ICT-strategie op concernniveau

Praktijkvoorbeeld Verzekeraar

De redenering wordt in de volgende paragrafen toegelicht aan de hand van een voorbeeld dat is ontleend aan de praktijk. Het betreft een verzekeringsconcern dat is ontstaan uit enkele achtereenvolgende fusies van verzekeringsmaatschappijen. Alle maatschappijen werken voornamelijk via onafhankelijke tussenpersonen. Allen hebben een schadebedrijf, een levenbedrijf en voeren zorgverzekeringen. Een belangrijke drijfveer achter de fusies is synergie: het benutten van schaalgroottevoordelen.

Praktijkvoorbeeld Verzekeraar

De Raad van Bestuur van de verzekeringsmaatschappij wil de fusievoordelen binnen enkele jaren verzilveren. Naast vergroting van de commerciële slagkracht en de operationele efficiency wordt ingezet op kostenbesparingen. Daartoe zijn doelstellingen geformuleerd in het ondernemingsbeleid. Op al deze gebieden verwacht men een forse bijdrage van ICT.De overeenkomsten tussen de gefuseerde partners zijn natuurlijk groot. Alle bedrijven gebruiken het intermediair als distributiekanaal. Er zijn veel overeenkomsten in de productportfolio's, althans in de kern van de producten. Natuurlijk zijn er ook grote verschillen. Sommige verschillen maken het product of het merk nu net onderscheidend ten opzichte van de concurrentie, maar de meeste verschillen zijn toevallig ontstaan. Het is de laatste categorie waar de Raad van Bestuur de aandacht op wil vestigen. Samenhangend met de producten zijn er overeenkomsten in de uitvoerende bedrijfsprocessen, die deels product- en deels cultuurbepaald zijn. Vooral de claimbehandeling en allerlei ondersteunende processen zijn vergelijkbaar. Samenvattend zit de business-samenhang dus in:

• de tussenpersonen (de klanten van de verzekeringsbedrijven);
• de producten binnen de categorieën schade, leven en zorg;
• de bedrijfsprocessen:
  - de kern van de primaire processen (bv. claimbehandeling),
  - productonafhankelijk processen zoals incasso en uitkering.

Praktijkvoorbeeld Verzekeraar

De houdstermaatschappij is een managementholding. De samengevoegde verzekeringsbedrijven hebben omzet- en resultaatverantwoordelijkheid. De concernleiding ziet voor zichzelf een sterk sturende rol voor het realiseren van de fusiedoelstellingen. Ook wil zij de directies van de bedrijven aanspreken op hun bijdrage daaraan. Vanuit de top worden daarom kaders gezet voor de financiële planning en verantwoording, het management development en de hoofdlijnen van het personeelsbeleid (waaronder de beoordeling- en beloningsystematiek). Om schaalgroottevoordelen op het gebied van beleggingen te kunnen benutten is een gemeenschappelijk service-eenheid gevormd. Aangezien aan ICT een belangrijke rol wordt toegekend in het realiseren van de synergiedoelstellingen zijn de bestaande ICT-afdelingen samengevoegd in een service-eenheid ICT en laat de concernleiding zich ondersteunen door een stafafdeling informatiemanagement.

Zoals gezegd moet een groot deel van het fusievoordeel voortkomen uit de bedrijfsvoering:

• harmonisering van producten met behoud van de merkidentiteiten, te bereiken door modularisering van productspecificaties;
• standaardisatie van werkprocessen zowel in de front-offices, als (meer nog) in de back-offices en zeker in de productonafhankelijke processen;

Men streeft naar een zodanige vormgeving dat op den duur de vorming van gemeenschappelijke service-eenheden voor delen van de bedrijfsvoering mogelijk wordt ('shared service centers').Belangrijk hiervoor acht men het opstellen van een 'bestemmingsplan' (een architectuur), waarin de bedoelde structuur van producten, processen en ondersteunende systemen is uiteengezet. Een tijdelijke afdeling Programmamanagement in de concernstaf zal dit doen en de uitvoering ervan regisseren.

Samenvattend: Het concern stuurt weliswaar op enige afstand, maar stelt strakke kaders en voert zelf de regie over het realiseren van de fusiedoelstellingen.

Praktijkvoorbeeld Verzekeraar

De informatievoorzieningen die deel uit moeten maken van de ICT-infrastructuur van het verzekeringsconcern zijn:

• Gegevens van tussenpersonen, productspecificaties, gegevens over beleggingen, personele gegevens (t.b.v. het MD), financiële gegevens (t.b.v. de consolidatie en sturing).
• Applicaties:
  - voor het beheren van de relaties met tussenpersonen,
  - voor MD, financiële consolidatie en beleggingen,
  - voor gestandaardiseerde productie- en serviceprocessen (gemodulariseerde producten),
  - voor ondersteunende processen met name de financiële.
• Platforms: de nadruk ligt hier niet zozeer op de computer- en besturingssystemen maar op de 'middleware' die het mogelijk moet maken oude en nieuwe applicaties en verschillende computerplatforms met elkaar te verbinden.
• Netwerken: de netwerken worden in elkaar geschoven en op dezelfde protocollen gebaseerd.
• Organisatie: procedures voor besluitvorming over de ICT-infrastructuur, project- en programmamanagers, architecten voor de opstelling en bewaking van de architectuur.

Praktijkvoorbeeld

De ICT-beleidsafspraken in het verzekeringsconcern zijn als volgt geformuleerd (het is geen uitputtend overzicht, uitspraken over platforms en netwerken zijn niet opgenomen):
Directieven:

• de gegevens van tussenpersonen worden dagelijks geconsolideerd in een centrale database die voor alle bedrijven 24 uur per dag toegankelijk is;
• voor nieuwe (en 'vernieuwbouwde') systemen moet maximaal gebruik worden gemaakt van de gestandaardiseerde middleware-voorzieningen; dit wordt nauwlettend gevolgd door de concern-ICT-architecten;
• voor de ondersteunende processen op het gebied van financiën, personeel en beleggingen worden unieke applicatiekeuzes gemaakt gebaseerd op een onderzoek naar de 'best of breed' uit de bestaande systemen; de applicaties en daaraan verbonden procesveranderingen worden binnen twee jaar ingevoerd;
• alle ICT-plannen, -investeringen en -applicatievoorstellen worden door het concernprogrammabureau getoetst op architectuur en 'compliance' aan de doelstellingen.

Richtlijnen:

• voor primaire schade-applicaties wordt gekozen voor de bestaande applicatie Alpha van bedrijf X; deze applicatie zal binnen een jaar geschikt worden gemaakt voor invoering in alle bedrijven volgens een nog te maken migratieplan; hiervan kan slechts in hoge uitzondering worden afgeweken op basis van een goed onderbouwde business case;
• hetzelfde geldt voor de leven-applicaties: keuze voor applicatie Beta van bedrijf Y;
• voor de zorgapplicatie zal binnen een half jaar een keuze worden gemaakt uit de externe applicatiepakketten Delta en Epsilon;
• oude applicaties voor schade, leven en zorg moeten worden uitgefaseerd; de onderhoudsinspanning wordt geminimaliseerd en uitsluitend in releases uitgevoerd op basis van een business case.

Aanbevelingen:

• de voorkeur wordt gegeven aan de tussenpersoonapplicatie Kappa van bedrijf Z;
• het is gewenst dat een uniforme projectmanagementaanpak wordt gehanteerd; aanbevolen wordt de aanpak van bedrijf Y te gebruiken;
• het is gewenst dat het aantal offertesystemen wordt beperkt; de systemen Pi en Ro van respectievelijk bedrijf Z en bedrijf X genieten de voorkeur.

Praktijkvoorbeeld Verzekeraar

De voostellen worden, na veel vijven en zessen, door de Raad van Bestuur overgenomen. Ook wordt besloten een programmabureau in de richten die de regie over de uitvoering gaar voeren. Men gaat voortvarend aan de slag maar reeds na enkele maanden stokt het proces. De werkmaatschappijen (de oorspronkelijke fusiepartners) maken onvoldoende mensen en middelen vrij en blijven deels de eigen ICT-plannen vervolgen in afwijking van de nieuwe ICT-strategie.
Analyse van de situatie door een extern deskundige leidt tot de volgende conclusies:

• De synergiedoelstellingen waren wel doorvertaald naar een ICT-strategie maar op andere gebieden van de bedrijfsvoering was dit onvoldoende gebeurd. De ICT-strategie was dus geïsoleerd aangepakt en vond uiteindelijk geen draagvlak in de business.
• Ook de aansturing van de werkmaatschappijen door de top was nauwelijks veranderd. Zij worden net als voorheen afgerekend op hun eigen resultaat en niet (mede) op hun bijdrage aan het concernverband (synergie). De 'incentives' voor de vernieuwing ontbraken dus.

Een forse ingreep van bovenaf is nu onontkoombaar. De Raad van Bestuur besluit de topstructuur te 'kantelen' naar een productgerichte organisatie waarin elke unit diverse merken (van de oude werkmaatschappijen) voert. Er worden diverse mutaties doorgevoerd in de top. De besturingssystematiek en de beoordelingssystemen worden aangepast. De ICT-strategie kan nu meer 'in lijn' met de business-ambities worden gebracht, en het besturingsmodel biedt nu wel de basis voor een succesvolle realisatie.