Channels

De zoektocht van organisaties naar wendbaarheid en flexibiliteit‘
Alles stroomt’: de wereld die continu verandert vraagt wendbaarheid, maar hoe speel je daar als organisatie op in? Zes organisatieadviseurs gingen met tien organisaties in gesprek om te onderzoeken hoe zij als organisatie ‘wendbaar’ worden en waarom deze ‘weg naar wendbaarheid’ niet makkelijk is. Hoe vind je als organisatie bijvoorbeeld de juiste balans tussen vertrouwen geven en controle behouden? Lees hier de belangrijkste inzichten van het onderzoek.

De zoektocht naar wendbaarheid en flexibiliteit is een brede beweging en veel organisaties zijn hier op verschillende manieren mee aan de slag. Agile, Rijnlands organiseren, Scrum, Squads en Tribes zijn enkele voorbeelden van nieuwe werkwijzen of nieuwe organisatie-inrichtingen. Wij noemen deze beweging richting wendbaarheid ‘Vernieuwend Werken’. Vernieuwend Werken is het werken vanuit de bedoeling, ‘daar waar het werk oorspronkelijk voor bedoeld is’ . Door samen met je omgeving en klant te bepalen wat je als team wilt bereiken en daar het werk, en hoe we het werk organiseren, continu op aan te passen. Binnen dit soort organisaties is er ruimte om dynamische vaardigheden te ontwikkelen, met deze vaardigheiden kunnen organisaties zich van ‘binnen’ sneller aanpassen op de veranderingen van ‘buiten’.

Wendbaarheid en verandervermogen wordt ingeperkt door ‘overbeheersing’
In de grotere organisaties kan de drang naar controle leiden tot ‘overbeheersing’. Namelijk een beheersingssysteem wat aan de ene kant houvast biedt in een complexe omgeving, maar aan de andere kant de ruimte en flexibiliteit voor teams en bovenal het verandervermogen enorm inperkt. Dit zie je bijvoorbeeld terug in procedures die onnodig veel tijd vragen of de administratieve workload die afleidt van de interactie met de klant of cliënt. We zien dat met name deze grotere organisaties kunnen doorschieten in hun ‘systeemwereld’ wat hen verwijdert van hun daadwerkelijke ‘leefwereld’. Deze organisaties kunnen een waardevolle shift richting ‘wendbaarheid’ maken, namelijk van een systeemwereld die gebaseerd is op rendement, efficiency, effectiviteit, controle en wantrouwen naar een leefwereld die uitgaat van vertrouwen, kwaliteit, tijd, aandacht en keuzevrijheid. En zoals Wouter Hart het noemt ‘als organisatie terug naar de bedoeling’.

Lees ook:

Paradoxaal leiderschap


Ruimte voor de professional om te experimenteren brengt energie en innovatiekracht
Vernieuwend Werken brengt focus, een veranderde mindset en meer energie op de werkvloer. De focus op de klant zorgt voor een duidelijke richting; het goed en op tijd leveren van het product of service staat centraal. Hierbinnen is er voor de professional ruimte om zelf zaken op te pakken, te verbeteren en te experi¬menteren. Teams van professionals staan tenslotte dichtbij de klant en weten wat er speelt. Door deze ‘ogen en oren’ van een organisatie ruimte te geven kan er goed en snel worden gereageerd op de omgeving waarin de organisatie opereert. Daarnaast zorgt het bieden van ruimte en autonomie aan de professional voor een hogere betrokkenheid, trots en werkvreugde.
Cases van organisaties die Vernieuwend Werken, laten zien dat wanneer mensen hun eigen werk kunnen verbeteren er energie en innovatiekracht los komt. Medewerkers voelen zich meer betrokken bij hun werk. En betrokkenheid zie je terug in een lager ziekteverzuim en een hogere werknemertevredenheid. Binnen deze organisaties wordt vernieuwen een integraal onderdeel van het werk. Iets wat plezier geeft.

Vernieuwend Werken is geen one-size-fits all oplossing maar laveren tussen twee paradoxen
Er bestaat geen ‘one-size-fits-all’ oplossing waarmee organisaties de transformatie naar wendbaarheid kunnen maken. Het is daarmee ook niet eenvoudig. In het verlangen naar een andere manier van organiseren om wendbaar te zijn zien we twee paradoxen.

  • De eerste paradox is de top down – bottom up paradox. Vernieuwend Werken moet worden gefaciliteerd door het management (top-down) om de randvoorwaarden voor de opschaling ervan mogelijk te maken. Maar het initiatief en eigenaarschap voor het ontdekken van vernieuwende werkvormen en zelforganisatie ligt juist bij de werkvloer (bottom-up). Dit is de plek om Vernieuwend Werken kleinschalig en experimenterend te laten ontstaan.
  • Daarnaast speelt ook de vertrouwen – controle paradox. Bij Vernieuwend Werken moet de controle meer worden losgelaten, dát is de sleutel tot verbetering en innovatie. Aan de andere kant moeten resultaten worden gemeten om zicht op verbetering te houden, daarvan te kunnen leren en indien nodig om hierop te kunnen sturen.

Deze twee paradoxen zijn onderdeel van Vernieuwend Werken, het zijn altijd durende spanningen die elkaar nodig hebben. Het is dus niet een kwestie van top-down óf bottom-up, maar ‘en – en’. Als je als organisatie goed met deze paradoxen omgaat, creëer je een creatieve synergie wat zorgt voor meer energie en innovatiekracht onder professionals.

Meer informatie
Het betreffende onderzoek is hier te vinden.
Over de hantering van paradoxen: Sturen op Verantwoordelijkheid.
Over Vernieuwend Werken: Innovatief Organiseren.
Ervaringen en inzichten over Wendbaarheid.

Kennisbank onderwerpen:

Kennisbank onderwerpen:

 

Reageer

Na het plaatsen kunt u uw reactie nog 30 minuten aanpassen.

Reacties

Leuk en herkenbaar artikel, ik denk dat je in http://www.sturingenruimte.nl nog meer paradoxen tegenkomt rondom wendbaar organiseren.

Dankje Leo. Goed om te horen. Ik ga http://www.sturingenruimte.nl bekijken.

Dag Karien, goed artikel.Een artikel over het omgaan met de 11 grootste organisatie-paradoxen vind je bij https://www.managementsite.nl/concurrentiekracht-organisatieparadoxen-hoe-oplossen:

x
x