Channels

Het Financieel Dagblad van 8 juni 2017 beschrijft het ontslag en de overplaatsing van een tiental managers en een groot aantal hypotheekadviseurs vanwege het frauduleus plaatsen van handtekeningen van klanten op documenten in hypotheekdossiers.

Signalen over misstanden werden door het hogere management in de wind geslagen en er was sprake van een eilandcultuur. Bepalend voor het gedrag van de frauderende medewerkers was de hoge prestatiedruk op het behalen van targets. Op de achtergrond speelde de angst van medewerkers om in het kader van de reorganisatie eerder voor ontslag in aanmerking te komen als zij de targets niet zouden halen.

Ontstaan angstcultuur

Volgens ABN Amro is sprake van een cultuurprobleem. Een terechte conclusie. Dergelijke problemen zijn niet uniek voor de bank. Recent is bekend geworden, dat ook organisaties als Primark, Ikea, De Nationale Politie en KLM kampen met een angstcultuur.

Lees ook:

Angstcultuur op het werk

Wat is er aan de hand? Er zijn een aantal risicofactoren, die leiden tot een angstcultuur.

  1. De eerste risicofactor hangt samen met de druk op de organisatie gericht op het verbeteren van resultaten en/of kwaliteit. Managers geven deze druk ongefilterd door aan hun medewerkers. Dit vertaalt zich in hard sturen op targets en extra controle.
  2. De tweede risicofactor zit in de slechte samenwerking tussen managers op de verschillende niveaus. Managers voelen zich alleen staan: problemen benoemen wordt opgevat als brevet van onvermogen!
  3. Een derde risicofactor, die leidt tot een angstcultuur is een gebrek aan betrokkenheid van managers bij hun medewerkers. Medewerkers voelen geen oprechte betrokkenheid en steun. Zij zijn bang voor hun positie als zij lastige vragen stellen.

Leiderschapskramp

In essentie gaat het om een gebrek aan veranderkundig vermogen. Leidinggevenden kunnen de tunnel van hard sturen niet ontwijken, daar waar sturen via de onderstroom tot duurzame resultaten zou leiden. Het draait niet om het functioneren van een specifieke leidinggevende, maar het gaat om een cultuursysteem, waarbinnen onvoldoende correctie plaats vindt. Opmerkelijk is, dat het in veel gevallen het nalaten nog bepalender is dan het actief optreden van leidinggevenden. Bij de bank werd nagelaten de signalen serieus te nemen. Daarmee wordt een vluchtweg voor medewerkers geblokkeerd.

Leiderschapskramp is een gevaarlijk fenomeen: medewerkers gaan creatief om met regels of gaan juist braaf binnen de lijntjes kleuren. Medewerkers houden hun mening voor zich bang als zij zijn voor conflicten of mogelijk ontslag. Zo verdwijnt eigenaarschap en creativiteit.

De schade op korte termijn is groot, maar de lange termijn effecten zijn veel pijnlijker. Heeft een organisatie een zekere mate van een angstcultuur dan leidt dit tot mindere kwaliteit en resultaten en tast het de reputatie van de organisatie aan.

Wat moet ik als klant of potentiēle klant van ABN Amro denken als ik hoor, dat zij de klant centraal stellen en anderzijds dat medewerkers onder druk worden gezet om ‘over mijn rug’ hun targets te halen? Kennelijk heeft de bank nog niet zoveel geleerd een doorlopend cultuurprogramma ten spijt. Is er voldoende zelfreinigend vermogen aan de top van de organisatie?

Werken aan vertrouwen en sociale vernieuwing

Organisaties in de 21e eeuw moeten het hebben van wendbaarheid, creativiteit en ondernemerschap. Dat zet de toon voor de wijze van organiseren en samenwerken binnen organisaties. In veel gevallen betekent dit werken aan sociale vernieuwing. Uit de jaarlijkse Innovatiemonitor van professor Volberda blijkt, dat sociale vernieuwing voorwaardelijk is voor een goede strategische performance en innovatie.

Sociale vernieuwing komt op gang als leidinggevenden vertrouwen en dus ruimte geven aan hun medewerkers. Daar hoort een zogenaamde adaptieve leiderschapsstijl bij. Zelforganisatie en continue verbetering sluit goed aan op de meer routinematige werkprocessen, terwijl de leidinggevende als het gaat om innovatie juist zaken ter discussie stelt, verwarring creëert en conflicten aangaat. Zo groeit het lerend vermogen. Het is de kunst van leidinggevenden om de externe druk , de mate van zelfsturing en de genoemde verwarring zo te doseren, dat medewerkers het aan kunnen en groeien.

De besturingsfilosofie ademt vertrouwen

Vertrouwen is strategisch gezien te belangrijk om aan het toeval over te laten. Het sturen op vertrouwen en sociale vernieuwing vereist een integrale aanpak, waarin de besturingsfilosofie centraal staat.

Een besturingsfilosofie gaat over het geldende mens- en organisatiebeeld, dat binnen de organisatie wordt gehanteerd. Welke besturing sluit aan bij de missie, visie en kernwaarden: hoe maak je de belofte aan de klant waar?

Wil de besturingsfilosofie werkelijk als kompas dienen in goede alsook in slechte tijden dan moeten de verschillende stakeholders als medezeggenschapsorgaan, Raad van Bestuur en Toezichthouders hand in hand staan. Het vraagt dat er regelmatig tijd en aandacht is om met elkaar de verdiepende dialoog aan te gaan. Pas dan komt het vertrouwen in het organisatie DNA.

Dit pleidooi sluit aan op de nieuwe Toezichtkaders voor Raden van Toezicht en Raden van Commissarissen. Het behoort tot de verantwoordelijkheid van de toezichthouders om toe te zien op een organisatiecultuur, die aansluit op de belangen van de stakeholders en daarmee op de strategie van de organisatie.

Harry de Ruiter MBA, auteur ‘Leiderschapskramp…een pleidooi voor vertrouwen en vernieuwing’.

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Werk aan de winkel bij ABN Amro..lees mijn artikel over de angstcultuur bij de bank en de rol van het management. Kennelijk blijft de bestuurlijke top buiten schot bij cultuurverandering. Nieuwe Corperate Code vraagt actief optreden van RvC. Ben benieuwd!
@ABN Amro
@Financieel Dagblad
@ Trouw
#leiderschap
#governance code
#angstcultuur

Het is niet aan de schorpioen om te veranderen, die zal ongeacht de omstandigheden of goede bedoelingen blijven steken. Het is aan de kikker om niet meer op de rug van de schorpioen mee te varen naar de overkant.

Met de tekst in de laatste alinea zou de indruk kunnen ontstaan, dat de toezichthouders slechts toezien en daarmee zich zelf buiten de cultuur plaatsen. Mijns inziens is het essentieel om uit te gaan van het denkkader dat de toezichthouders ook zelf de cultuur zijn, in wat ze doen en wat ze laten. Ze zijn niet alleen fotograaf. Ze staan ook zelf op de foto. Zeker ook voor de toezichthouders geldt het advies dat Marjan Haselhoff in haar bijdrage ‘Zo maak je je als leider misbaar’ geeft: verandering begint bij jezelf.

Beste Frans,

Beter dan jij zou ik het niet kunnen verwoorden oftewel ik ben het volledig met je eens. In mijn boek geef ik in lijn met jouw betoog ook aan, dat cultuur niet een te ‘managen’ object is, maar vooral ook de bril is, die we op hebben als we naar de organisatie in haar context kijken. De toezichthouders kleuren met hun kijk de cultuur in. De kracht van een sterk team zit dan ook in ‘meervoudig’ kijken.

Toezichthouders bepalen voor een deel de cultuur van organisaties door de wijze waarop zij zelf omgaan met bestuur en organisatie. Delen zij hun dilemma’s? Zoeken zij bij zaken die mis zijn gegaan naar schuldigen, of juist naar of er lessen worden geleerd? Zijn zij in staat om zodanig vertrouwen te geven dat bestuurders ook met hun dilemma’s bij hen aankloppen?

Daarnaast hebben toezichthouders dezelfde uitdaging als bestuurders: hoe staat het met de soft controls? Hoe weten we of de cultuur van de organisatie effectief en gezond is? Juist in de huidige dynamische tijd gaan ontwikkelingen sneller dan ooit en is de behoefte aan soft controls groter. Immers, we sturen steeds meer op gezamenlijke waarden om de dynamiek het hoofd te kunnen bieden. Dat verlangt een continu inzicht in de cultuur, in alle hoeken van de organisatie. Naar mijn ervaring is dat een grote uitdaging voor bestuurders en toezichthouders: hoe krijg je meer zicht op de cultuur zonder de mensen in de organisatie daar voor lastig te vallen met vragenlijsten?

Toon alle 5 reacties
x
x