam zelf al een verandering had ingezet, en rolmodellen waren voor andere managers, een vruchtbare context aanwezig was voor leer- en ontwikkelactiviteiten. Dit gaat veel verder dan het klassieke ‘commitment van de top is nodig’.
  2. Koppeling met primaire werkprocessen. Zoals de 70-20-10 regel (de Jong, 2014) laat zien leren professionals 70% in hun dagelijkse werk, 20% door reflectie over die praktijk en 10% door training en opleiding. Als het dagelijkse werk centraal staat in plaats van populaire management theorieën of gewenste competenties, verschuift de focus van een gewenste gedragsverandering van individuen naar het gezamenlijk oplossen van vraagstukken op het werk.
  3. Balans tussen persoonlijke leerbehoeften en organisatiedoelen. Een te grote nadruk op persoonlijke ontwikkeling leidt tot vrijblijvendheid, een te grote nadruk op organisatieontwikkeling leidt tot gebrek aan intrinsieke motivatie. De training moet zowel recht doen aan de bedoeling, de koers en de strategie van de organisatie, als de ruimte bieden voor individuele leerbehoeften.

Dit alles had ik niet in het achterhoofd toen de directeur van de zorginstelling mij vroeg een MD programma te ontwerpen. Na mijn tegenwerping kregen we een boeiend gesprek over de aanleiding van haar vraag, haar bedoeling met een training, haar ideeën over vorm en inhoud en over de ontwikkelingen in de organisatie. Daar zaten we dan, voor de managers te bedenken wat goed voor hen zou zijn! We besloten met hen zelf in gesprek te gaan. Daaruit ontstond een volstrekt ander traject, in lijn met bovengenoemde drie voorwaarden, waarover ik graag in een vervolgartikel vertel.

 

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Beste Lenette,

Ik herken je verhaal helemaal.
De drie items uit het onderzoek ondersteunen mijn visie op leren binnen organisaties.
Binnen een MD traject ruimte maken voor leren in de praktijk door middel van intervisie of schaduw opdrachten past ook in de 70-20-10 gedachte.
Het meest boeiende vind ik de start van een traject, wat is het vraagstuk en welke vorm van begeleiding zou in gesprek met de deelnemers daar een antwoord kunnen zijn?
Ik blijf je volgen.

Groet Evelien Esser

Wat mijn/onze bescheiden ervaringen de afgelopen twintig plus jaar betreft, op het gebied van trainingen in, o.m. effectiviteit en leiderschap, is dat mensen uiteindelijk altijd weer terugkeren naar hetgeen ze gewoon zijn.

Kort toelichtend
Er is een wereld van verschil tussen iets hebben geleerd, daarna in de praktijk brengend middels werken, waarvan we weten dat meer dan maar liefst 70% van hetgeen men vroeger heeft opgedaan op school, in de latere individuele carierre niet werd/word gebruikt. Dat gegeven is absoluut niets nieus aangezien de basis van menig opeliding en assessment test, feitelijk een nazaat is van de assessment methodiek ontwikkeld net na de tweede wereldoorlog door het Amerikaanse Department of Defense. Welke na twee jaar de methodiek als onbruikbaar op de hoop gooide.

Ook de Nederlandse psychologische variant, de Groninger Intelligentie Test (GIT) en alle varianten welke daarna zijn gekomen, geven hoogstens een momentopname van de betreffende weer, maar laat voorts niets zien van de nastuurlijke aanleg. In de praktijk zijn de meest in het oog springende voorbeelden eenvoudig op te sommen.

1% regel
Slechts 1% gaat werkelijk aan de slag met de aangeboren talenten. Bedenk een bekende naam in de zakelijke wereld, in de industrie, in de sport, schrijvers, acteurs of actrices, zij die ‘Het’ hebben gemaakt, hebben allemaal een eenvoudig ding gemeen. Zij doen alleen datgene dat in lijn is met hun aangeboren Talenten en soft skills, op een manier die hen past en het meeste rendement brengt. Heel vaak gaat dat in tegen de verwachtingen/wens van directe omgeving, leraren, algemene opinie, die deze mensen vaak naast zich neer leggen.

Kijken we naar ‘leiders’, dan gelden daar exact dezelfde regels en principes. Leiderschap leer je niet, leiderschap heb je in je en die kun je ontwikkelen en verder uitbouwen. Mocht u zich met regelmaat afvragen of de vele leiderschaps ontwikkel programma’s dan ook werkelijk rendement opleveren?

Een zeer groot percentage niet. Dat heeft namelijk weer te maken met de individuele aangeboren persoonlijkheid die in het dagelijkse doen en laten leidend is. Hebben de vele programma’s dan ook zin?

Tja…

Beste Lenette,
Dank voor je artikel wat ik erg interessant vond. Had al eerder over dergelijke trajecten gelezen bij een onderzoek en geloofde al nauwelijks in de idee van MD trainingen.
Vaak licht aangepast aan de opdrachtgever maar vermoedelijk nog wel e.e.a. standaard materiaal. Maar vooral met teveel aandachtspunten in een abstracte leeromgeving waarbij in te korte tijd dan de veranderingen in de praktijk moeten gaan plaatsvinden. Gek genoeg wordt zo’n training dan ook geen succes voor de organisatie. Dus ik ben zeer benieuwd naar je vervolg-verhaal met een ander traject!
Grappig trouwens, die commercial van MD trainingen ernaast vanuit Springer. Gaat vast een groot aantal deelnemers opleveren :-)

Herkenbaar verhaal, Lenette. Ik deed in 2007 in opdracht van de School voor Politieleiderschap een onderzoek naar de effecten van leeractiviteiten die gericht waren op het praktisch handelen van politieleiders. De titel van mijn thesis luidde: ‘Lerend werken; een gouden sleutel naar leiderschap’. Zoals de titel al aangeeft zie ik ‘lerend werken’als een gouden sleutel voor MD. Er is een sterke samenhang met de door jou genoemde 3 voorwaarden. Ik schrijf bewust EEN gouden sleutel van De gouden sleutel bestaat niet.
Ik zie uit naar je vervolg op dit artikel!

Soortgelijke conclusies trekt onderzoeker Gary Hamel ( London Business School). Het blijkt dat coaching, MD-programma’s en trainingen veel hogere resultaten opleveren als: (1) tijdens de programma’s wordt gewerkt met thema’s en onderwerpen die aansluiten op de vragen en veranderopgaven uit de organisatie; (2) de trainingen aan de praktijk verbonden zijn dat wil een duidelijke organisatiecontext is; en (3) er ruimte is voor wederzijdse feedback tussen leidinggevende en medewerkers.

Mooi en herkenbaar artikel, Lenette. Je eindigt met ‘een boeiend gesprek over de aanleiding van haar vraag’. In de praktijk kom je vaak aanbestedingen tegen voor MD-programma’s, waarbij dat gesprek over de diagnose niet kan plaatsvinden. Op basis van ‘geeltjes’ is er een wensenlijstje (rijp en groen) gemaakt volledig los gezogen van de context. Het trainings- en adviesbureau is deel van de oplossing, maar lang niet altijd deel van een goede diagnose (wat is hier nodig)? Misschien moeten we (?) ook eens aandacht besteden aan de omstandigheden waaronder dit soort programma’s vandaag de dag tot stand komen en hoe dat kan worden verbeterd. En inderdaad de reclamebanner naast je artikel is een fantastisch voorbeeld hoe de praktijk er vandaag de dag uitziet. Toeval bestaat niet. ;)

Beste Lenette,

Een interessant artikel over de beperkte opbrengsten van MD trajecten en enkele oorzaken daarvan! Waarbij je terecht wijst op de veel voorkomende onderschatting van de invloed van de omgeving op het handelen van (aankomend) leidinggevenden en de overschatting van de invloed van beschikbare competenties daarop (ook wel aangeduid als de ‘fundamentele attributiefout’).

Je pleidooi om management development direct te koppelen aan de strategie en werkprocessen van de organisatie, met een meer actieve rol daarin van het (top)management, ondersteun ik van harte. Wij hebben in het verlengde hiervan een zogenoemde ‘Presteer-Leer Aanpak‘ ontwikkeld, waarin de talentontwikkeling van young potentials direct is verweven met de ontwikkeling van de organisatie. Directie, leidinggevenden, de deelnemers zelf en collega’s op de werkvloer vervullen hierin een actieve rol. Immers, het gaat niet alleen om de ontwikkeling van individuele competenties, maar zeker ook om de ontwikkeling van hun collectieve competentie (Wierdsma omschrijft dit als ‘… het vermogen individuele verschillen te hanteren in functie van handelen en het samen kunnen reflecteren op n leren van dit handelen’. Zie zijn artikel in M&O nummer 3/4 van alweer 2006).

De beperkte opbrengsten van MD-trajecten en managementopleidingen zijn reeds lange tijd bekend. Wat mij boeit is de vraag hoe het kan, dat desondanks toch zo veel organisaties er nog steeds voor kiezen hun (aankomend) management naar dergelijke opleidingen te sturen. Je artikel gaat hier helaas niet op in.

Ik heb wel enkele vermoedens. Management stuurt medewerkers er naar toe, niet om de organisatie te verbeteren, maar om hun te belonen voor ‘goed gedrag’. En als men er zelf beter van wordt, dan profiteert de organisatie daar ook van. Veel onderzoek laat overigens zien, dat dit zelden het geval is.

Wellicht speelt ook mee, dat andere organisaties hun talenten ook naar soortgelijke MD-trajecten sturen. Dan zal het wel goed zijn! Freek Vermeulen heeft in zijn boek ‘Business Exposed’ tal van voorbeelden beschreven, waarin een dergelijke vorm van niet-rationele besluitvorming regelmatig voorkomt.

Ooit heb ik geleerd, dat je problemen die langer dan 3 maanden bestaan niet in termen van oorzaken, maar in termen van opbrengsten moet analyseren; kennelijk hebben betrokkenen er dan meer baat bij dan last van. Zo kan ik me voorstellen, dat veel leidinggevenden helemaal geen zin hebben om een meer actieve rol in MD-trajecten te vervullen. Onder het mom dat men daar geen tijd voor heeft. Prima toch, om MD dan uit te besteden!

Nogmaals, Lenette, een erg interessant artikel. Hopelijk kun je in een volgend artikel ook een tipje van de sluier oplichten omtrent onderliggende oorzaken van het hardnekkig vasthouden aan dergelijke MD-trajecten.

Bedankt Lenette: Wat een helder en goed stuk; het legt de vinger precies op de zere plek(ken)!
Iets wat m.i.ook meespeelt bij ineffectieve MD en -überhaupt – training in het algemeen, is het feit dat veel directie’s enerszijds bang zijn om zelf bepaalde zaken binnen de organisatie duurzaam en diepgaand aan te pakken. En anderszijds graag de hand op de knip willen houden, en kiezen voor de bekende ‘quick fixes’

Enter: De externe consultant/trainer, die met de Superman/womancape alle complexe, interne vraagstukken mag gaan oplossen. Wat dus gedoemd is om te mislukken.
Zeer goede suggestie dus, om de praktijksituatie en gehele context (systeem,- of holistisch denken) mee te nemen, en desnoods eerst samen te investeren in veiligheid, randvoorwaarden en scherp inzicht in de bedrijfscultuur.
De vraag wordt dan wel ‘wie gaat dat betalen?’, want we praten dan over een flinke tijd-en geldinvestering ipv short cut-oplossingen..

Beste Evelien, Rene, Corella, Gea, Frank, Jaap, Emiel en Niki,
Wat goed om te merken dat mijn artikel zoveel herkenning oproept. Lerend werken en werkend leren, Presteer-Leer-Aanpak, er zijn gelukkig veel meer alternatieven dan die ik in het volgende arikel schets.
Inderdaad is het geen nieuws dat MD trainingen zo weinig zoden aan de dijk zetten, Hamel en vele anderen wezen daar ook al op. Waarom investeren organsiaties daar dan toch nog steeds in? Ik vermoed met Niki dat veel directeuren bang zijn om hun eigen verantwoordelijkheid hierin op te pakken en dit liever uitbesteden aan een Wonderman of Wonderwoman. Veel is voor de bühne (zoals veel van die prachtige interne leiderschapsacademies) of inderdaad, om de kroonprinsen en -pinsessen alvast een aparte plek of beloning te geven. Daaronder ligt volgens mij een diepere oorzaak: de illusie van de maakbaarheid, waarop ook Thijs Homan wijst. Het idee dat als directeuren een plan hebben en een besluit nemen dat de gewenste realiteit dan vanzelf volgt. Terwijl beïnvloeding en (gedrags-)verandering zoveel gevarieerder en diffuser gebeurt.
Het punt dat Jaap maakt, herken ik heel sterk. Het is precies de reden waarom ik niet meer mee doe met grote aanbestedingstrajecten. Niet alleen wordt daar tevoren een oplossing & wensenlijstje aangereikt, een gesprek over achterliggende diagnose en gekozen insteek is dikwijls niet eens mogelijk. Ook een gesprek met de managers die zo’n programma moeten ‘ondergaan’ valt dan niet onder ‘de aanbestedingsprocedure’. Dan mag je als bureau aangeven welke didactische vormen je denkt te gaan gebruiken en de plaatjes verder inkleuren. Nee, dank u wel.
In mijn optiek moeten MD programma’s tot stand komen met en door de mensen die in dit programma gaan deelnemen. Als zij geen eigenaar zijn, kan er van leren al nauwelijks sprake zijn.
ik ben benieuwd naar jullie reactie op het 2e deel van het artikel (ook ‘een’ en niet ‘de’ sleutel!)

Er zijn talrijke aanleidingen waarom ‘losstaande’ MD programma’s (blijven) bestaan. Met de meeste programma’s is op zichzelf ook niets mis, dat is slechts vorm of een middel. Zonder onderdeel te zijn van een integrale, holistische gedachte en systemische aanpak, is nagenoeg geen enkel programma of initiatief levensvatbaar op lange termijn.

Ikzelf probeer hierover het gesprek met klanten te voeren. In +/- 20% van de gevallen ontmoet ik managers die niet alleen een integraal en omvattend verhaal hebben, maar eveneens de bereidheid dat ook integraal te verankeren in de gehele organisatie. Laat staan ook echt bereid zijn zelf mee te veranderen. Aan mij de opgave de rest te laten zien dat die aanvliegroute inderdaad meer oplevert dan een gefragmenteerde aanpak.

En lukt me dat niet, wil de klant toch bijvoorbeeld een “plug en play” programma van de schap, dan verwijs ik ze door en neem ik afscheid. Niets mis mee.

[…] het eerste deel van dit artikel constateerde ik dat managementprogramma’s door de bank genomen een mager effect […]

Toon alle 11 reacties
x
x