Channels

Logistiek vraagt meer en beter talent terwijl het aanbod aan personeel opdroogt. Logistiek staat ook zeker nog niet op de top-10 van jonge carrièremakers. Oude kreten als employability en geen baan is zeker doen het niet meer. Het verloop onder logistiek personeel is groot, er zijn veel vacatures, uitzendkrachten zijn ook schaars geworden, de salarissen groeien sneller dan de dieselprijzen en het werk krijgen we niet meer gedaan. Human resource management in logistiek staat in het teken van zware concurrentie op de arbeidsmarkt. Van een uitdaging is al lang geen sprake meer. Er is een groot probleem! Amerikaanse super logistieke dienstverlener Schneider National heeft een winnend Human Resource Management. Wijze lessen voor Europese logistici&

Inleiding

Het jaarcongres van de Council Of Logistics Management (september 2000 in New Orleans) stond in het teken van Redefininglogistics.com. Internet, e-business, ICT en collaboration waren de centrale themas van het CLM-congres

Lees ook:

Hoe kun je als professional regie nemen over innovatie?

Veel verschillende visies, maar over één ding waren de verzamelde deskundigen het eens. De factor mens zal meer dan ooit succesvol veranderen bepalen. Vorig jaar publiceerde CLM het rapport “the growth and development of logistics personnel”. Centraal thema in deze publicatie was de time-to-competence; hoe snel kunnen nieuwe medewerkers volwaardig aan de slag zijn.

Logistieke vacatures blijven onvervuld

De presentatie van Schneider National, onderdeel van Schneider Logistics een van de grootste logistieke dienstverleners in de wereld, over human resource management van logistiek talent gaf stof tot nadenken. Lessen voor ondernemingen die logistieke professionals wil werven en hen willen behouden. Een actueel thema voor logistieke dienstverleners, verladers en hun flexpartners. Ook is dit zeer interessant voor logistici omdat ze in hun vakbagage weinig mee hebben gekregen over human resource management. De praktijk kan dan een harde leerschool zijn!

Op de arbeidsmarkt zien we juist in logistieke functies een grote onbalans tussen de vraag naar en het aanbod van gekwalificeerde logistici. Dat geldt zowel voor het (middel) management als voor staffuncties in ICT, projectmanagement en business development. Nog groter zijn de problemen in de uitvoerende functies in magazijnen, transport, customer service en administratie www.jobnews.nl

In augustus 2000 had Albert Heijn grote problemen met het bevoorraden van de winkels. Een woordvoerder gaf zelfs toe dat de problemen vooral in de distributiecentra zo groot waren dat lege schappen verschenen in de supermarkten. Dagblad Parool schreef op 12 augustus dat Albert Heijn tijdelijk vrachtwagens en chauffeurs in Engeland huurt om de winkelfilialen in Nederland van levensmiddelen te voorzien. Het tekort aan chauffeurs heeft het concern tot deze noodgreep gedwongen. Vrachtwagens en circa twintig chauffeurs van het Britse logistieke dienstverlener Exel Logistics bevoorraden vanuit het distributiecentrum in Zaandam de filialen van Albert Heijn in de kop van Noord-Holland. Hun inzet was noodzakelijk omdat er geen Nederlandse chauffeurs meer waren die hun vakantiehoudende collega’s konden vervangen.

Hoge kosten van werving

Schneider heeft becijferd dat de kosten die gemoeid zijn met het verloop, de werving en het inwerken van nieuwe medewerkers nu al 75% van de totale arbeidskosten bedragen. Een medewerker kost dus in feite 175% van zijn of haar personele lasten! Aangezien in logistiek 40% tot 60% van de kosten personele lasten zijn is wel duidelijk welke kansen er zijn. Human resource management in logistiek is dus, vanuit verschillende standpunten gezien, bepalend voor de concurrentiekracht.

Logistiek op het scherpst van de snede

Maar laten we ook eerlijk zijn en niet de arbeidsmarkt van alles de schuld geven. Werken in logistiek is niet echt sexy. Door de toepassing van ICT en mechaniseringen in distributiecentra ver-domd het uitvoerend werk letterlijk; nadenken is niet meer nodig (en mag niet meer). Distributiecentra liggen onder enorme tijdsdruk als laatste schakel in de supply chain, het werkaanbod kent veel pieken en dalen en van werknemers wordt grote flexibiliteit in werktijden en oproepbaarheid geëist. Veel werk is vuil, zwaar of koud. De druk die op distributiekosten, investeringsbudgetten en niet in de laatste plaats een perfecte kwaliteit ligt is een bron van stress voor veel managers. Logistiek werkt nog steeds op het scherpst van de snede.

Lapmiddelen

Met meer of minder inventiviteit vechten ondernemingen om de gunsten van (nieuwe) medewerkers. Eerst en vooral met betere salarissen en secundaire arbeidsvoorwaarden. Maar ook met kinderopvang, mobiele telefoons, loyalty programmas, sportvoorzieningen, ballonvluchten, scooters en recent zelfs massage op het werk en huisdierenverzorging. En uiteraard jagen we iedere kandidaat door een snelle procedure om liefst dezelfde dag nog een handtekening onder het arbeidscontract te krijgen. Zijn deze lapmiddelen eigenlijk wel effectief?

Waarom komen en blijven medewerkers?

Schneider onderzocht waarom logistieke professionals juist voor bepaalde ondernemingen kiezen en er blijven werken. Dit onderzoek gebeurde onder potentiële medewerkers, sollicitanten die zelf afhaakten, eigen zittende medewerkers en oud-medewerkers.

De conclusies waren:

  1. De effectiviteit van het management en het leiderschap is het meest bepalend om voor een onderneming te blijven werken.
  2. Logistieke professionals waarderen een vast basissalaris meer dan risicovolle, variabele prestatie-gebonden bonussen.
  3. De traditionele secundaire arbeidsvoorwaarden zijn nog steeds belangrijk: auto van de zaak, verzekeringen en pensioenen.
  4. Flexibel werken en telewerken vinden medewerkers nauwelijks van belang.

Pieter Nientied komt in zijn bijdrage Weg met alle regels tot vergelijkbare conclusies.

Juiste HRM uitgangspunten

Opvallend was dat medewerkers de hoogte van het salaris niet als meest belangrijk beschouwen. Met deze resultaten heeft Schneider het human resource management beleid geformuleerd.

Human resource beleid van Schneider:

  1. Een inspirerend visie
  2. Ontwikkelen van leiderschap
  3. Werk dat ertoe doet en waarvan je resultaat ziet
  4. Samenwerking
  5. Grandioze collegas
  6. Resultaat delen
  7. Persoonlijke ontwikkeling

1. Een inspirerend visie

Logistiek heeft (nog) last van een negatief imago. Een achterstandspositie dus. Daarom heeft Schneider eerst gewerkt aan een aansprekende en vooral inspirerende visie. Een visie waar medewerkers achter willen gaan staan.

Vervolgens werden duidelijke profielen opgesteld waarin naast logistieke vakexpertise ook zogenoemde core value werden vastgesteld. Je kunt verwachtingen nooit helder genoeg uitspreken. Of in een goed Amerikaans, een solide value proposition: “if youre looking for an industry leader with a long history of growth, a stable company that provides great opportunities, and a corporate culture focused on respect, teamwork, and achievement, the Schneider National is the place to work for you”.

2. On twikkelen van leiderschap

Het management, met name je directe baas, bleek bepalend voor de bereidheid van de medewerker om voor de onderneming te blijven werken. Schneider heeft alle lagen van het management geprofessionaliseerd. Inspirerend leiderschap, coaching, mentoring en teamwork staan centraal. Goed leiderschap is de basis.

3. Werk dat ertoe doet en waarvan je resultaat ziet

Zinvol en uitdagend werk waarbij je als medewerker ook het resultaat van je inspanningen terug ziet is het derde element van het HRM-beleid van Schneider.

4. Samenwerking

Om de band tussen medewerkers te verstevigen laat Schneider medewerkers steeds in kleine teams samenwerken. Teams binnen afdelingen (de ICT- of business development afdeling), projecten met andere afdelingen binnen de onderneming of met klanten en betrokken externe dienstverleners. In een tijd van supply chain integratie is deze natuur van samenwerken bijzonder waardevol.

5. Grandioze collegas

In het samenwerken met collegas er voor zorgen dat je elkaar stimuleert, je steeds van elkaar leert en je eigen competenties verder ontwikkelt. Succes vieren en succes delen.

6. Resultaat delen

Schneider laat de medewerkers ook delen in het (financieel) succes van de onderneming. Niet met individuele bonussen om de individuele prestaties verder op te jagen, maar in de vorm van meer algemene winstdeling en/of salarisverhoging. Het vaste basissalaris is, zoals eerder gemeld, van groot belang voor de logistieke professioneel.

7. Persoonlijke ontwikkeling

Het nieuwe paradigma bij Schneider is the more marketable you make your people, the more likely that you will keep your people. Medewerkers blijven leren in hun werk en zouden zich sneller moeten kunnen ontwikkelen dan hun collegas bij andere, concurrerende ondernemingen. Of het nu gaat om vakinhoud of persoonlijke vaardigheden, continue persoonlijke ontwikkeling is een centraal thema in het HRM-beleid van Schneider.

Oude wijn in nieuwe zakken

Sommige logistiek managers zullen zeggen dat we dit toch al lang wisten. O, ja? In de praktijk zien we daarvan weinig terug. De concurrentie op de arbeidsmarkt is groot en logistiek slechts één van de inkopers. Het Financieel Dagblad kopte op 31 augustus 2000 met Managers verkeren in deplorabele staat na een onderzoek van FNV Bondgenoten naar de (on)kunde van managers. Het bazenonderzoek stelt dat driekwart van de werknemers hun baas als negatieve factor ziet. Logistiek is daarin zeker geen uitzondering.

Schneider laat resultaten zien met het HRM-beleid:

  • Vacatures zijn ingevuld en worden sneller ingevuld als ze ontstaan.
  • Het verloop in alle functies is sterk gedaald.
  • Het aantal sollicitanten dat via de eigen medewerkers binnenkomt is enorm gestegen.
  • Het aantal open sollicitaties groeit.
  • Personeel is geen belemmering voor het succes en de groei van Scheider.

Door te starten met het HRM-beleid voor eerste de logistieke professionals heeft Schneider veel lessen geleerd die nu ook met succes worden toegepast in het HRM-beleid voor de uitvoerende functies in distributie en transport. Daar waar uiteindelijk het logistieke werk echt wordt gedaan&

We wisten het misschien al. Maar nu we met de rug tegen de muur staan worden de gebreken in het logistieke HRM-beleid meer dan ooit zichtbaar. Logistiek HRM-beleid moet van selecteren naar adoreren en het management van delegeren naar inspireren www.secretan.com . De rol die alle managementlagen, van het top management tot de teamleiders op de werkvloer, daarbij spelen maakt dit tot een verantwoordelijkheid die je niet enkel neer kan leggen bij de afdeling Human Resource Management of Personeelszaken. Voor het HRM-beleid geldt een gezamenlijk verantwoordelijkheid. Daar mag je als logistiek manager niet voor weg kruipen. Voor meer informatie en assessment tools klik hier

Stelling

De krappe arbeidsmarkt is geen probleem in logistiek, wanneer je maar een goed human resource management beleid hebt.

Voor meer artikelen van Walther Ploos van Amstel klik hier

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Geachte heer Ploos van Amstel

Bijgaand een korte reactie op uw artikel. Zelf ben ik werkzaam als adviseur en heb relatief veel logistieke bedrijven tot client.
Groothandelsbedrijven, loonverpakker- en fullfillment, distributeurs, transportbedrijven, touringcarbedrijf, openbaar vervoer.

Het eerste deel van dit artikel onderschijf ik ten volle, deel twee “Schneider” geldt voor nagenoeg ieder bedrijf.

In logistiek, maar ook bij andere bedrijfstakken, zie je een tweedeling in functie.
Het management wordt steeds geavanceerder waarbij de dagelijkse werkzaamheden verschuiven van “baas zijn” naar ontwikkelen, ontwerpen en implementeren van systemen, vaak in nauw overleg of in samenwerking met externe partners in of buiten de keten.
dit kunnen zijn collegabedrijven, toeleveranciers, afnemers of branche vreemden.
Voor de bedrijven die op deze wijze innoveren is voldoende aanbod van logistieke medewerkers en managers.
Het aansturen en plannen geschiedt in toenemende mate automatisch.

Voor het physieke logistieke werk, inpakkers, orderpickers, chauffeurs en magazijnchefs wordt de markt steed krapper.
Het werk wordt sterk ondersteund door ICT (eentonig, eenzijdig “dommer?”).
de werkzaamheden zijn physiek zwaar en de arbeidsomstandigheden en tijden vaak ongunstig. Gebroken diensten, onregelmatige tijden, avond en nacht etc.

Je zou kunnen stellen dat hoe meer “geleerden” overdag nadenken over het optimaliseren van logistieke stromen, hoe meer de arbeidsomstandigheden van de uitvoerenden verslechteren. Avond en nachtdistributie.

Een “manager” kiest om na de ochtendspits te reizen. Voor de chauffeur wordt gepland dat hij om 04.00 uur moet vertrekken.
De orderentry sluit om 16.30 dus de planners, pickers en pakkers werken van 16.00 uur tot 23.00 uur etc.

Beleidsmakers en ontwerpers van logistieke processen zouden deze factoren meer moeten mee nemen bij het ontwerpen van concepten.

Tevens zie ik bij mijn cliënten een tendens dat logistiek personeel switcht naar andere branches en andere activiteiten.

De chauffeur wordt medewerker houtbewerking (arbeidstijden en beloning)
de magazijnvoorman kiest voor een baan in de detailhandel (beloning en beter geregelde arbeidstijden)

M.vr.Gr

Rob van Es

Walther, in reactie op jouw bijdrage kan ik mij aansluiten bij de heer Van Es. Ik denk dat hetgeen jij omschrijft niet typerend is voor de logistieke sector, maar voor veel meer sectoren. Onregelmatige werktijden en matige beloning zijn bijvoorbeeld in de zorgsector al sinds jaren een van de oorzaken van de schaarste op de markt. Daarbij denk ik dat de stellingen inzake managementvernieuwing gelden voor vele vakgebieden. We zitten nu eenmaal in een tijd dat de ontwikkelingen razendsnel gaan. Zelfs zeer traditionele bedrijven als banken en ingenieursbureau’s gaan mee in de meeste moderne ontwikkelingen, terwijl vroeger deze bedrijven niet tot de meest vooruitstrevenden behoorden. Dit houdt in dat de mensen moeten aanhaken of afhaken, manager en uitvoerder. Daarin is logistiek niet uniek in de evolutionaire ontwikkelingen. De soldaat schoot kort geleden nog met een geweer, nu met een beeldscherm; de ingenieur had een tekentafel, nu een CAD systeem; de picker had een “pompwagen”, nu een computergestuurde conveyor; de piloot een knuppel, nu een computer, enzovoort. Mensen moeten zich aanpassen, en kunnen dat wonderwel. De logistieke sector heeft echter wel een belangrijk “nadelige” bijwerking van de geautomatiseerde en gedigitaliseerde bedrijfsvoering; door e-commerce is het aantal kleine pickorders gestegen, en zo ook dus het aantal fysieke acties in de picking area’s. De vervoerders moeten binnen 8 a 24 uur leveren, want de aanbieders moeten behalve in prijs in service zich onderscheiden. Zodoende heeft de invoering van e-commerce de DC’s niet bijzonder ontlast op het gebied van arbeidsintensiviteit. Tenslotte wil ik aantekenen dat ik persoonlijk niet zo veel geloof hecht aan de Amerikaanse opvattingen van omgaan met personeel en de invulling van dynamische banen/werkomgeving. Ik geloof dat aan de overkant van de plas de theorie gaarne wordt bedreven, maar de praktijk veelal te wensen overlaat. Wij hebben in Nederland, in vergelijking tot, bijzonder prettige arbeidsomstandigheden en relatief grote inspraak in onze werkomgeving. De theorieen uit de VS laten mij dan ook veelal koud. Innoveren is belangrijk, maar we moeten het psycho-sociale kader van management en werkomgeving wel binnen de juiste en praktische proporties laten, en niet vermengen met economische principes als arbeidsschaarste en licht oververhitte economie.

Allert Goossens

Beste Walther,

Zoals de reacties hiervoor al aangeven is het door jou geconstateerde probleem niet alleen logistiek eigen. Wel geeft het duidelijk aan welke knelpunten er leven. Tekenend is dat juist jij met dit artikel hebt moeten komen en niet iemand in de rubriek Human Resources. Nou kan dat toeval zijn, maar het zou niet voor het eerst zijn dat HRM’ers met name reactief zijn. De constatering van Willem Mastenbroek spreekt wat dat betreft boekdelen. Logistiek managers, verwacht geen hulp, u zult het toch zelf moeten oplossen!

Zelf denk ik dat het een combinatie van beiden is; en een krappe arbeidsmarkt en (vaak)een gebrek aan een goede HRM-afdeling. Helaas worden in nog te veel midden- en kleinbedrijven gedacht dat investeringen in een gegedegen HRM niet kunnen opwegen tegen de opbrengsten.

Met 40 jaar ervaring in logistiek c.q. werving & selectie is het artikel van Walter Ploos van Amstel een feest van herkenning van de huidige situatie en de alledaagse praktijk in het logistieke bedrijf. Werken op een distridutiecentrum heeft geen “status”.
Ik ben het volledig eens met de stelling die naar mijn mening overigens opgaat voor elke sector of beroepsgroep die met krapte op de arbeidsmarkt kampt.

Toon alle 5 reacties
x
x