Innovatie: heldendaad of organisatorisch planbaar?

Geconfronteerd met de continue dreiging om gedisrupt te worden door globalisatie, het internet, opkomende economieën en andere trends zetten bestaande bedrijven interne innovatie groepen op. Deze groepen adopteren vaak de werkwijzen van start-ups en versnellers. Liever disruption en innovatie dan directe concurrentie, liever customer development dan product development, liever wendbaarheid en snelheid dan lage kosten.

Maar paradoxaal genoeg, ondanks de niet uit te putten middelen, is innovatie binnen een bestaande organisatie veel lastiger dan binnen een start-up. Voor veel bedrijven voelt het alsof innovatie alleen tot stand komt door heldendaden en niet door het ontwerpen ervan. De vraag is uiteraard - wat gaat er mis?

Casus: huidige manier van innoveren

Herken je deze situatie? Het is een situatie die ik bij verschillende organisaties heb meegemaakt.:

Er is een applicatie gekocht door een enthousiaste manager want “dat maakt de dienstverlening naar onze “klanten” beter. De applicatie is voorzien van de nieuwste functionaliteiten op het gebied van online dienstverlening, paar koppelingen regelen met de back-office en klaar is kees. De applicatie moet vervolgens uitgerold worden in het team of de organisatie, een aantal processen moeten lean gemaakt worden, en iedereen moet verplicht een knoppen training volgen.

Verplichte trainingen en ander ongemak…

Met enig ongemak worstelen een aantal medewerkers zich door de training, een aantal andere medewerkers zijn plotseling ziek of hebben een niet te verzetten afspraak. Tijd voor een managerial mailtje van de secretaresse van de manager. “Jullie worden wel echt verwacht op de training, want.....”. De eerste vorm van dwang komt om de hoek kijken. Om de uitrol van de applicatie te realiseren is er een proces projectmanager aangesteld en een stuurgroep in het leven geroepen. De stuurgroep leden zijn adepten van Prince/2, omdat dat zo goed werkte bij andere projecten en hen het (schijn) gevoel gaf in control te zijn. De projectmanager krijgt de taak om een uitgebreid projectplan te schrijven waarin alle eisen, wensen, risico’s en tegenmaatregelen zijn omschreven. De stuurgroep is samengesteld uit een brede groep van managers, want dan is de organisatie op een goede manier vertegenwoordigd. Het projectplan is onderwerp van discussie in de stuurgroep. De gesprekken in de stuurgroep verlopen nogal rommelig en irrationeel. Iedereen wil graag laten weten dat ook zij verstand hebben van het onderwerp, en verzinnen zonder dat er een probleem voor bestaat nieuwe verbeteringen voor het product, dit heet featurities.

Een trein die je niet mag missen

Ondertussen zijn we een paar versies van het projectplan verder. De projectmanager die nu al serieuze wallen begint te krijgen, hoort alles aan en zit ondertussen met de gebakken peren omdat duidelijk begint te worden dat de klant, degene voor wie je waarde hoort te creëren, het nut van de oplossing eigenlijk niet ziet. De wensen- en eisen lijst loopt volledig uit de hand, omdat alle stakeholders hun boodschappenlijst in het project willen krijgen. Men beschouwt het immers als een eenmalig project en daarom kan de trein niet gemist worden.

Tijd, energie en geld worden in hoog tempo ‘verbrand’ zonder dat het de waarde creëert die het eigenlijk zou moeten opbrengen. Want dit soort (wens) projecten duren vaak erg lang waardoor het eindproduct al achterhaald is zodra het klaar is. Het frappante van deze situatie is is dat dit vaak de gangbare manier is van hoe (innovatieve) projecten gestart worden.

Het verschil tussen start up en bestaande organisatie

Het grootste verschil tussen een bestaande organisatie en een start-up is dat een bestaande organisatie, in al zijn genen en ledematen, het huidige business model uitvoert. Deze constatering heeft serieuze gevolgen als een bestaande organisatie zijn business model gaat innoveren of innovatieve diensten wil neerzetten. De context van een intern innovatieteam binnen een bestaand bedrijf is compleet anders dan de context waarmee een externe start-up geconfronteerd wordt. Het goede nieuws is dat interne innovatieteams toegang hebben tot middelen en eigenschappen waar de meeste start-ups van kunnen dromen, een sterk merk, cash flow, een goed sales team en ga zo maar door. Het slechte nieuws is dus dat al deze middelen en processen zijn vormgegeven om het bestaande business model uit te voeren en niet gericht zijn op het zoeken naar een nieuw business model met nieuwe klantsegmenten en bijpassende waardeproposities.

Wat eruit ziet als een voordeel voor bestaande organisaties blijkt een nadeel. 

Het betreft niet flexibele afhankelijkheden die het zoekproces van een organisatie blokkeren. In het voorbeeld van de ‘enthousiaste manager en zijn applicatie’ zien we dat het hele systeem waarin de projectmanager zich beweegt aanvoelt als een jas die zeer ongemakkelijk zit. Dit omdat de processen en manieren van denken en doen van bijvoorbeeld de stuurgroep gericht zijn op het controleren, stabiliseren en managen van de innovatie. Wat een uitstekende vorm van projectmanagement is zolang het maar niet om innovatieve projecten gaat die omringt zijn door tal van onzekerheden.

Bestaande organisaties zijn ooit start-ups geweest die op zoek waren naar een business model. Toen het business model gevonden was, ging alle aandacht naar de uitvoering ervan en werd dat beloond. Het is interessant om eens te kijken naar de tools die nog steeds gangbaar zijn en uit te leggen waarom deze instrumenten innovatie vooral belemmeren.

Management tools van de vorige eeuw?

De oude modellen werken niet meer. Ze exploderen bij het eerste klantcontact.

Consultancy kantoren en business universiteiten van de vorige eeuw hebben enorm veel waardevolle instrumenten ontwikkeld om organisaties met het uitvoeren van hun business model te assisteren. Deze instrumenten brachten helderheid in de corporate strategie, product strategie en zorgden ervoor dat het productmanagement een herhaalbaar en schaalbaar proces werd.

De groei - en aandeel matrix van de Boston Consulting Group bijvoorbeeld. Een handig instrument om markten te selecteren voor bedrijven die op zoek zijn naar groei mogelijkheden. Strategy maps van Kaplan & Norton is een instrument om de strategie te vertalen in specifieke acties en doelen en om de voortgang te meten over hoe de strategie geïmplementeerd wordt. Een ander goed voorbeeld is de organisatiestructuur, de bekende hark. De strategie van de organisatie wordt zichtbaar door de structuur van de organisatie te tekenen.

Echter al deze instrumenten hebben dezelfde onderliggende aanname - namelijk dat het business model van de in- of externe innovatie- waarin wordt aangegeven wat klanten willen, via welk kanaal je sales effectief verloopt en hoe het bedrijf geld verdient - gekend wordt en dat het bedrijf een systematisch proces nodig heeft voor de uitvoering daarvan.

KPI’s en processen

Als het business model bekend is organiseert het bedrijf alles rondom dat doel en zoekt het mogelijkheden om voortgang te meten. Het proces van uitvoering moet schaalbaar en herhaalbaar zijn door de hele organisatie heen voor medewerkers met verschillende competenties en vaardigheden. Staffuncties ontwikkelen key performance indicators, processen, beleid en doelen om te meten. Paradoxaal genoeg zijn deze KPI’s en processen, die het bedrijf efficiënt maken, het kernprobleem voor het onvermogen van organisaties om wendbaar en innovatief te zijn. Elk werkproces wordt beoordeeld naar hoe goed het bestaande business model wordt uitgevoerd.

Een ander managementmodel dat bij innovaties veel leed berokkent is het product development model.

Product development - de dood van innovatie

Product development is een gericht proces om een product te ontwikkelen. Hoe gaat dat?

Concept en business plan fase

In deze fase vinden ondernemers de wereld opnieuw uit op een servetje. Kern ideeën worden opgeschreven en al snel volgt er een business plan. Vervolgens moet er nagedacht worden over hoe het product gemaakt gaat worden en wat voor (technisch) onderzoek er nodig is.

Gevolgd door een marktonderzoek. Wie zijn de klanten en waar kan je die vinden? Wat voor distributiekanaal moeten we gebruiken om hen te bereiken? Distributiekanalen leidt tot de concurrentiediscussie: wie zijn dat en hoe verschillen zij? Er ontstaat een eerste positionerings statement om uit te leggen wat het bedrijf doet en wat de voordelen voor venture investeerders zijn. Het draait in deze fase vooral om creatief schrijven, passie en hoop dat een investeerder bereidt is om het risico te nemen.

Product development

In deze fase stopt iedereen met praten en gaan ze werken. Ze bouwen het volledige product. Alle features moeten aanwezig zijn. Het ontwikkelteam bepaalt de eerste release en huren werknemers in om het te maken.

In de tussentijd is Marketing op zoek naar de eerste klanten en zetten zelfs wat focus groepen opzetten om nog marketing specificatie documenten op te stellen voor het ontwikkelteam. Er wordt een sales demo gemaakt, presentaties worden in elkaar gezet en er wordt een PR bureau ingeschakeld.

Alpha/Beta Test

Het product wordt met echte klanten getest, verder gespecificeerd en bugs worden gerepareerd. Marketing schrijft het volledige marketing communicatieplan, en geeft Sales alle benodigdheden om hun werk goed te doen. Het PR bureau polijst nog de postionering van het bedrijf of de innovatie en benadert de pers, terwijl Marketing aan de gang gaat met branding activiteiten.

Sales zorgt ervoor dat de eerste beta gebruikers zich aanmelden om de eerste versie te gaan testen. Men begint met het opzetten van het distributiekanaal en men schaalt de sales organisatie op. De investeerders beginnen te meten wat de vorderingen zijn door het bijhouden van ordernummers. Hopelijk begint iedereen rond dit moment wat blij te worden en komen de eerste klanten binnen, en wordt er nagedacht over hoe er meer geld binnengehaald kan worden.

Product lancering en de eerste betalende klanten

Dit is de laatste stap in dit model. Grote persbijeenkomsten en openingen staan centraal. Zware sales machines doen non stop hun werk. Marketing loopt te pieken. Het bestuur begint te meten wat de resultaten van het bedrijf zijn als het gaat om de uitvoering van sales ten opzichte van wat er in het business plan staat (wat vaak een jaar eerder geschreven is).

Het opzetten en uitbouwen van het sales kanaal kan enorm veel geld kosten. Er worden niet gelijk grote winsten geboekt en er moet naar meer geld gezocht gaan worden. Er wordt gekeken naar wat verder opgeschaald kan worden, de CEO gaat op zoek naar nieuwe geldschieters.

Het verhaal van de enthousiaste manager is vaak de manier waarop (innovatieve) projecten aangepakt worden. Deze manier waarop innovaties door organisaties, groot of klein, geïmplementeerd wordt kan je vatten als de product development methode. Er is een idee, je probeert geld los te krijgen van een directie of investeerder, je ontwikkelt het product, maakt gebruik van een alpha/beta test en vervolgens probeer je het in alle bombarie aan klanten te verkopen. Het model is geschikt wanneer je een nieuw product in een bestaande, goed gedefinieerde markt waar de concurrentie helder is en de klanten bekend zijn. Echter weinig start- ups of innovatieve projecten voldoen aan deze criteria.

Het begin van het einde

Als je ooit in een start-up of innovatief project betrokken bent geweest dan zal dit model behoorlijk herkenbaar zijn. Het is een product- en proces centrisch model wat door vele in- en externe start ups gebruikt wordt om hun eerste product naar de markt te krijgen. De meeste ervaren ondernemers zullen aangeven dat dit model explodeert bij het eerste klantcontact. Het model is niet ontwikkeld om start-ups, die nieuwe markten creëren of het resegmenteren van bestaande markten, te ondersteunen.

Lees in mijn volgende artikel hoe design-principes gecombineerd met een wetenschappelijk proces van proefondervindelijk leren leidt tot het succesvol implementeren en opschalen van in- of externe innovaties, zonder tijd, geld en energie te verspillen.