Channels

Anti rookcampagnes bereiken mensen die nooit gerookt hebben. Obesitas is een groeiend probleem in Nederland ondanks dat je elke avond om de oren geslagen wordt met duurzame en eerlijke kookprogramma’s. De wereld wordt geregeerd door paradoxen. Zo ook uiteraard met innovatie. Want hoe vreemd het ook mag klinken, goede ideeën zijn funest voor innovatie.

Ik vond dit zelf eigenlijk al een rare constatering toen ik ermee geconfronteerd werd via een artikel van Micheal Schrage in Harvard Business Review. Maar na het bezinken ervan begon het me zeker te dagen. Sterker nog, het is iets dat ik altijd in net wat andere bewoordingen zelf loop te verkondigen. Namelijk dat het in veel organisaties niet ontbreekt aan goede ideeën maar aan implementatiekracht. In de organisaties waar ik heb rondgelopen, en die ‘goede ideeën’ hoog in het vaandel hadden staan, werd altijd ondermaats gepresteerd op hun innovatie portfolio.

Micheal Schrage gaat nog een stapje verder:

“Good ideas are actually the enemy of productivity. A focus on good ideas inflicts terrible damage—operational and emotional—on good managers and good businesses alike. Business ideaholics, not unlike meth addicts and other junkies, are always looking for the next fix. They crave the buzz, rush, or high that supposedly comes from injecting a really good idea into their managerial mainstream.”

“Good ideas might be better described as the empty calories of enterprise innovation: accessible, tasty, and momentarily satisfying. But they’re not good for you. They’ll make you sick”.

Lees ook:

Leidinggeven aan het onbekende

Ook al is de retoriek ongenuanceerd en over the top. Waar ik het absoluut mee eens ben is dat hij de notie dat alleen ideeën het hart van innovatie zijn, onderuit haalt.

Praat- en vergader cultuur

Doordat goede ideeën in het middelpunt van de belangstelling staan worden ze onderwerp van uitvoerige discussie en onderzoek om te kijken hoe dat goede idee nog beter kan worden. Deze bedrijven, teams en groepen hebben van het verbeteren van goede ideeën hun kerntaak gemaakt als het gaat om innoveren. Ze worden verliefd op het verzinnen van rauwe, vernieuwende ideeën. Ze vergeten dat er ook nog iets mee gedaan moet worden en ook nog op een slimme manier.

De succesvolle innovatie ontwikkelaars besteden niet teveel tijd aan het verbeteren of identificeren van goede ideeën maar maken van het testen van bedrijfsaannames hun kerntaak. Zij implementeren door te testen, experimenteren en verschillende prototypes te maken. Hier komt het echte werk naar voren. De experimenteren opzetten, het praten met klanten, vormen van prototypen, het identificeren van key metrics en nauwkeurig alle vorderingen administreren zodat oorzaak en gevolg duidelijk zijn en nieuwe inzichten kunnen ontstaan.

“Successful innovation is a feat not of intellect but of will. Its difficulty consists in the resistance and uncertainties incident to doing what has not be done before.” Joseph Schumpeter.

Innovatie amateurs praten over goede ideeën, innovatie experts praten over testbare hypothesen

Testbare hypothesen zorgen voor een compleet andere strategische conversatie dan praten over goede ideeën. Ten eerste gaat het erover wat je wilt gaan doen, wat wil je bij wie testen? Ten tweede geeft het je dus een echt perspectief om aan de gang te gaan.

Waar is de accountability van innovatieteams?
Vaak ontbreekt het aan het maken van concrete vervolgstappen gewoon omdat ze niet weten wat ze moeten doen als ze uitgepraat zijn. Organisaties laten nadenken en bewegen rondom testbare hypothesen is de eerste stap naar de transformatie van een gezonde interne innovatiecultuur. Waarom zou je innovatieteams niet de strengheid en discipline opleggen van het maken van testbare hypothesen? Dat is namelijke hoe “goede ideeën” omgezet worden in echte waarde. Daarnaast bak je accountability in, omdat testen van hypothesen automatisch gepaard gaat met het slagen of falen ervan. Je leert van beiden. Maar wat is de accountability van een goed idee? Een populariteitscontest?

De muis van Apple
De jonge Steve Jobs wilde met zijn team een betere, en goedkopere muis maken. Jobs, in de vroege jaren ’70, bewonderde de Xerox muis echter om deze te maken had je 400 dollar nodig. In zijn zoektocht naar een goedkopere versie, bepaalde hij dat hij niet meer dan 25 dollar wilde uitgeven. Hij gaf zijn design team de opdracht om de muis te maken en niet meer uit te geven. Een van zijn designers, Dean Hovey, vertelde dat hij naar een supermarkt ging en een aantal roll deodoranten kocht. Hij hackte een simpel prototype in elkaar met Teflon en een bal. Aan het eind, had Jobs een goedkopere, en betrouwbare muis. De tijd en kosten voor het materiaal voor het snelle experiment was lager dan 1000 dollar. IBM en Xerox zijn echter een veel duurder innovatieproces ingegaan, met designers en ontwikkelaars, om een betere muis te produceren.

Dit voorbeeld laat zien dat wanneer je weinig geld wilt besteden je je team dwingt om met creatieve oplossingen te komen voor een prototype. Een prototype, zoals in het voorbeeld van Jobs, is een andere vorm van een MVP en heeft ook als doel de aannames middels een experiment te toetsen.

Een interne start-up cultuur? 1 dollar kopen voor 50 cent….

Of je nu praat over customer development, lean start up, rapid prototyping, extreme programming, het draait allemaal om een aantal basisprincipes. Namelijk, tegen zo laag mogelijke kosten experimenten draaien waardoor je zo snel en vroeg mogelijk kan leren of een idee inderdaad waarde creëert voor klanten. Het moeten kleine teams zijn met gedeelde verantwoordelijkheid over hoe er geleerd wordt als het gaat over het testen van hypothesen. In corporates kunnen deze teams samenwerken maar ook de competitie met elkaar aangaan, bijvoorbeeld door goede experimenten te ontwerpen die de aandacht van het topmanagement pakken.

In Micheal Schrage’s brein luidt de vraag; Hoe krijg ik een innovatie die 1 dollar waard is voor 50 cent geïmplementeerd? Deze gedachte is geïnspireerd op de beroemde uitspraak van Warren Buffet. De methode die Micheal Schrage vervolgens presenteert is de 5×5 methodiek. Geef een team van vijf mensen, vijf dagen om met vijf business experimenten te komen die elk niet meer dan 5000 dollar kosten en niet langer dan vijf weken mogen duren. Dit hoef je natuurlijk niet helemaal letterlijk op te vatten. Het is een creatieve manier om na te denken over hoe je waardevolle inzichten kan krijgen voor een goede prijs. Een goed voorbeeld van een bedrijf dat leren en experimenteren centraal heeft gezet is Dropbox.

Dropbox
Bij Dropbox werkten in de tijd van dit voorbeeld alleen maar ingenieurs, de mensen die het product moesten bouwen. De noodzaak om dit te doen was omdat er zeer veel verschillende platformen waren, zoals Windows, Macintosh, Iphone en Android. Elk van deze systemen eist een andere benadering en vorm van implementatie. Opvallend aan deze groep mensen was, net als bij veel andere startups, dat deze groep niet bestond uit geniale marketing mensen. Sterker nog, niet een uit deze groep had ooit een baan gehad als marketeer.

In plaats van de standaard methode van een compleet product ontwikkelen wilden de bedenkers graag zo snel mogelijk feedback van gebruikers en daar verder op bouwen. Daarom gingen ze uit van de volgende hypothese: als wij een product kunnen bouwen dat een geweldige “customer experience” heeft zullen mensen ook sneller gebruik maken van onze dienst. Daarnaast hadden ze de visie dat mensen een probleem hadden om files te synchroniseren terwijl ze zelf niet door hadden dat dit een probleem was. Ze waren de markt met hun visie voor.

De makers vonden dat ze bovenstaande stellingen pas konden testen door een simpele versie van hun product te ontwikkelen. Omdat ook dit nog te veel geld koste ontwikkelde ze een video waarin het product gedemonstreerd werd. De video werd op een grappige manier neergezet en online gezet op dropbox.com. Binnen een nacht werd de video enorm veel bekeken en schreven 75.000 mensen zich in de eerste 12 uur dat de video online stond in voor de beta lijst.

De makers wisten onmiddelijk dat ze een publiek hadden en dat ze op de goede weg waren. Visie, een Build-Measure-Learn Loop en een Minimal Viable Product (MVP), waren de eerste stappen van DropBox.

Toets de aannames
Wat het sterke is van de aanpak van Dropbox is is dat ze hun visie, hun grote idee, durven te toetsen in een vroegtijdig stadium bij klanten. Zo kwamen ze erachter dat hun visie niet alleen een goed idee leek binnen het Dropbox team maar ook in de echte wereld. Ze hebben de aannames verandert in feiten middels het minimal viable product (MVP) van het filmpje.

Too big to fail

Dit is natuurlijk een kritiek op de strategische planning processen van veel grote organisaties. Die zijn een lofrede voor pure rationaliteit. Namelijk beargumenteren dat een idee goed is, veel resources ervoor vrijmaken en dan het product lanceren. Iedereen gaat er in het begin vanuit dat het idee goed is. Al snel wordt het innovatieproject too big to fail. Het is moeilijk om er de stekker uit te trekken omdat er al teveel geïnvesteerd is. En doordat de kosten zo hoog zijn, ben je niet bereidt of in staat om meerdere experimenten te starten. Innovatieve en alternatieve mogelijkheden worden niet verkend. Grote organisaties absorberen deze verliezen in de naam van “strategische innovatie”.

Zijn ideeën dan verboden?
Goede ideeën zijn nog geen goede testbare hypothesen en omgekeerd. Je hebt beide nodig.

Greg Linden van Amazon had een goed idee. Namelijk bepaalde producten aanbevelen op basis van eerder koopgedrag. Ze hebben een experiment opgezet door middel van het opzetten van een test site waarnaar ze een beperkte stroom bezoekers gingen leiden. Het bleek inderdaad dat mensen gingen klikken op de ‘slimme aanbevelingen’ die Amazon deed en nog beter, de producten werden ook regelmatig toegevoegd aan de virtuele winkelwagentjes.

Het prototype maakte het idee mogelijk. Het experiment maakte het potentieel echt. Niemand wist of het een goed idee was totdat ze het gingen testen met echte klanten. Dus zonder ideeën, geen experimenten. De zoektocht naar ideeën blijft vitaal voor het innovatieproces.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Een fascinerende stelling. Zo te zien lijkt de uitwerking van een goed idee tot een succesvol product een iteratief en interactief proces met de klanten. Om dit te organiseren lijkt de Agile projectaanpak op zijn plaats, misschien uit te voeren door andere mensen dan de mensen die het idee hebben gegenereerd.

Beste Jan,

Dank voor je reactie. Ja zit zeker een kern van waarheid in. Echter ik praat over de fase waarover er nog geen sprake is van een product, alleen nog maar een idee. Hypothese testen zit voor productontwikkeling. Hypothese testen gaat ook over klantontwikkeling. Wie is de klant eigenlijk? Waar ligt die wakker van? Maar je hebt zeker gelijk , het proces waar ik over praat is iteratief, vervolgens bij productontwikkeling is scrum de methode inderdaad. Dank en groet Misha

Mooi stuk! Het begint met een idee en dan… O.a. de Lean Startup aanpak is een mooie manier om de volgende stap te maken. Vereiste is wel dat dit in een organisatie plaats vindt waar een ‘culture of innovation’ aanwezig is!

Stap 1 naar een ‘culture of innovation’ is teams laten denken en bewegen door testbare hypothesen. Lean Startup is dan zeker een zeer briljante methode.

Interessant uitgangspuntl.
Alleen: het “too big to fail” syndroom (of sunk cost syndroom) rationeel noemen vind ik verkeerd. Het is net irrationeel.
Terwijl de hypothesecultuur wel rationeel is. Het doet precies wat we in wetenschappelijk onderzoek verwachten: hypothese, testen. indien niet goed, afvoeren en opnieuw beginnen, continue evaluerend, nadenkend, ogen open. In het “too big too fail” gaat men net zijn verstand op 0 zetten en met de ogen toe de ingeslagen weg blijven volgen.

Gebrek aan management kwaliteiten visie zorgen dat goede ideeën niet worden uitgevoerd en blijven liggen en dat is dodelijke voor de creativiteit van mensen
Veel manager verschuilen zich liever het idee is immers niet van hun,
Hoe meer academici in de organisatie hoe trager de besluitvorming
Gr jan

Beste Jozef,

Dank voor je reactie. Ik noem het
‘Too big too Fail’ syndroom niet rationeel. Het is een gevolg van hoe we ideeen te snel omzetten in niet doordachte laat staan getoetste projecten.

@jan, tsjaa ik herken wat je zegt. Goede managers moeten implementeren. Vaak genoeg abstracte visies vaak te weinig daadkracht. Fijne dag heren

[…] Binnenkort volgt een tweede NextWeb verslag met een samenvatting van Mark Randall’s Van ideeën naar daadwerkelijke innovaties. Zijn bijdrage is een oplossing voor het verschijnsel dat Misha de Sterke onlangs signaleerde in Goede ideeën. De doodskus voor innovatie. […]

Leuk artikel Misha!

Gelukkig zijn er meer en meer bedrijven die overgaan naar agile / scrum / mvp / lean startup. Hoe meer bedrijven deze stap maken hoe beter en artikelen als deze van jou helpen daarbij. En ja, in de praktijk is het nog lang niet allemaal echt agile/scrum, maar de zaadjes zijn geplant. Het glas is halfvol!

Toon alle 9 reacties
x
x