Vanuit verschillende wetenschappelijke disciplines zoals biologie, paleontologie en psychologie zijn er theorieën over hoe ontwikkeling plaatsvindt. Ontwikkeling kan langzaam plaatsvinden onder geleidelijke verandering van de omgeving maar ook sprongsgewijze verandering vindt plaats, slechts ingegeven door grote wijzigingen in de omgeving. Denk aan de dinosauriërs. Paleontologen vinden bewijs voor al deze theorieën. Vanuit de psychologie zijn er uiteenlopende opvattingen over de wijze waarop de mens haar positie en eigenheid in relatie tot de omgeving bepaalt. Verschillende disciplines maken dankbaar gebruik van het ‘terugreizen in de tijd’ om beelden in perspectief te plaatsen. Wat leren we hiervan ten behoeve van organisaties? Aan de hand van 2 van mijn favoriete boeken, wetenschappelijk en fictie, geef ik aanknopingspunten.

Wij en de omgeving
Het eerste boek is ‘Geen twee hetzelfde’ (Not two alike) van Judith Harris. Harris is een veel besproken psycholoog die kritische werken heeft geschreven over de ontwikkeling kinderen. Dit boek gaat over de vraag welke aspecten meer invloed hebben op de ontwikkeling van mensen en het bepalen van hun identiteit; de aanleg in de genen of de omgeving. Harris beschrijft op bevlogen wijze haar voorkeur voor het scenario dat de sturingskracht in de genen een grotere invloed heeft dan de omgeving. We pikken dingen op uit de omgeving die passen bij onze genetisch bepaalde voorkeur en onze drijfveren. Als de omgeving niet appelleert aan onze voorkeur zoeken we door totdat we een betere aansluiting vinden of de omgeving in onze richting beweegt. Dit patroon zorgt er uiteindelijk voor dat we onze identiteit ontdekken; onze eigenheid door de tijd heen.

Ook in de afstemming van organisaties op de omgeving is een soortgelijk patroon te herkennen. De beste voorbeelden zijn bedrijven die vanuit hun eigen kracht aansluiting weten te vinden bij de omgeving. Denk aan Apple, Triodos, Amazon, Southwest Airlines. Maar let op! In tijden van impactvolle veranderingen moeten duidelijke keuzes worden gemaakt. Juist dan vaak zwart-wit. Dat die niet gemaakt worden, vertaalt zich vooral het laatste decennium in een patroon waarin grote, gevestigde organisaties langzaam ten onder gaan.

Robert Quinn noemt het slow death. Organisaties denken dat ze de omgeving hun wil kunnen blijven opleggen met hun oude propositie of een te weinig vernieuwende, terwijl de omgeving in rap tempo verandert. Ze laten zich langzaam in slaap sussen. Wat ervoor zorgt dat op het moment dat ze wakker worden en door hebben wat er aan de hand is het tij niet meer gekeerd kan worden.

Terug in de tijd
Hoezeer we de omgeving onze wil op willen leggen komt mooi naar voren in het boek ‘22-11-1963’ van Stephen King. Het is een verhaal waarin de hoofdpersoon een ‘luik’ naar het verleden ontdekt en besluit terug te gaan naar 1963 om de moord op Kennedy te voorkomen. Tijdens zijn missie komt hij tot de ontdekking dat hoe graag hij de wereld ook wil veranderen, hem dit niet lukt zonder concessies te doen. Elke verandering die hij aanbrengt heeft grote gevolgen voor het verloop van de geschiedenis en belangrijker; de eigenheid van de hoofdpersoon zelf en van de mensen die hij raakt met zijn keuzes. De rust komt terug op het moment dat hij een fundamentele keuze maakt en accepteert wie hij is en dat zijn relatie met de omgeving gebaseerd is op een heel fragiel evenwicht. Op dat moment draait hij alles terug.

Tijdelijk evenwicht
Het betekent volgens mij dat mensen en organisaties zich vanuit hun identiteit maar in beperkte mate laten sturen. Maar ook dat onze controle over de omgeving maar heel beperkt is. Het gaat om weten wat je identiteit is en een tijdelijk evenwicht proberen te creëren met de omgeving. Soms echter wordt dat evenwicht abrupt verstoort en dwingt de omgeving ons tot acute en impactvolle verandering. Als we dat niet zien of willen zien en we onze eigen weg blijven volgen, creëren we schade. Schade die later door terug te kijken wel te begrijpen is maar niet meer te herstellen.

Tips om als organisatie je identiteit en plek in de omgeving vast te stellen zijn:

• Reis terug in de tijd en herinner je wat de oorspronkelijke uitgangspunten, waarden en talenten van de organisatie waren. Waarom zijn we ooit begonnen?
• Stel vast of deze uitgangspunten zijn gewijzigd en of dat logisch en noodzakelijk is.
• Stel opnieuw vast, indien nodig, wat de waarden en kernkwaliteiten van de organisatie zijn die de organisatie onderscheiden van anderen en voor aansluiting met de omgeving zorgen.
• Bepaal wat de organisatie op basis daarvan bij wil dragen aan de omgeving en wat het resultaat daarvan moet zijn en mag zijn. Streef naar (tijdelijk) evenwicht.
• Vertaal dit in een inspirerend toekomstbeeld waaraan mensen binnen en buiten de organisatie zich willen verbinden.
• Realiseer je dat dit beeld slechts een richting is en kan veranderen.