Onmogelijke vragen en briljante businessmodellen

We moeten het weer moeilijk maken in onze organisaties. Daar krijgen we betere ideeën en betere organisaties van. Hoe vaak heb je de vraag al niet gekregen: hoe kunnen we de kosten met 10% laten dalen? Maar wordt je met het beantwoorden van deze vraag een betere organisatie? Nee! Het is tijd voor onmogelijke vragen, daar wordt het beter en leuker van.

Onmogelijke vragen en briljante businessmodellen

Sinds een aantal jaren ben ik met een aantal mensen op zoek naar organisaties die opvallen, bedrijven die de dingen anders doen, briljante businessmodellen. Het zijn organisaties die het uiterst goed doen. En als je bij een borrel iets over dat soort organisaties vertelt, wil iedereen er meteen meer over horen (“Wauw, dat is een mooi verhaal. Vertel door!”). Wat opvalt bij veel van die briljante businessmodellen is dat daar uiterst ingewikkelde vragen worden gesteld. Sterker nog, er komen onmogelijke vragen aan de orde.

Twee voorbeelden.

•  Dr. V., de oprichter van Aravind Eye Hospital in India begon in de jaren ‘80 een oogziekenhuisje met 11 bedden. Maar hij wilde 1 miljoen mensen weer kunnen laten zien voor 2015, hij wilde de hoogste kwaliteit, hij wilde onafhankelijk zijn van sponsoren en donoren (lees: winst maken) én hij wilde dat patiënten gratis behandeld zouden worden als ze het niet konden betalen. Hoe doe je dat? Het resultaat is een zeer bijzondere organisatie met onconventionele oplossingen, die ondertussen meer dan 2,5 miljoen mensen heeft geopereerd, 40% marge heeft, waar 50% van de patiënten niets betaalt en mensen van over de hele wereld komen kijken hoe dat nou toch werkt. Het resultaat van een écht moeilijke vraag.
• Davide Oldani, chefkok van Ristorante D’O, vond het niet eerlijk dat topkwaliteit eten alleen betaalbaar was voor de rijkere mensen, waarbij de meeste sterrenrestaurants ook nog eens verlies draaien. Hij wilde een restaurant realiseren met minimaal 1 Michelin-ster, met als doelgroep ‘de gewone man’, waar je all-in kunt lunchen voor € 25 en compleet dineren voor € 45 waarbij hij als sterrenrestaurant ook nog eens winst wilde maken. Zijn sterrenrestaurant in Italië zit 1,5 jaar van tevoren vol, de gewone man eet daar, Davide maakt winst en hij heeft een compleet nieuwe keukenbeweging Cucina POP gecreëerd.

De positieve energie van onmogelijke vragen

Nu zou men kunnen zeggen: “Dit soort dingen is alleen weggelegd voor een select groepje briljante ondernemers”. Niets is echter minder waar. Ik besloot de proef op de som te nemen en een experiment te doen. Als ik ergens een workshop of lezing moest geven, begon ik met één van de bovenstaande vragen. Ik schetste de situatie van dr.V. of die van Davide Oldani en legde de mensen in de zaal de onmogelijke eisen voor met de vraag: “hoe zou je dat aanpakken?” Het was bijzonder wat er steeds gebeurde. Er ontstond een energieke, haast ondeugende sfeer in de zaal. Het geroezemoes steeg en binnen een mum van tijd kwamen er twintig tot dertig ideeën naar voren. Bijzondere, creatieve, ondernemende ideeën van enthousiaste mensen. En – hoe grappig – deze ideeën waren stuk voor stuk ook nog eens heel helder en simpel.
Heel anders ging het als ik de vraag stelde: “Je hebt een Michelinsterrenrestaurant en je maakt circa 10% verlies. Hoe ga je dat oplossen? Hoe ga je je kosten 10% naar beneden brengen?” De antwoorden op die vraag waren even saai en obligaat als de energie in de zaal. En het lijstje met ideeën was beduidend korter.

Meer dan vijftig jaar geleden schreef Peter Drucker, de grand old man of management, al: “Het belangrijkste en het moeilijkste is om niet met de juiste antwoorden te komen, maar met de juiste vragen.” Door lastige vragen te stellen, ontstaan er veel meer goede, nieuwe ideeën. Daar komen we verder mee.

Jeroen Geelhoed is partner bij &samhoud. Hij schreef diverse boeken, waaronder Creating Lasting Value en Briljante businessmodellen.