Channels

Bij het beoordelen van mensen richten wij ons op twee kenmerken. Aan de ene kant op hoe warm, betrouwbaar en relatiegericht iemand is en aan de andere kant op hoe competent, angstaanjagend en krachtig deze persoon is. Op basis van deze twee clusters van kwaliteiten schatten wij het karakter en de intenties van iemand in. 

We evalueren een aantal kwaliteiten van een persoon om vervolgens tot een coherent en volledig beeld te komen. Voor leiders is het belangrijk te weten dat de twee basale kenmerken – warmte en competentie – meer dan 90 procent van de indrukken bevatten die we vormen van de mensen om ons heen. Welk beeld medewerkers van jou als leider hebben is bepalend voor je effectiviteit als leider, en daarmee voor je impact in je organisatie. 

Vier stereotypen als beoordeling

Gedragswetenschappers hebben deze twee dimensies getypeerd in het bekende Stereotype Content Model (SCM). Dit model voorspelt onze affectieve reacties op mensen, ongeacht hun culturele verschillen. Er zijn vier stereotype beoordelingen te onderscheiden en het is belangrijk om jezelf als leider af te vragen welke affectieve reactie jij oproept en binnen welk stereotype jij dus wordt geplaatst.  

Lees ook:

Leiderschap is besmettelijk

1. Afgunst
Dit zijn mensen die hoog scoren op competentie, maar laag op warmte. Vaak zijn dit mensen die koud en onvriendelijk overkomen op anderen, maar tegelijkertijd bewondering oproepen omdat ze buitengewoon bekwaam zijn. Anderen misgunnen hen vanwege hun bekwaamheid en hebben gevoelens van afgunst. Collega-professionals of concurrenten vallen vaak in deze categorie.
2. Paternalisme
Dit zijn mensen die worden beoordeeld als iemand met weinig competentie, maar als erg warm. Deze persoon komt vaak vriendelijk, betrouwbaar en oprecht over en het gebrek aan bekwaamheid wordt niet gezien als een negatieve eigenschap. Deze mensen roepen vaak een gevoel van mededogen op bij anderen, vooral bij degenen die zich superieur voelen met betrekking tot hun eigen bekwaamheid. Dit zijn vaak de werknemers die gemarginaliseerd worden omdat ze bijna met pensioen gaan of thuisblijfmoeders en -vaders die onvoldoende worden gewaardeerd.
3. Minachting
Dit zijn mensen die we als inferieur classificeren. We beoordelen hen laag op warmte én laag op competentie. Mensen kijken vaak neer op deze mensen en hebben minachting voor hen. Deze stereotype beoordeling wordt vaak gebruikt voor mensen die gefaald hebben in het leven.
4. Bewondering
Dit zijn mensen die hoog scoren op competentie én warmte. Ze worden vaak bewonderd en we gunnen ze het talent wat ze hebben, omdat ze op ons aardig en betrouwbaar overkomen. Bovendien vormen ze geen bedreiging voor ons. Deze beoordeling wordt meestal gegeven aan die mensen die het dichts bij ons staan. We zien de positieve kwalificaties van de persoon en nemen aan dat de rest van de eigenschappen ook geweldig zijn. Hier speelt het zogenaamde “halo-effect”. 

Het moge duidelijk zijn dat wij allen graag de affectieve reactie ‘bewondering’ willen oproepen. Toch zien wij dat de meeste mensen vooral de focus hebben om hun competenties te laten zien, omdat ze sterk en vaardig willen overkomen. Dit is een begrijpelijke aanpak, maar helaas is dit onvoldoende effectief als het om leiderschap gaat. Als leiders hun vaardigheden en sterktes laten zien, voordat zij het vertrouwen van medewerkers hebben gewonnen, lopen zij het risico om een cultuur van angst te creëren en daarmee disfunctioneel gedrag bij werknemers op te roepen. Dat is niet wat je wilt. 

Warm, betrouwbaar en relatiegericht. 

Het tonen van je warmte is in het leiderschap de sleutel naar effectiviteit. Het is hierbij belangrijk dat een leider zich moreel juist gedraagt. Dit betekent dat je je bewust bent van de kernwaarden die voor jou belangrijk zijn en dat je hier ook bewust en actief naar handelt. Aandacht voor de ander hen zien, erkennen en belonen geven het gevoel van waardering. 

ArrayNog steeds wordt in sommige organisaties aangenomen dat iemand een effectieve leider kan zijn zonder geliefd te zijn. Technisch gezien is dit misschien waar, maar de kans om hoge effectiviteit te behalen wanneer je niet geliefd bent is dramatisch klein. Het onderzoek van Zenger en Folkman ondersteunt dit. Het lukt 1 op de 2000 leiders om zeer effectief te zijn maar niet geliefd. 

Een leider moet absoluut competent zijn, echter in het gedrag en alle uitingen daarvan (verbaal en non-verbaal) dient het leiderschap warm, betrouwbaar en integer te zijn. 

Margareth de Wit, bestuurder bij Academica University of Applied Sciences en auteur van Making Shift Happen.

U heeft een gratis lidmaatschap

Upgrade naar een PRO-abonnement voor € 4 per maand of € 30 per jaar en ontvang:

  • onbeperkt toegang tot alle artikelen.
  • geen commerciële emails en geen reclame op de site.
  • de keuze of u wel of geen nieuwsbrief wilt ontvangen
  • het E-book: Negotiating as emotion management t.w.v. €8.00
UPGRADE NAAR PRO-ABONNEMENT >>
 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

x
x