Management Development: hè nee

De economie trekt weer aan, adviesbureaus zagen het afgelopen jaar hun omzet weer stijgen en de vraag naar MD programma’s neemt weer toe. Maar zijn leiderschapsontwikkelingsprogramma’s nog wel van deze tijd? Toen de directeur van een grote zorginstelling me vroeg een MD programma te ontwerpen, liet ik mij een hardgrondig ‘hè, nee!’ ontvallen.

MD als veranderstrategie ineffectief

Jaren geleden begeleidde ik een intensief leiderschapstraject bij de rijksoverheid. Sommige deelnemers ontwikkelden snel nieuwe competenties, maar vielen na afloop weer terug in (oud) gedrag dat de omgeving van hen verlangde. Anderen maakten snel carrière, maar zouden dat wellicht zonder de training ook gedaan hebben. Veel van de toppers uit de groep verlieten de Rijksoverheid om te gaan werken bij een maatschappelijke organisatie. Net als Beer, Finnstrom en Schrader (2016) die in hun artikel The Great Training Robbery constateren dat managementtrainingen, waar zoveel geld in wordt geïnvesteerd, nauwelijks leiden tot veranderingen in gedrag of tot verbeteringen van kwaliteit of rendement. Het bestaande organisatiesysteem (rollen, cultuur, verantwoordelijkheden, relaties) beïnvloedt veel krachtiger het gedrag van leidinggevenden dan een groep goedgetrainde, geïnspireerde ex-cursisten in staat is om dat systeem te veranderen. Om die reden, concluderen zij, zijn MD programma’s als veranderstrategie niet effectief, als je niet gelijktijdig de organisatiecontext verandert.

Effect : persoonlijke groei

Er zijn weinig harde onderzoeksgegevens over de effecten van MD-programma’s.

Praktijkervaring leert dat programma’s die vooral gericht zijn op persoonlijke en professionele ontwikkeling van de leidinggevenden, sterk worden gewaardeerd. Aan het einde van een programma concluderen deelnemers dat ze persoonlijk veel hebben geleerd, de leidinggevende en de trainer zien dikwijls ander gedrag bij de deelnemer en ook beoordelingen, 360 graden feedback en assessments tonen dikwijls aan dat houding en gedrag zijn veranderd. Of de manager daarmee ook effectiever is in het werk is lastiger hard te maken. En of de gedragsverandering leidt tot betere resultaten van het team waaraan de manager leiding geeft is al helemaal lastig aan te tonen.

Resultaat?

MD-programma’s die meer gericht zijn op organisatieontwikkeling zijn vaak sterk verankerd in de strategie van de organisatie. Volgens een meta-analyse van vele studies naar het effect van dit type training zijn niet meer dan 10% van deze programma’s effectief. Voor de deelnemers (of hun leidinggevenden) is het vaak niet helder wat het doel is van de training of hoe deze moet bijdragen aan de koers en strategie van de organisatie.

Je kunt je overigens afvragen of het reëel is om te verwachten dat een management training bijdraagt aan een beter resultaat van de organisatie. Omzetcijfers zijn van veel meer factoren afhankelijk dan de effectiviteit van de managers. Een managementtraining kan wel positief effect hebben op het klimaat, de onderlinge samenwerking van een management team en de innovativiteit van een organisatie, iets wat pas op langere termijn meetbare resultaten afwerpt. Als een organisatie stagneert, is meestal niet een gebrek aan training het probleem, maar bijvoorbeeld een onduidelijke strategie van de top, gebrekkige interne afstemming of een politiek organisatieklimaat, waardoor het niet veilig is om te leren en experimenteren.

Een energiebedrijf wil flexibel inspelen op de veranderde energiemarkt door duurzame energie te omarmen. Het bedrijf investeert in een management training waarin de deelnemers kennis nemen van de veranderende markt, reflecteren op hun eigen visie en waarden en op een andere aansturing van hun medewerkers. Het duurt maanden voordat de eerste groep start, en in de training blijkt dat het de deelnemers niet ontbreekt aan een visie op duurzaamheid, maar dat ze gefrustreerd zijn over de mogelijkheden om die binnen het bedrijf te realiseren. Bovendien is het bedrijf ook een Lean traject gestart, waardoor een andere aansturing eigenlijk al is ingevuld.

Vorm

Kritiek op MD programma’s betreft niet alleen aansluiting op de organisatiecontext en tegenvallende resultaten, maar ook de vorm. Trainingsdagen op de hei halen deelnemers te ver uit de dagelijkse context, toonaangevende sprekers met eindeloze slides maken van de deelnemers vermoeide consumenten. Een algehele trainingsmoeheid heeft geleid tot een hausse aan oppervlakkige managementcongressen met een hoog entertainmentgehalte. Terwijl juist een directere verbinding tussen werken en leren gewenst is, evenals meer verantwoordelijkheid en eigen regie van deelnemers.

Voorwaarden voor effectief Management Development

1. Aansluiten bij een al in gang gezette beweging in de organisatie. Beer, Finnstrom en Schrader (2016) ontdekten dat in organisaties waar het topmanagementteam zelf al een verandering had ingezet, en rolmodellen waren voor andere managers, een vruchtbare context aanwezig was voor leer- en ontwikkelactiviteiten. Dit gaat veel verder dan het klassieke ‘commitment van de top is nodig’.
2. Koppeling met primaire werkprocessen. Zoals de 70-20-10 regel (de Jong, 2014) laat zien leren professionals 70% in hun dagelijkse werk, 20% door reflectie over die praktijk en 10% door training en opleiding. Als het dagelijkse werk centraal staat in plaats van populaire management theorieën of gewenste competenties, verschuift de focus van een gewenste gedragsverandering van individuen naar het gezamenlijk oplossen van vraagstukken op het werk.
3. Balans tussen persoonlijke leerbehoeften en organisatiedoelen. Een te grote nadruk op persoonlijke ontwikkeling leidt tot vrijblijvendheid, een te grote nadruk op organisatieontwikkeling leidt tot gebrek aan intrinsieke motivatie. De training moet zowel recht doen aan de bedoeling, de koers en de strategie van de organisatie, als de ruimte bieden voor individuele leerbehoeften.

Dit alles had ik niet in het achterhoofd toen de directeur van de zorginstelling mij vroeg een MD programma te ontwerpen. Na mijn tegenwerping kregen we een boeiend gesprek over de aanleiding van haar vraag, haar bedoeling met een training, haar ideeën over vorm en inhoud en over de ontwikkelingen in de organisatie. Daar zaten we dan, voor de managers te bedenken wat goed voor hen zou zijn! We besloten met hen zelf in gesprek te gaan. Daaruit ontstond een volstrekt ander traject, in lijn met bovengenoemde drie voorwaarden, waarover ik graag in een vervolgartikel vertel.