Donderdag 4 december, ontving Majoor Gijs Tuinman van Koning Willem-Alexander de Militaire Willemsorde. Tuinman kreeg de hoogste militaire onderscheiding voor zijn moedige en vakkundige optreden als commandant van een eenheid commando’s in Afghanistan in 2009. In de toelichting bij de Militaire Willemsorde wordt beschreven hoe de toen 29-jarige kapitein zelf voorop ging in het gevecht tegen een numeriek sterkere tegenstander. Met zijn rustige en weloverwogen manier van optreden, zijn uitstekende tactische inzicht en zijn mensgerichte wijze van leidinggeven had hij een enorm vertrouwen bij zijn teamleden weten op te bouwen. Hierdoor waren zij bereid hem ook onder risicovolle omstandigheden te volgen.
Gijs Tuinman maakte in 2012 de overstap naar het bedrijfsleven en werd strategisch consultant bij Deloitte waar hij aan bedrijven en overheden adviezen gaf over veiligheid, leiderschap en complexe besluitvorming. Vanuit die positie publiceerde hij artikelen over leiderschap op Management Team en Managersonline. Sinds de herfst van 2013 is hij weer terug binnen de Koninklijke landmacht. Er zijn veel managementdeskundigen die op hun terrein baanbrekend werk hebben verricht. Zelden beschikken deze deskundigen zelf over praktijkervaring. De visie die Gijs Tuinman over leiderschap heeft is wel gebaseerd op praktijkervaring. Voldoende reden om kennis te nemen van zijn ervaringen en inzichten.
Niet iedereen is geschikt als leider.
In doen en laten is Gijs Tuinman het tegenovergestelde wat je zou verwachten van een commando-officier. Hij heeft een vriendelijke uitstraling, spreekt zacht en maakt regelmatig gebruik van academisch jargon. Moeilijk voor te stellen dat deze jongeman op 22-jarige leeftijd, direct na zijn studie op de Militaire Academie, in de Elementaire Commando Opleiding bij het Korps Commandotroepen gewogen en geschikt bevonden werd tot groene baret. Volgens Tuinman is niet iedereen in de wieg gelegd om als leider al op jonge leeftijd te zijn opgewassen tegen de complexe omstandigheden bij operationele missies.
“Je moet van huis uit over een aantal karaktereigenschappen bezitten om succesvol te zijn. Leiderschap is niet aan te leren, enkel verder te ontwikkelen. Het fundament moet er liggen. Pas dan kun je er een huis op bouwen. Zonder fundament is investeren in leiderschap kansloos. Het gaat om volharding, de drive om het altijd beter te willen doen en relativeringsvermogen. Daarnaast gaat het zowel om resultaat- als mensgerichtheid. Ik denk dat ik die eigenschappen van huis uit bezat. De vorming begon al in mijn jeugd toen mij al vroeg duidelijk gemaakt werd dat er niet altijd iemand naast je staat om je hand vast te houden. In mijn periode op de Militaire Academie, maar met name in de Elementaire Commando Opleiding bij het Korps Commandotroepen, waren deze eigenschappen cruciaal om de test te doorstaan. Ik heb diverse collega’s gezien die daar niet aan konden voldoen. Zij werden ontheven of van hun functie gehaald. Vlak voor mijn laatste uitzending in 2009 kreeg ik de functie van commandant van de eenheid die buiten de poort zou optreden. Wat bleek was dat er onvoldoende vertrouwen in de zittende commandant was. Ik werd door de leiding aangewezen om zijn rol over te nemen. Pijnlijk voor de zittende commandant maar onvermijdelijk. Als je als commandant niet voor je taak berekend bent of als je teamleden geen vertrouwen in je hebben, moet je elkaar de hand schudden en een beslissing nemen”.
Het belang van visie.
In een artikel van zijn hand (Nieuwe leiders zijn visionairs, in Management Team) legt Tuinman de nadruk op het hebben van een visie:
“Als leider moet je met je mensen delen wat de situatie is. De leider schept orde in de chaos en maakt die situatie begrijpelijk voor anderen. Het komt dan aan op de visie van de leider, die alle initiatieven en energie moet bundelen en richten. De leider biedt perspectief, hoe slecht de situatie ook lijkt. Verandering wordt pas ingezet als de betreffende leider ook daadwerkelijk stapjes zet in de gestelde richting. Vervolgens zorgt hij voor de noodzakelijke randvoorwaarden. Niet met een stok achter de deur. Nee, ook de leider moet bereid zijn persoonlijk risico te nemen en te lopen. M.a.w. to be able to lead others a man must be willing to go forward alone”.
“Het neerleggen van een visie en een road map naar de gewenste situatie lukt de meeste organisaties nog wel. Maar daarna komt de moeilijkste fase. Bij Deloitte heb ik geleerd hoe je daar slim mee moet omgaan. Dat doe je door je visie en strategievorming breed in je organisatie uit te zetten en mensen uit alle geledingen te betrekken. Juist het samen doorleven en de reis van start naar finish te maken, waarbij de baas aan het roer staat en zichtbaar is, helpt. Ook het management moet dezelfde pijn voelen en zaken van waarde inleveren. Samen de last delen en de successen vieren zorgt voor rotsvast vertrouwen en een toekomstbestendige organisatie”.
Tuinman ziet op dit vlak overigens geen verschil tussen de militaire praktijk en die in het bedrijfsleven.
“Voor mij zijn er eerder overeenkomsten dan verschillen. Daarbij moet je denken aan de focus op het resultaat, de gedrevenheid van de werknemers en het feit dat we uiteindelijk allemaal bezig zijn met verandering. Zowel in het civiele als het militaire domein geldt dat je voor de verbetering van òf je concurrentiepositie òf de veiligheidssituatie in een conflictgebied over een goede situational awareness moet beschikken. Omgevingsbewustzijn van de markt, je concurrenten of een bepaalde regio in Afghanistan en de daar aanwezige verschillende partijen met hun belangen. Daarnaast moet je de situatie ook begrijpen om hem vervolgens te kunnen beïnvloeden. Tijdens de missies in Afghanistan heb ik ervaren dat mijn mensen onder alle omstandigheden recht hebben op perspectief, een stip aan de horizon. Ook in de meest uitzichtloze en levensbedreigende omstandigheden moet je als leider een beroep op je mensen blijven doen om de gestelde doelen te halen. Vaak is er geen rechtstreeks belang voor diegene die de actie met persoonlijk risico uitvoert. Hij wordt gedreven door zijn commitment aan het team en de overtuiging dat zijn actie bijdraagt aan het realiseren van de missie."
Vertrouwen opbouwen
“Het verschil tussen het bedrijfsleven en de militaire professie zit hem in de mate van persoonlijk risico dat je bereid bent te nemen om je doelstellingen te realiseren. In de militaire professie bestaat het ultieme offer. Dat je jouw inzet of beslissing moet bekopen met je leven. In het bedrijfsleven ga je failliet. Dat is minder ernstig, al is het natuurlijk wel zo dat jouw werknemers en hun familie afhankelijk zijn van het inkomen. Als ondernemer krijg je in Nederland altijd een tweede kans. Als militaire leider heb je maar één kans. Om die reden hechten wij als militairen zoveel waarde aan voorbereiding en training voorafgaande aan een inzet. De voorbereiding en training is ook de enige methode om onderling vertrouwen op te bouwen. Dat is nodig om onder levensgevaarlijke omstandigheden op elkaar te kunnen blijven bouwen.
Je moet elkaar leren begrijpen en doorgronden. Wat is de filosofie achter de beslissing en de ideeën? Pas als je dat gezamenlijk doorloopt kunnen mensen in jouw oogmerk gaan werken en afwijken van het oorspronkelijke plan, maar wel binnen het oogmerk (militaire term voor: bedoeling, intentie, het punt waarnaar wij streven en waar onze handelingen op gericht zijn) blijven. In die zin geloof ik heilig in onze filosofie van opdrachtgerichte commandovoering. Onder gevechtsomstandigheden doen zich legio windows of opportunity voor. Teams die elkaar door en door kennen zullen niet eerst om toestemming gaan vragen om ze te mogen uitbuiten. Ze zullen je informeren wanneer ze succesvol zijn. De mensen die het dichtst op de situatie zitten hebben vaak de beste ideeën”.
Opdrachtgerichte commandovoering
“Het handelen in de lijn van opdrachtgerichte commandovoering schept natuurlijk ook verwachtingen. Het krijgen van operationele vrijheid betekent ook dat als zich een kans voordoet je hem ook pakt. Ik heb echter ook gezien dat niet iedereen dat kan of doet. Met de wetenschap van nu stel ik naar mezelf toe vast dat ik nog meer gebruik had kunnen maken van het potentieel van mijn mensen. In die zin heb ik de weerbaarheid en flexibiliteit van mijn mensen onderschat. Daarnaast vraagt opdrachtgerichte commandovoering, waarbij het oogmerk centraal staat, heel veel van je mensen. Sommige risicovolle opdrachten worden ook niet gelijk door iedereen met instemming en enthousiasme begroet. Men bouwt dan weerstand op tegen het voornemen. Niet zozeer op rationele gronden, maar meer met een gevoel van “ dit ga ik echt niet doen….”. Juist op dit soort momenten hoef je als leider niet elk probleem of situatie zelf op te lossen. Er zijn dan in jouw team voldoende vertrouwelingen die op een andere manier het gevoel van de twijfelaars aanspreken en het vertrouwen in het plan, het team en jou als leider herstellen”.
Verschillen met het bedrijfsleven
In één van zijn artikelen geeft Tuinman aan dat hij de onderlinge kameraadschap, het onvoorwaardelijke vertrouwen in elkaar, bij de Landmacht heeft gemist toen hij bij Deloitte actief was. Het is voor hem de belangrijkste reden om terug te keren naar Defensie. Daarnaast kan hij nu de inzichten die hij tijdens zijn verblijf bij Deloitte op het gebied van veiligheid en organisaties heeft opgedaan, toepassen als strategisch adviseur van Commandant Landstrijdkrachten.
“Als je ervaren hebt hoe het is om voor 100% te kunnen vertrouwen en bouwen op de mensen in jouw team, dan wil je niets anders meer. Het is verslavend. De dienstbaarheid van jouw mensen om je heen die in dezelfde risicovolle situatie zitten is hartverwarmend en maakt je als mens nederig. Het doet wat met je als je ziet dat jouw kameraad zijn veilige positie opgeeft en onder vuur van de vijand een positie inneemt zodat jij uiteindelijk terug kunt vallen naar het voertuig om daar radioverbinding te maken. Er zit geen wederkerigheid in zijn handelen. Hij doet het, omdat hij het rotsvaste vertrouwen heeft dat een ander dat ook voor hem zou doen. Mijn ervaringen in het bedrijfsleven zijn dat dat mechanisme daar ontbreekt."
Leiderschapstraining en -ontwikkeling
"In het bedrijfsleven gaat het toch meer over mij en gaat het minder over de ander of het team. Leiderschapstraining en -ontwikkeling vindt veelal in de avonduren en op congrescentra plaats. Een extern adviesbureau wordt in de hand genomen om zich voor een paar dagen volledig te focussen op team-dynamiek, persoonlijke ontwikkeling en leiderschap. Mijn ervaring is dat zodra de deelnemers de werkvloer weer raken de inzichten en aangeleerde competenties vergeten zijn. Leiderschapschaps-ontwikkeling en teambuilding kun je niet outsourcen. Door alleen budget en tijd beschikbaar te stellen investeer je als leider niet in je mensen. Een leider komt uit zijn comfortabele kantoor, stroopt zijn mouwen op en geeft het goede voorbeeld. Hij besteedt tijd aan zijn mensen, is oprecht en bereid om dezelfde risico’s te nemen als elke andere medewerker in zijn organisatie. Slechts dan kan een organisatie, team en leider boven zichzelf uitstijgen en overleven op het gevechtsveld of in een sterk veranderende marktomgeving."
Noot
“To be able to lead others a man must be willing to go forward alone” is een uitspraak van Harry S. Truman.
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>
Ik denk dat dit juist het verschil maakt. Voor de militair, al dan niet opgelegd door de militaire discipline, is die vergaande persoonlijke inzet integraal deel van de implementatie van een visie. Voor de manager houdt het op bij verlies en winst overwegingen.
Overigens is het bij de overheid nog erger. Daar wordt het omgevingsbewust handelen veelal gestuurd vanuit politieke lafheid en het op lange termijn zekerstellen van de eigen positie. Geen ruimte voor de "collega" om terug te keren naar de veiligheid van de stelling.
Mooi artikel dat wel.
Het artikel suggereert m.i. ook een prominente rol voor de Defensie visie op leiderschap. En dat is ook verdedigbaar. Werken bij Defensie is nu eenmaal niet voor iedereen weggelegd.
Ik ben alleen niet zo’n enorme voorstander van de Defensie (lees Landmacht) methodiek als HET antwoord voor het bedrijfsleven. Grof gezegd is er een nadrukkelijk verschil tussen Overheidsinstanties (i.c Defensie) en het bedrijfsleven. Dat verschil is het wel/niet streven naar winstmaximalisatie. En dat ligt voor Defensie wel even anders. Zij streeft naar het behalen van politieke effecten door inzet van militaire middelen. En daar waar het bedrijfsleven voortdurend IN BEDRIJF is, houdt Defensie zich veelal bezig met planning, training en onderhoud.
En dat plaatst de veelbesproken kameraadschap, collegialiteit en wijze van leiderschap en “overleven” in een geheel ander daglicht.
Ik ben enigszins bekend met beide omgevingen en stel dat de Landmacht methode slechts deels werkzaam kan zijn in de civiele omgeving. Ik denk hierbij aan de zgn.. Hoog Presterende Beroepen zoals bijvoorbeeld Politie, Brandweerkorpsen en Ambulancediensten. Een vergelijking hiervoor is te maken op basis van veel training versus relatief weinig inzet (maar dan wel met een hoge noodzaak en urgentie). Vind er daadwerkelijk inzet plaats dan wordt een vergelijkbare methodiek als die van de Landmacht toegepast. Het zou ons toch verbazen als deze beroepen nog steeds "zoekende" zouden zijn, niet dan? Een vergelijking voor een toepassing bij het bedrijfsleven gaat m.i. alleen op voor directieraden of managementteams die zich voor een grote verandering zien staan. Een verandering die ook nog beperkt is in tijd, ruimte en urgentie. Hierbij is de Landmacht methodiek, mits aangepast op het betrokken bedrijf, toepasbaar als een van de te gebruiken “tools”. Een snelle conclusie is dus dat de Landmacht methode slechts in vergelijkbare situaties een aanvulling zijn op ruime aanbod van “civiele” middelen om diverse bedrijfsmatige situaties te plannen, te operationaliseren en te implementeren.
Vanuit een leiderschapsvisie van de CEO maakt het dan ook niet uit wat het eindproduct van het bedrijf is en dat dit afwijkt van het eindproduct van de Landmacht. Beide organisaties dienen in een turbulente omgeving te kunnen optreden waarbij onverwachte situaties worden aangepakt terwijl ze zich ontwikkelen.
Ik ben mijn comment begonnen met het betuigen van mijn respect voor Gijs. Dat respect geldt voor zijn daden waarvoor hij is onderscheiden en voor zijn visie op leiderschap zowel bij Defensie als bij het bedrijfsleven.
Ik ben het met je eens dat de Landmacht visie op leiderschap een goede methode is. ik ga nog verder door te stellen dat de Defensie visie op Leidinggeven een prima fundament hiervoor is. En daar ben ik trots op. Ik ben inderdaad een landmacht militair en zeer begaan met leiderschap en de ontwikkeling hiervan. De hoofdpersoon ut jouw artikel “leiderschap onder vuur” bijvoorbeeld, heb ik vaktechnisch opgeleid evenals meerdere andere opkomende jonge leiders. Hun inzet heeft m.i. voor het een groot deel geleid tot het verlenen aan Defensie van de Geuzenpenning http://www.defensie.nl/actueel/nieuws/2011/03/14/krijgsmacht-onderscheiden-met-geuzenpenning-video
En daar is leiderschap voor nodig geweest, daar zullen wij geen discussies over hebben.
Maar hierin zit ook het tegenpunt dat ik wil maken. De Landmacht visie is beroepsmatig, en hierdoor ook beperkt, gericht op de door jou aangehaalde operationele inzet in een bepaalde gradatie van geweld (geweldsspectrum) of voorkoming hiervan. En dat is volgens mij niet 1 op 1 te vergelijken met de omgeving of wijze waarin het bedrijfsleven draait. Natuurlijk is het hebben van situationele omgevingsbewustzijn van belang voor de “(non) profit” sector evenals het adequaat reageren op spoedsituaties maar nogmaals deze omgevingsfactoren zijn niet te vergelijken met inzet onder acute dreiging (m.u.v. bijvoorbeeld de genoemde 1-1-2 diensten). Waar ons optreden het militaire deel van het staatsbelang (bv. the dutch grand strategyhttp://www.thehollandbureau.com/2011/02/05/wikileaks-nl-ii-small-country-grand-strategy/ ) dient is het bedrijfsleven bezig met winstmaximalisatie of in het geval van “non profit”, kosten efficiënt hun diensten aan te bieden. Daarnaast, onze “ timings” van inzet verschillen ook aanzienlijk met die van het bedrijfsleven zoals je je kunt voorstellen. En dat verklaart mijn verwijzing naar : houdt Defensie zich veelal bezig met planning, training en onderhoud.” De termen heb ik zo gekozen t.b.v. de niet militaire leden van de “Managementsite.” En met deze zgn. bedrijfsvoering zit meer overeenkomst met het bedrijfsleven als waarschijnlijk gedacht. Ik constateer zelfs managementstijlen en methodes die niet afwijken van het bedrijfsleven. Denk bv. maar aan het (gewenst) gebruik van SAP, SPEER, Prince II, People Soft etc. maar ook aan bv. onze opleidingen.
Hoe dan ook, de situaties waarop of waarin gereageerd wordt zal altijd anders zijn. En dat verklaart enerzijds de noodzaak van het hebben van een defensie (Landmacht) visie op leiderschap en anderzijds de beperkte bruikbaarheid van onze leiderschapsvisie t.o.v. met het ogenschijnlijk gemis hiervan in het bedrijfsleven. De urgentie- en noodzaak dynamiek verschilt gewoonweg te veel. Mijn conclusies van mijn ervaringen met het bedrijfsleven hebben geleid tot het ontwikkelen van het 4C (FORESEE) model (constateren, concluderen, coördineren en coöpereren) . Dit model voorziet in de nodige “body” om in het bedrijfsleven daadkrachtig leiderschap/management te genereren voor meerdere situaties. Het is dus een model gebaseerd op de krachten en werkwijze in het bedrijfsleven. Als vergelijking met onze modellen kun je stellen dat ook het 4C model effect based is. Dat we wederzijds kunnen leren van elkaar staat voor mij dus als een paal boven water.
dank voor je reactie. Ook nog eens een omvangrijke en dat betekent dat het tijd en commitment heeft gekost om het op te stellen. Respect daarvoor.
Ik ben het met je eens dat de urgentie- en noodzaak dynamiek tussen het bedrijfsleven en en die van de Landmacht tijdens operaties verschilt. Ik maak echter een verschil tussen management en leiderschap. Daar waar jij aangeeft dat 'het bedrijfsleven bezig is met winstmaximalisatie of in het geval van “non profit”, kosten efficiënt hun diensten aan te bieden' ben ik geneigd om dat als een vorm van management te zien. Het zijn planmatige en procesmatige handelingen.
Voor mij is leiderschap toch in eerste instantie visie hebben, deze gezamenlijk met de medewerkers omzetten naar een richting met een duidelijk actieplan, het overtuigen en inspireren, het bouwen van het team en het investeren in de persoonlijke ontwikkeling van je mensen.
Als ik de inhoud van het GLOBE Leadership onderzoek van de University van Pennsylvania lees (welke leiderschapskarakteristieken worden universeel het meest gewaardeerd?) of het onderzoek van Zenger en Folkman uit juni van vorig jaar (over welke 7 vaardigheden moet een leider beschikken om succesvol te zijn?) of de samenvatting van Patrick Vermeren uit zijn boek 'Rond Leiderschap' lees over waar goed leiderschap op gebaseerd is, dan maakt geen van deze onderzoeken onderscheid tussen de militaire of de civiele wereld.
Volgens mij maakt het voor de essentie van leiderschap niet uit in welk domein men werkzaam is.
Jij ook bedankt voor het reageren. Zonder dergelijke inhoudelijke reacties daalt de motivatie om überhaupt te reageren.
Ik ben het eens met jouw omschrijving van leiderschap. En het hebben van een visie, missie en strategie zijn MUST HAVES voor leiders. Deze MUST HAVES kun je het beste verzilveren door er de juiste competenties aan te koppelen. Mensgericht, ontwikkelen van je medewerkers, resultaatgericht en verantwoordelijkheid zijn een paar voor de hand liggende competenties om er maar eens 4 te noemen. Durf is ook een hele interessante competentie om over te discussiëren trouwens. Enkele organisaties hangen deze competentie graag op aan het hoogste niveau van leiderschap/management. Ik denk dat daar wel meer gradaties in aan te brengen zijn maar dat terzijde.
Tevens ben ik het eens met jouw afsluiting "Volgens mij maakt het voor de essentie van leiderschap niet uit in welk domein men werkzaam is."
Dat is voor mij een deelbare mening die voor mij de scherpte uit de discussie haalt. Ik lees hierin dat de aangehaalde onderzoeken gebaseerd zijn op leiders uit alle regionen en met een even diverse opleidingsachtergrond alsmede ervaringsopbouw. Met andere woorden, er kunnen dus civiele collega leiders bij zijn die absoluut niet volgens een willekeurig defensie model zijn opgeleid en toch een prestatie neerzetten.
Interessante artikelen overigens. Ik vond de Nine Highlights from the GLOBE Project's Findings erg boeiend.
Tevens vind ik de oneliner van Zenger/Folkman erg doeltreffend: "Great Leaders Equal Great Results."
Nogmaals bedankt voor deze discussie