Inzicht alleen zorgt niet voor ander gedrag

In de huidige tijd hebben organisaties veel middelen die kunnen helpen bij het verkrijgen van inzicht. Via proces- en datamining kunnen we veel gegevens ontsluiten. Ook middels moderne dashboards is het mogelijk (realtime) informatie te krijgen. De middelen worden steeds geavanceerder. Data is de nieuwe olie wordt ook wel gezegd. Steeds meer willen we weten en een steeds beter inzicht willen we hebben. Erg mooi allemaal, maar wat levert dit inzicht op? Vaak niet de verandering die we hoopten te bereiken.

Het opstellen van dashboards, risico overzichten in control statements is gewoon output. Het is ook belangrijk dat we daadwerkelijk iets doen met dit verkregen inzicht en acties gaan ondernemen. Want aan alleen een mooi gegenereerd dashboard hebben we niets.

Recent sprak ik een manager bij een grote zorginstelling die opmerkte: Mooi, zo’n PowerBI dashboard. Maar hoe zie ik nu dat mijn mensen ander gedrag gaan vertonen? Het maakt me niet uit welke tools we tot onze beschikking hebben maar als we er vervolgens niets mee doen heb ik er niets  aan.

Wat ik bij klanten tegenkom is dat ze de spullen wel hebben maar het gebruik ervan lastig vinden. Zeker ook omdat het verkregen inzicht niet altijd is wat men zou willen zien. De basis vraag blijft: wat doen we met het inzicht? Binnen veel organisaties vindt men dit spannend.

Hoe gaan we dan daadwerkelijk veranderen?

Welke zijn de onderliggende  principes zodat inzicht leidt tot verandering.

• Zorg dat je als management congruent gedrag laat zien

Doen wat je zegt, en zeggen wat je doet. Ik ben betrokken geweest bij de implementatie van een operationele besturing bij de midoffice van een financiële dienstverlener. De doelstelling was om verbetering te stimuleren. Maar in de praktijk werd het inzicht door het management vooral gebruikt om juist medewerkers af te rekenen op de resultaten. Uiteindelijk bleek dat men voornamelijk opzoek was naar mogelijke besparingen en niet naar de verbeteringen.

• Weet waar je op stuurt

Als je wilt sturen is het belangrijk te beseffen op welke kpi’s je stuurt. Als je bijvoorbeeld alleen stuurt op het aantal afgehandelde dossiers en niet tegelijkertijd op first in first out dan kan het zijn dat medewerkers alleen de makkelijke dossiers er uit halen om op die manier een zo groot mogelijke hoeveelheid dossiers af te handelen. Met als gevolg dat de moeilijke gevallen niet of later worden opgepakt en daardoor mogelijk ontevreden klanten. Je krijgt waar je op stuurt!

• Ontdek wat het burning platform is voor de organisatie

Wat is het nut en de noodzaak achter het verkregen inzicht. Neem de huidige corona crisis. De sterfte cijfers zonder context zorgen op zich niet voor ander gedrag. Juist de uitleg achter het belang van flattening the curve zorgt voor een burning platform (sence of urgency) om de maatregelen te snappen. Daardoor houdt (het merendeel) van de mensen zich aan de afspraken.

• Zorg voor een Logboek met lessons learned en ontwikkel daarmee een lerende organisatie

Bij een ingezet professionaliseringstraject van het management van een lokale bank hebben we managers getraind in leidinggeven en in het sturen op de processen. Voor de borging en toepassing in de praktijk hebben we de managers een logboek bij laten houden van hun ervaringen. Wat ging goed en wat minder. Tijdens meerdere terugkom momenten hebben we dit logboek  besproken. Dit heeft geleid tot borging van sturing in de praktijk.   

• Leer en oefen met de medewerkers om de informatie ook echt te gebruiken

Data zonder betekenis is waardeloos en zal niet zorgen dat mensen ander gedrag gaan vertonen.  Na eerst niets te willen weten van sturing op cijfers draaide een manager tijdens de implementatie van een groot veranderprogramma 180 graden om en wilde opeens tot in het kleinste details alles weten en er cijfers van hebben. Bij de vraag 'waarom?' gaf hij na enig doorvragen toe dat het hebben van de cijfers en het kunnen rapporteren van deze cijfers aan hoger management het doel geworden was. Het sturen of het achterhalen van de achterliggende oorzaken stond dus niet meer op de eerste plaats. Middels intensieve begeleiding van deze manager zijn hem  de handvatten verschaft om de informatie en het verkregen inzicht echt te gaan gebruiken.

Bedenk goed

Veranderingen worden vaak goed gepland maar slecht uitgevoerd. Dit komt omdat veranderingen en principes gemakkelijk te bedenken zijn maar des te lastiger om te implementeren. Het gevaar daarvan is dat het hebben van inzicht er niet toe leidt dat mensen binnen een organisatie begrip voor de maatregelen hebben en een ander gedrag gaan vertonen.